Daniel Maestro Sabino

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En el flujo esta el secreto del Toyota Production System, parte 2

En el post anterior hablabamos de dos maneras en la cual podemos ver el despilfarro de transporte A) la unidad que se lleva es cada vez ms grande, se ocupan cada vez ms espacios y se pasa a tener un almacn dentro de la fbrica. B) para hacer menos viajes, se emplean implementos cada vez ms grandes para mover productos, como los autoelevadores. La causa por la cual hay grandes stock en proceso y el lote a transportar es grande, se atribuye habitualmente a los tiempos extensos de puesta a punto. Hay numerosas causas que colaboran para que haya stock en proceso, sobreproduccin y deficiencias en el traslado interno de la mercaderia que impide el flujo. a.- seleccin inadecuada de los vehculos de transporte y los contenedores asociados a la carga. b.- la frecuencia y el tamao de los lotes a transportar dependen de los llamados de los clientes o presin de los vendedores, en vez de depender de estrategias de almacenamientos intermedios c.- creencia errnea en que los sistemas lean trabajan sin stock. d.- ampliacin de la lnea de productos ofrecidos en una gran variedad colores por ejemplo que requiere de implementos flexibles o instalaciones que tienen lotes mnimos de un tamao mayor a los promedios de ventas mensuales. e.- nula inversin en el estudio de los movimientos internos, formas de conteinerizacin y grado de apilabilidad de los componentes ( regularidad de formas). f.- infraestructura no acorde a las necesidades de planificacin de las rutas de entrega g.- layout no adecuado a la necesidad de movimiento de los vehculos, en funcin de su porte, pesos y radios de giro. h.- espacios destinados al almacenamiento en los sectores que dificultan el acceso con los implementos de manipulacin disponibles i.- aparatos de manipulacin generales, no adaptados a las necesidades de los productos que se elaboran y requieren fuerza fsica de los empleados j.- no distinguir entre lotes de fabricacin de lotes de transferencia. Estos puntos se basan en mi experiencia de trabajar en distintos tipos de industrias, con diferentes formas de productos y distintos origenes de su gerencia ( Multinacionales, Pymes, con gerencias amateurs o profesionales puestos a gerentes, pasando por emprendedores de origen o gente idnea en su tarea que va ascendiendo en los peldaos de la organizacin, por su desempeo o compromiso, no por el grado de conocimientos que se precisa para administrar una empresa, un sector o un grupo de empresas. Esto no es un tema menor, ya que la forma en la cual la gente aprende y hace sus experiencias determina la visin que tiene de las necesidades de conocimiento, aplicacin de nuevas prcticas en el rubro en el cual la empresa se mueve, influyen de modo notable en las estrategias de venta y de produccin. Tener o no flujo dentro de una empresa, se puede monitorear siguiendo estos 10 indicadores, que cualquier persona con inquietudes puede analizar y comparar. La forma luego de resolver el flujo requiere ms experiencia y prctica, que desafia las formas tradicionales habituales en las empresas. An aquellas derivadas del sector automotriz. No obstante se puede experimentar con tcnicas de organizacin de suministro de materiales aprendida a lo largo de aos de desarrollo de la humanidad ( no hace falta remontarnos a Napolen para saber de la importancia de la logstica para ganar una guerra) pero si se puede estudiar en otros rubros distintos a los del automotriz, como que se hace ante catstrofes, o como algunos jugadores del mercado hicieron en el caso de Amazo de copiar y contratar a personal de Wal_Mart para organizar sus almacenes y distribucin de libros. De lo que si hay que se concientes es de la limitacin a la exposicin de experiencias que hemos tenido, y debemos buscar en otros lugares buenas prcticas para investigar. Hace ms de 20 aos cuando entend la importancia del movimiento de materiales, lo v en los centros de distribucin de los supermercados, luego la industria automotriz me doto de herramientas para analizar y mejorar la performance de proveedores, que aseguraran el suministro de partes a sus ensambladoras. Pasado el tiempo les puedo decir, que hay muchos lugares con buenas prcticas para tener en cuenta, an aquellos que por su tamao no pareceran que podemos aprender algo.

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a.- seleccin inadecuada de los vehculos de transporte y los contenedores asociados a la carga. Ej: llevar todo con autoelevador, cuando no hay que levantar ninguna carga que requiera ese vehculo por se grand el peso o bien por tamao de lote de transporte excesivo. O se requiere de autoelevador porque se esta llevando una carga mas grande ( en peso y volumen) que lo requerido, en medio turno de trabajo. Se ve tambin un excesivo uso de los pallets para llevar cualquier producto, inclinando la torre del autoelevador, sin contenciones laterales ( solo por su propio peso). Es muy comn ver en lugares donde se pinta, tachos de pintura, convertidos en baldes, donde se ponen piezas salidas de plegado o balancines o se usan tachos disponibles para scrap que no tienen manijas y dificultan la manipulacin.

b.- la frecuencia y el tamao de los lotes a transportar dependen de los llamados de los clientes o presin de los vendedores, en vez de depender de estrategias de almacenamientos intermedios. Ej: la entrega de todos los productos tienen igual prioridad porque no hay estrategia de marketing sobre forma de producir ( made to order, made to stock MTO o MTS) asociadas a la logistica de entrega ( muchas empresas son sus propias distribuidoras con vehculos propios, con lo cual para aprovechar el viaje del camin propio, se introducen productos de baja rotacin en la lnea de produccin fuera de programa o requiriendo puestas a punto no optimizadas lo que hace que se adelante trabajo para compensar los tiempos muertos de las puestas a punto ) Que se ve? Productos en supermercados intermedios de distribucin ocupando los pasillos o en el almacen final.

