INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

PRIMERA PARTE

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

“Cualquiera puede ponerse furioso...eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta... eso no es fácil” (Aristóteles, Ética a Nicómaco)

ANTECEDENTES

INTELIGENCIA SOCIAL: Thorndike en 1920 la define como la habilidad de comprender y manejar a los hombres y mujeres cuya base principal era el sentido de la empatía, habilidad necesaria para vivir y sobrevivir en este mundo individualizado. INTELIGENCIAS MÚLTIPLES: Gardner replantea el concepto tradicional de inteligencia

INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL: es el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta. INTELIGENCIA INTERPERSONAL: se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado.

ORIGEN DEL TÉRMINO “INTELIGENCIA EMOCIONAL”

Salovey y Mayer, en 1990, definieron la inteligencia emocional por primera vez como un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y las de los demás, discriminar entre ellas y usar la información afectiva para guiar el pensamiento y las acciones de uno.

MODELO DE HABILIDADES DE SALOVEY Y MAYER
1)

2)

3)

4)

Percepción, valoración y expresión de las emociones: señales no verbales, empatía… Facilitación emocional de actividades cognitivas: creatividad, resolución de problemas... Comprensión y análisis de la información emocional: relaciones, causas, consecuencias… Regulación y manejo de las emociones: distinción entre emoción y conducta

REUVEN BAR-ON

Componentes factoriales -Intrapersonales: autoconcepto, autoconciencia, asertividad… -Interpersonales: empatía, relaciones interpersonales… -Adaptabilidad: flexibilidad, resolución de problemas… -Manejo del estrés: tolerancia, control de impulsos -Estado de ánimo y motivación: optimismo, felicidad…

DANIEL GOLEMAN

La Inteligencia Emocional (1995) Inteligencia emocional vs inteligencia cognitiva ¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?

DANIEL GOLEMAN

¿Por qué no siempre el alumno más inteligente termina siendo el más exitoso en cuanto a resultados académicos?

¿Por qué algunas personas, con alto coeficiente intelectual y que destacan en su profesión, no son capaces de aplicar esta inteligencia en su vida privada?

SEGUNDA PARTE

BASES NEUROFISIOLÓGICAS DE LAS EMOCIONES: EL CEREBRO EMOCIONAL

LeDoux
“La emoción es más potente que la razón”

La „emoción‟ no se corresponde con un proceso cerebral separado e independiente, sino que es el resultado de múltiples mecanismos cerebrales que pueden ser distintos en emociones diferentes. En la emoción existe unos mecanismos cerebrales inconscientes, y una INTERPRETACIÓN consciente de dichos mecanismos.

Sistema Límbico, Amígdala, Neocórtex y emociones

El sistema límbico es un sistema formado por varias estructuras cerebrales que gestionan respuestas fisiológicas ante estímulos emocionales.

Sistema Límbico, Amígdala Neocórtex y emociones

Es el responsable principal de la vida afectiva. Las funciones principales del Sistema Límbico son: la motivación por la preservación del organismo y la especie, la integración de la información genética y ambiental a través del aprendizaje, y la tarea de integrar nuestro medio interno con el externo antes de realizar una conducta.

Amígdala

La amígdala cerebral es una masa con forma de dos almendras que se sitúan a ambos lados del tálamo, en el extremo inferior del hipocampo. Cuando es estimulada eléctricamente, los animales responden con agresión, y cuando es extirpada, los mismos se vuelven dóciles y no vuelven a responder a estímulos que les habrían causado rabia; también se vuelven indiferentes a estímulos que les habrían causado miedo o respuestas de tipo sexual. con ello la amígdala se encarga de orientar a las emociones

Neocórtex

Es la parte del Lóbulo frontal que se encuentra frente al área motora, además de relacionarse con pensar en el futuro, hacer planes, y realizar acciones, está también vinculada a las mismas vías de dopamina que el área tegmentaria ventral, aunque se encuentra fuera del sistema límbico al ser un área evolutivamente reciente. La evolución del cerebro dio un salto cuántico. Por encima del bulbo raquídeo y del sistema límbico la naturaleza puso el neocórtex, el cerebro racional.

El sistema límbico y las emociones

El sistema límbico juega un papel muy importante en nuestra vida, ya que es el asiento anatómico del cerebro emocional.

