Establecimiento de la visin de la metodologa de reingeniera

Jeymi shirley bojorquez huanca

Etapa 3: Visin

En la etapa de Visin se identifican los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y retos actuales en los procesos. Tambin se producen medidas comparativas sobre el rendimiento del actual proceso, oportunidades y objetivos de mejora, una definicin de los cambios que se necesitan, y una declaracin de la visin del nuevo proceso.

Tarea 1: Entender el proceso actual

Entender la estructura del proceso:

Ampliar la comprensin de los aspectos estticos (los componentes) del proceso modelado en la etapa 2, identificando: las actividades y pasos del proceso, E/S y estmulos; las funciones y puestos de trabajo; las polticas aplicadas; as como, las tecnologas y sistemas usados en cada parte del proceso.

REINGENIARIA EN IBM - COBERTURA DE VENTAS DESARROLLADO EN LA ETAPA DE VISION

Antecedentes: Etapa de planificacin: En 1992, la compaa IBM llev a cabo un anlisis paraconocer la cobertura que daba al mercado empresarial espaol, que revelo que la compaa tena una buena relacin de la marca por parte de las grandes empresas y en el caso de la mediana y pequea empresa era tan bien un poco buena. Etapa de Identificacin: Se identific la necesidad de abarcar este mercado, aprovechar la buena relacin que se estaba teniendo. Tambin se identifica la necesidad de tener una buena relacin con los clientes, por lo tanto la compaa debe recurrir a otros modelos de comercializacin y de relacin para los clientes.

Puestos de trabajo: Puestos de trabajo que intervienen en el proceso de cobertura Cliente Vendedor Equipos de IBM

Entender la estructura del proceso actual:

Vendedor: Es la clave de la cobertura se les asigna un territorio y l se encarga de contactar al cliente visitndolo y manteniendo la comunicacin utilizando como herramienta tecnolgica de trabajo la telefona fija.

Cliente: Mantiene contacto con el vendedor solo al momento de comprar un producto de la empresa.

Equipos de IBM: Se encarga de elaborar nuevas formas de negocio y mejorar los tiempos de respuesta. El equipo es el conjunto de personas que tienen el papel de director de marketing, director de ventas que supervisan el trabajo del vendedor. El equipo informa y capacita a los vendedores con estrategias de marketing. El equipo toma la disposicin de asignacin de los vendedores a ciertos clientes. La herramienta tecnolgica usada es la computadora

Entender el flujo del proceso:

Ampliar la comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelado en la etapa 2, identificando: subprocesos y decisiones principales; inputs/outputs y estmulos; y medir los tiempos o ciclos del proceso. Se listan las entradas y rendimiento del proceso. Las entidades o cosas con las que los procesos tratan son de dos tipos: el primer tipo es fsico y de naturaleza relativamente estable. Incluye entidades como clientes, empleados, mquinas, y productos; el segundo tipo es de naturaleza transaccional e informativa. Incluye entidades como pedidos, facturas y pagos.

Entender el flujo del proceso: IBM

Mapa de proceso desde la captura de cliente y todo el proceso de venta interno:

Descripcin: Entidades del proceso: Fsico: Clientes Vendedor Producto Almacenero Cajero Computador Transaccional. Recibo Factura Boleta

Mapa de procesos de distribucin de la orden de pedido del cliente:

Descripcin: Entidades del proceso: Fsico: Clientes Producto Distribuidor Almacenero Repartidor Computador Telfono Transaccional. Recibo Factura Boleta Pedido

Identificar las actividades de valor aadido:

Evaluar el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo con el fin de identificar las actividades del proceso que aaden valor de aquellas que no lo hacen, y aquellas que son puramente de control interno

Identificar las actividades de valor aadido:

Actividad 1: Reforzar las campaas de marketing con una mayor Inversin y organizacin Actividad 2: Establecer cul es la mejor persona para atender a un cliente segn sus conocimientos. Actividad 3:Tiempo de espera para la entrega del producto, se sabe muy bien que al cliente no le gusta esperar, se deben evaluar formas de evitar perder a un cliente. Actividad 4: En el envo del pedido puede ser ms rpido, optimizando el proceso de recepcin, introduccin y aceptacin de los pedidos de los clientes. As las empresas pueden enviar ms pedidos con ms frecuencia. Actividad 5: La inspeccin de productos del almacn (bsqueda) no agrega valor a la empresa. Actividad 6: Aceptacin del cliente, estimular su aceptacin garantizndoles que reciba el 100 % de sus documentos de facturacin en un tiempo menor y reduciendo costos.

Tarea 2: Establecer medidas clave

Realizar Benchmarking del rendimiento.

con el fin de obtener ideas de mejora. La tarea consiste en identificar las compaas semejantes, determinar el rendimiento de su proceso y las principales diferencias con el nuestro y que influyen en el rendimiento del proceso y evaluar la aplicabilidad de esas diferencias en nuestros procesos.

