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PLANEJAMENTO ESTRATGICO INDUSTRIAL

CONCEITOS E DEFINIES
Prof. Marcello Astuto

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

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Origem
A palavra estratgia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exrcito) com ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente a funo do general do exrcito. Em virtude das suas razes militares, a estratgia geralmente definida como a disposio das tropas com vista a alcanar a vitria sobre o inimigo.
A estratgia concebida pelo general traduz-se depois num plano de campanha que determina as aes ofensivas e defensivas a levar a cabo. No clssico livro A arte da guerra (Sun Tzu, dos bons guerreiros no psicolgicas de esperteza e As vitrias 1995), diversas nuances so notadas pelaconceitos e prticas de batalha so exploradas: pela coragem. Suas vitrias na batalha no so um golpe de sorte. Suas vitrias no so golpes de sorte porque eles se posicionam onde com certeza vencero, impondo-se sobre os que j perderam(Sun Tzu).

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Origem
De igual modo, no meio empresarial, a estratgia freqentemente conotada com a formulao de um plano que rene, de uma forma integrada, os objetivos, polticas e aes da organizao com vista a alcanar o sucesso.

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Definie s um modelo de deciso, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propsito organizacional em termos de Misso, Viso, Valores, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos; v Delimita os domnios de atuao da Instituio; v Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio; v Engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.

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Conceitos
Plano que integra os principais objetivos, polticas e seqncias de aes num todo coerente. (James Brian Quinn) Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos bsicos da empresa so alcanados. (William Glueck) Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre a competio. (Kenichi Ohmae)

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Conceitos
Padro de objetivos e principais polticas para os alcanar, expressos de maneira a definir em que negcio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser. (Kenneth Andrews) Padro num conjunto de decises e aes. (Henry Mintzberg) Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento. (Michael Porter)

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Benefcios
P

Aumenta a capacidade gerencial para tomada de decises Melhora a comunicao Promove uma conscincia coletiva Proporciona uma viso de conjunto Melhora o relacionamento da organizao com seu ambiente interno e externo Oferece uma direo nica para todos Orienta programas de qualidade

P P P P

P P P

Maior delegao

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Objetivo Maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas.

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Consequncias
O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso.

Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.

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Condies

A CONSCINCIA DE SUA NECESSIDADE; A DECISO PELA SUA UTILIZAO; O ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREO; A PROMOO DE UM CLIMA PROPCIO; O CONCENTRAR NAS INFORMAES RELEVANTES;

A PARTICIPAO ORGANIZADA.

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O PLANEJAMENTO no implantvel por meio de simples modificaes tcnicas nos processos e instrumentos decisrios da organizao.
uma conquista organizacional que se inicia com mudanas conceituais dos gestores, resultando em novas formas de comportamento administrativo, alm de novas tcnicas e prticas de planejamento, controle e avaliao.

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Processo de mudana
Q U A L I F I C A R Planejamento de Gesto TRABALHAR (FAZER) Planejamento Desejado

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FUTURO

DIA-A-DIA

O PLANEJAMENTO NO DIZ RESPEITO A DECISES FUTURAS, MAS S IMPLICAES FUTURAS DE DECISES PRESENTES.
Peter Drucker

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Dimenses Organizacionais Planejament Implementa
o
Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das reas

o
Organizar dados

Control e
Mensurar os resultados

Analisar os dados

Avaliar os resultados

Implantar decises

Adotar aes corretivas

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DEFINIO DO NEGCIO Etapas do Planejamento Estratgico MISSO VISO DE FUTURO VALORES

FATORES CRTICOS DE SUCESSO


DIRETRIZES

METAS AES COMPARTILHADAS


ORAMENTO

CONTROLE E AVALIAO

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As empresas so organismos com vida transformao, sujeitos as leis do mercado.