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c.- creencia errnea en que los sistemas lean trabajan sin stock. Ej: Idem al caso anterior derivado de no tener desde las oficinas de produccin, una estrategia de MTO o MTS. No hay anlisis de la produccin que permitan separar para los distintos volmenes de venta, distintas estrategias de fabricacin y stocks intermedios. Foto de almacen de una de las plantas de Toyota. Dependiendo de la distancia, poltica de acuerdos de entrega del proveedor/es hay distintas cantidades por tipo de producto y oscilan entre 1semana a 1 mes.

d.- ampliacin de la lnea de productos ofrecidos en una gran variedad colores por ejemplo que requiere de implementos flexibles o instalaciones que tienen lotes mnimos de un tamao mayor a los promedios de ventas mensuales. Ej: Mayor variedad requiere que haya una velocidad de traslado entre los procesos y requiere adems que los productos ofrecidos tengan modos de traslados y almacenamiento en totes/ bins/ carros , compatibles con los medios de locomocin y que permitan llevarlos mezclados a los distintos procesos ( sino se precisarn multiples viajes ms distancias recorridas - y peor efectividad en el uso de los recursos ms caros). Ms variedad implica o mquinas flexibles o rpidas puestas a punto o espacio en los procesos o almacenes intermedios o de transferencia.

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e.- nula inversin en el estudio de los movimientos internos, formas de conteinerizacin y grado de apilabilidad de los componentes ( regularidad de formas). Ej: La industria automotriz invierte en conteiners para sus piezas y la de los proveedores, que luego son transportadas de diferentes maneras ( tuggers, autoelevadores forklifts- ) de acuerdo al tamao de conteiners y a la cantidad que estos duran en el puesto de trabajo ( lnea de ensamble o sectores de fabricacin). Las medidas ms comunes de bins son 400x600, 800x1200, 600x800, lo cual determina distintos tipos de arreglos de trenes con una determinada cantidad de vagones, ruedas y radio de giro. Trenes pequeos de vagone de 420x620, medios de 620x820 y grandes de 820x1220. El peso de cada bin, se trata que no exceda los 12kg. Si tenemos 10 autoelevadores, ocupados el 90% de su tiempo, la probabilidad de que la gente este esperando porque no hay autoelevadores disponibles es del 35%. Lo cual es evidente que a veces se refuerza la idea que hacen falta ms autolevadores, cuando en realidad lo que falla es la organizacin de los recursos.

f.- infraestructura no acorde a las necesidades de planificacin de las rutas de entrega Ej: sobre todo cuando las plantas aumentan en tamao y no hay posibilidad de establecer direcciones de entrega ( codificadas) porque no se ha grillado la planta. Las plantas fuera del sector automotriz, rara vez tienen un sistema establecido de direcciones ( lo cual es necesario para establecer las rutas de entrega, generar las tarjetas kanban de cliente-proveedor interno, y que despues servirn para equilibrar la produccin diaria. Dentro de la infraestructura podemos poner a racks, estanterias de flujo dinmico, totes y bins, junto a pasillos de un tamao acorde para hacer las rutas de entrega, con medios diferentes a los tradicionales autoelevadores. La diferencia sustancial entre plantas ordenadas, de las que no lo estn, es lo que ocurre para moverse detro de una villa miseria/fabela/chabola, de lo que ocurre con cualquier ciudad con avenidas, calles y veredas. En otro tipo de industria, el modo de transporte interno, no tiene un gran grado de desarrollo, lo que provoca grandes stocks en proceso. Alguna de las causas son debidas a pasillos de circulacin de medidas no apropiadas, con lo cual se maniobra con autoelevadores en espacios reducidos, porque el volumen a transportar y los pesos requieren de mquinas potentes que puedan mover esos bultos.Es el primer sntoma del pobre desarrollo de las tareas de movimiento interno. La falta de tuggers y carros asociados es otro sntoma importante y luego la cantidad de gente esperando para seguir sus tareas porque no llegan los autoelevadores.