Realizar Benchmarking del rendimiento: IBM

Segn el anlisis de algunos Competidores como (Toshiba, COMPAQ o HP) manifestaba que la cuota de mercado de estos creca considerablemente. IBM entonces orienta todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves Principales de la misma: La aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes El Centro de contacto con el cliente, un punto de contacto estratgico

Determinar los conductores de rendimiento.

Definir los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando: fuentes de problemas y errores, facilitadores /inhibidores, disfunciones / incongruencias, actividades fragmentadas o retrasos en informacin. Los procesos en la mayora de las organizaciones son acumulaciones en el tiempo de costumbres y prcticas, con un recubrimiento de sistemas y procedimientos. Los procesos Actuales asumen unos supuestos que a menudo ya no tienen validez y que a veces incluso no tenan validez cuando se hicieron.

Determinar los conductores de rendimiento: IBM

El contacto con los clientes; muy pocas veces un vendedor puede concretar hacer una cita con un cliente para ofrecer un producto. Por cada 10 visitas una venta de producto, la generacin de oportunidades es muy poca. Los clientes no disponen de tiempo para ir a comprar a un punto de venta. Los tiempos de entrega van de a 5 das dependiendo de donde se encuentre el cliente.

Estimar las oportunidades de mejora:

Identificar y estimar: grado de cambio/dificultad, beneficios/costes, soporte necesario, riesgo del cambio, y oportunidades a corto plazo. Tanto los beneficios y costes de oportunidad se expresan cualitativa y no cuantitativamente.

Estimar las oportunidades de mejora: IBM

Grado de cambio: Cambiar el sistema de cobertura tradicional en la que el vendedor presencial es la clave de las ventas de la empresa. Esto resulta es beneficioso para la empresa ya que al no haber visita presenciales, se evita gastar en costos de transporte, y documentos informativos. Mejorar el contacto con los clientes Riesgo del cambio: Cada vendedor tienen que adaptarse a las nuevas oportunidades. Encuestas a clientes, con datos no fiables. Oportunidad a corto plazo: Satisfaccin de los clientes al ofrecerles ms accesibilidad y un mejor tiempo de respuesta. Incremento de beneficios, optimizacin de recursos.

Tarea 3: Establecer la visin:

Visualizar el proceso ideal (externo):

Describir cmo funcionara el proceso para que todas las medidas de rendimiento externas (actividades que interactan con el cliente o proveedor, ya definidas) fueran ptimas.

Visualizar el proceso ideal (externo) IBM

El modelo de proceso de comercializacin funcionara de la siguiente forma: Modelo de tele cobertura: llevar una relacin con el cliente a travs de Customer contact center (centro de contacto con los cliente), un punto de contacto estratgico entre IBM y los clientes. Atender solicitudes de soporte tcnico, ventas e informacin va internet, fax, correo electrnico y videoconferencia

Visualizar el proceso ideal (interno):

Describir cmo funcionara el proceso para que todas las medidas de rendimientos internas (medidas ya definidas) fueron ptimas. Este paso repite el anterior, tratando a los participantes internos como clientes y proveedores, y describe tambin cmo se realizaran las funciones clave para lograr el rendimiento ideal.

Visualizar el proceso ideal (interno): IBM

Sincronizar el ciclo de ventas con el ciclo de compras del cliente, por ejemplo si el cliente tiene un ciclo de cuatro aos entre una compra y otra, durante ese periodo no es necesario que un vendedor lo visite con regularidad, sino que el especialista en tele cobertura el cual est en contacto con el todo el tiempo para cuidar la relacin y responder a sus necesidades, o bien identificar cuando est entrando a en un nuevo proceso de compra. Y es ah cuando ese especialista pasa esa oportunidad nueva de negocio al grupo idneo de la compaa, para que esta se aproveche hasta el final. Mayor gestin de oportunidades para obtener ganancias. Conjunto de recursos tcnicos y humanos bien aprovechados.

Integrar visiones:

Identificar si entre el proceso ideal externo e interno aparecen conflictos.

Integrar visiones: IBM

El centro de contacto con los clientes un autentico canal de venta y marketing remoto, que es el corazn de todo el sistema. Recibir gran demanda tanto de los clientes como de los socios comerciales de la empresa, empleados y pblico en general. Garantizar la presencia de los profesionales ms especializados para atender a un potencial cliente cuando sea necesario.

Definir sub visiones.

Dividir en fases (si es posible) para conseguir resultados de forma escalonada a lo largo de varios aos. Se examina el tiempo para materializar la visin y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Cada subvisin, si se define, se asocia a metas de rendimiento.

Definir sub visiones. IBM

El cliente se encuentra satisfecho por el servicio que brinda IBM, adems de su atencin por tele ventas. El vendedor de tele cobertura tiene un amplio nmero de oportunidades definidos por un territorio por lo que es responsable y tiene objetivos que determinaran su desempeo. Anlisis de recogida de informacin, a cada cliente se le enva informacin solo la que le puede interesar.

Gracias

por su atencin