Por que uslo? prpria, em constante

Quanto mais livre e dinmico este mercado for, mais forte e resistente estas empresas sero, pois tero que conviver diariamente com oportunidades e ameaas ao seu desempenho produtivo. Nos EUA a vida mdia de empresas de capital aberto de 45 anos, e das empresas familiares de 24 anos.

Das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em 1973, apenas 223 empresas (44,6%) sobreviveram at o ano de 1992. Das que sobreviveram, apenas 95 delas (19%) melhoraram de

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Por que uslo? O que levou estas empresas a desaparecerem?
Uma parte desta resposta pode estar associada fatores externos a empresa;

Porm, um outro lado est relacionado a como as empresas administram seus recursos financeiros, tecnolgicos e de gesto para fazer frente as ameaas do mercado.

Um ponto importante desta discusso est ligada administrao, ou no, dos preos dos produtos ofertados ao mercado: Preo = Custo + Lucro (economias fechadas) Lucro = Preo - Custo (globalizao)

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Por que usDentro desta nova tica de concorrncia importante notar duas lo?
mudanas radicais ocorridas no comportamento do mercado brasileiro:
A reduo das margens de lucro. Segundo o BNDES, entre 1990 a 1995, dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles apresentaram redues nas suas margens de lucro, que coincide com a abertura da economia brasileira. Nos setores de eletroeletrnico, txtil, vidro, motores e autopeas as margens caram de 30% a 50%.

As fuses e aquisies estratgicas entre empresas. Em 1994 houve 175 transaes de F&A. Em 2007, este nmero

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A perda do poder de competitividade deve-se em grande parte obsolescncia das prticas gerenciais e tecnolgicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuda a cinco pontos bsicos:

Por que usdas lo? empresas nacionais

I. Deficincia nas medidas de desempenho; II. Negligncia com consideraes tecnolgicas; III. Especializao excessiva das funes de produo sem a devida integrao; IV. Perda de foco dos negcios; V. Resistncia e demora em assumir novas posturas produtivas.

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E ESTRATGIA INDUSTRIAL
MISSO

ESTRATGIA CORPORATIVA

ESTRATGIA COMPETITIVA

ESTRATGIA FUNCIONAL Finanas Plano Financeiro Marketing Plano de Marketing Produo Plano de Produo

TTICAS Sistema Financeiro Sistema de Marketing Sistema de Produo

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Definio de uma estratgia produtiva

Prioridades dos critrios de desempenho Estratgias de Produo reas de deciso Polticas da Produo

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Critrios estratgicos da produo


Devem refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fieis empresa.
Critrios Custo Qualidade Desempenho em entrega Flexibilidade Descrio Produzir bens a um custo mais baixo do que a concorrncia Produzir bens com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens melhor que a concorrncia Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados

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Critrios estratgicos da produo


Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras estruturais que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscar atingir em cada um dos critrios de desempenho citados, utilizando-se dos trade offs, ou seja, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro; Atualmente porm, com os modernos conceitos de produtividade associados filosofia JIT/TQC, mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de quais so qualificadores e quais so ganhadores de pedidos.

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reas de deciso na indstria


reas de deciso Instalaes Descrio Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, grau de especializao, arranjo fsico, e forma de manuteno Que nvel, como obt-la e como increment-la Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la O que a empresa ir produzir internamente, o que ir terceirizar e qual poltica implementar com fornecedores Qual a estrutura organizacional, formas de controle das atividades e comunicao, nvel de centralizao

Capacidade de produo Tecnologia

Integrao vertical

Organizao

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reas de deciso na indstria


reas de deciso
Recursos Humanos

Descrio
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, moticar e remunerar a mo-de-obra Atribuio de responsabilidades, que controle, normas e ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de comparao

Qualidade

Planejamento e Controle Que sistema de PCP empregar, que poltica de da Produo compras e estoque, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles Novos Produtos Com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos

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E ESTRATGIA INDUSTRIAL

A dinmica da estratgia industrial