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g.- layout no adecuado a la necesidad de movimiento de los vehculos, en funcin de su porte, pesos y radios de giro. Ej: Se observa en muchas plantas desniveles dciles de superar, lo que obliga a rodeos o caminos mas largos, pisos que no resisten la rodadura y frenado de medios ms pesados como autoelevadores o bien pisos que se rompen frente a racks cuando traccionan con ruedas macizas de elevadores manuales. Los desniveles son observables en plantas que crecen sin una planificacin previa y nivelacin del terreno ( por falta de recursos en sus inicios) y cuando el trabajo arrecia, los apuros hacen que se haga algo para salir del paso, que genera luego ms inconvenientes que soluciones. Lo he visto y padecido en empresas lderes en su rubro en distintos paises, derivado de los vaivenes econmicos de paises tercermundistas.

h.- espacios destinados al almacenamient en los sectores que dificultan el acceso con los implementos de manipulacin disponibles. Ej: El dimensionamiento de las zonas de entrada y salida de material en cada sector o puesto, tambin esta en funcin de cmo se haya armado el layout ( si por agrupamiento de mquinas, por proceso o bien por celdas, junto a la presencia o no de almacenes intermedios, hace ms fcil o difcil que los vehculos seleccionados, puedan circular y entregar la carga en cada puesto de trabajo Se sabe ver tambin plantas con disposiciones propias de arquitectos paisajistas, que le ponen verde alrededor de la planta, pero que no hay puertas y caminos de acceso, sino por pocos lugares que no siempre son coincidentes con las necesidades de los procesos tanto de entrega, como de almacenamiento o transporte entre sectores. Todo esto se complementa con la forma en la cual se disearon las plantas y el tipo de material con el cual se realizo, ya que hay estructuras premoldeadas en hormigon, que dificultan abrir puertas, portones para mejorar las circulaciones de modo de que los materiales puedan fluir dentro de la planta con facilidad.

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i.- aparatos de manipulacin generales, no adaptados a las necesidades de los productos que se elaboran y requieren fuerza fsica de los empleados. Ej: Empezas a ver que hay un problema de organizacin, cuando los de seguridad e higiene de la planta ( propios o contratados) pasan a ser los reyes y la gente anda con fajas para levantar pesos, zapatos con punteras ( muchas veces con nmero ms grande que los hace de aspecto payasesco) o barbijos / mscaras para humos). Si las cargas pesan ms de 12kg se precisa algn tipo de manipulador o balanceador para mover la carga. En el caso de productos difciles de manipular como tambores, carga a granel, barras de acero, cargas muy largas, se precisa de tener vehculos contenedores que faciliten su traslado. No pueden usarse medios generales de carga, como se hace con los pallets + autoelevador/zorra. Sin embargo uno puede ver en planta numerosos autoelevadores transportando pallets con carga, sin contencin lateral, sin por eso sonrojarse a los de SSHH. La respuesta que se obtiene es ms zapatos de seguridad. Una pavada total, que va en contra de la mejora contnua.

j.- no distinguir entre lotes de fabricacin de lotes de transferencia. Ej: Las estrategias de fabricacin, determinan si hay supermercados, donde estan ubicados, y por otro lado estas estrategias se deben poner en conjunto con la cantidad de productos a trasladar en cada ocasin. Que es lo que uno ve en las empresas, que demuestran que no se ha pensado en el flujo? Rara vez coincide el lote de fabricacin al de transferencia, lo que requiere que hay ms viajes, adems para aquellos casos en los cuales coincida, que halla una sincronizacin entre lo que se fabrica, con lo cual se precisa en el proceso siguiente ( en tiempos, cantidades y espacio ocupado). Dependiendo del tipo de industria, del tipo de mquinas y su tamao entre procesos que se siguen, habr que hacer o no una estrategia de supermercados o un espacio de almacenamiento temporal. Para la mayoria de los casos, el lote de fabricacin excede el lote de transferencia ( salvo para aquellos productos pequeos que se puedan enlazar en una celda) con lo cual se debe definir un mtodo que permita llevar ms de un producto a la vez. En escassimas oportunidades hay implementos que permitan mover varios pallets o cargas en trenes cuando estas superan los 12 kg. El tpico caso es en la industria del mueble donde se instalan via e-rulli con la poltica de lotes y colas, esperando ante las mquinas. He relevado de un proceso a otro en la fbrica #3 en tamao en Argentina, 3 semanas de espera de un proceso al siguiente.

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Cuando uno entra una planta y empieza a recorrerla, puede empezar a notar que hay cosas que no estn bien en sus prcticas de trabajo, que derivaran en que afecte luego al flujo de trabajo y con eso, los tiempos de entrega sern altos, el stock en proceso har rebalsar los puestos de trabajo y entre esas cosas ms notables que expresan la falta de una organizacin racional, es cuando los protectores personales se expresan en innumerables carteles dentro de la planta. Que significa esto, que en vez de tener aparatos para manipular la carga y no hacer fuerza, se cambian por exhortaciones a cuidados que las personas deben seguir, lo que demuestra una falta de interes en invertir en los medios necesarios y que a su vez mejoran la productividad. Podramos poner una regla: cuanto ms carteles de seguridad y precaucin haya dentro de un planta, peor es la conciencia sobre el tema de tener un equipamiento acorde a lograr rapidez y flujo contnuo. Esto dice ms que innumerables frases puestas en polticas de seguridad y calidad. Sin dudas que lograr el flujo es el objetivo del TPS, pero en el camino de lograrno, tendremos numeros temas para mejorar.

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