TERCERA PARTE

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMPETENCIAS PERSONALES

AUTOCONOCIMIENTO

Consiste en reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece Conocer nuestros estados internos, y los recursos para manejarlos
Posee una fuerte relación con competencias como la autoconfianza y la autoeficacia

AUTOCONOCIMENTO
Autovaloración Autocrítica Reconocimiento de puntos fuertes y débiles Optimización de virtudes “Sacar el máximo partido y minimizar la repercusión de las carencias”

AUTOCONTROL

Manejo adecuado de las emociones No se refiere a la represión sistemática de las mismas, sino a su expresión (o inhibición) en los momentos adecuados Basado en la detección precoz, se manifiesta mediante la capacidad de afrontamiento Relacionado con competencias como la flexibilidad y adaptabilidad

AUTOCONTROL
“Sin el gobierno suficiente de nuestras emociones estaremos condicionados constantemente por los sentimientos que nos causen los demás; y, por tanto, no seremos libres y dueños de nuestras propias decisiones”

AUTOMOTIVACIÓN

 

Actitud positiva para la consecución de nuestros objetivos Basada en una adecuada definición de objetivos Elementos motivadores propios (motivación intrínseca) o externos (motivación extrínseca) Relacionado con competencias como el compromiso o la iniciativa

AUTOMOTIVACIÓN
Un ejemplo de teoría motivacional
PIRÁMIDE DE MASLOW

COMPETENCIAS SOCIALES

EMPATÍA

 

Ser capaz de reconocer los sentimientos y emociones en los demás Importancia del componente no verbal Constituye una de las bases de la interacción Relacionada con competencias como la comprensión interpersonal y la orientación al cliente

EMPATÍA

“Valorar las cosas desde el punto de vista de nuestro interlocutor, para así complementar nuestra propia perspectiva”

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES

    

Asertividad: expresión de sentimientos, actitudes y deseos propios, respetando los mismos en los demás Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión. Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES
ESTILOS DE RELACIÓN

AGRESIVO
PASIVO ASERTIVO

YO SÍ estoy bien NO estoy bien SÍ estoy bien

TÚ NO estás bien SÍ estás bien SÍ estás bien

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES
HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA

Parafraseando Pidiendo clarificaciones Resumiendo Realizando conclusiones

CONCEPTOS

Emoción: es generada por una circunstancia específica EMOCIONES BÁSICAS Alegría, tristeza, ira, asco, miedo, sorpresa

Importancia de la EXPRESIÓN FACIAL

CONCEPTOS

Estado de ánimo: enmarcan las conductas desde las cuales realizamos nuestras acciones
“Cuando estamos en un determinado estado de ánimo, nos comportamos dentro de los parámetros que tal estado determina en nosotros” Sirven para conformar el mundo que nos rodea

ALGUNAS IDEAS…

“La alegría del alma forma los bellos días de la vida'. Sócrates (s. VI a. C.) El buen humor favorece la capacidad de pensar con flexibilidad y con mayor complejidad

ALGUNAS IDEAS…

 

Procesos dinámicos-------capacidad de aprendizaje Variaciones-------percepción y manejo de los cambios-------capacidad de adaptación Establecimiento de líneas base------feedback bidireccional entre mundo exterior y mundo interior

CUARTA PARTE

BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

NIVEL PSICOLÓGICO

El autoconocimiento nos permite saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones Tener una idea realista de nuestras habilidades y una sólida confianza basada en uno mismo nos permite mejorar nuestros puntos débiles y potenciar nuestras virtudes

NIVEL PSICOLÓGICO

Mejora la autoestima y favorece el equilibrio emocional: mayor serenidad y menor tensión
Mejora la calidad del afrontamiento y hace más difícil que una situación complicada nos supere Es un freno al desarrollo de psicopatologías

NIVEL PSICOLÓGICO

EN RESUMEN, AUMENTA EL BIENESTAR PERSONAL

NIVEL FÍSICO

Conocer nuestras necesidades nos permite orientarnos hacia una vida más sana, que esté de acuerdo con nuestras capacidades “ Hoy sabemos que, cambiando de forma de pensar, cambiamos los circuitos cerebrales. Las personas ancladas en una mentalidad negativa favorecen la muerte neuronal, y aquellas que han decidido enfocarse en lo positivo generan nuevas neuronas a partir de células madre cerebrales” (Dr. Mario Alonso Puig)

NIVEL FÍSICO

Menor consumo de drogas
Desarrollo y hábito de conductas saludables Mayor atención a la prevención en materia de salud

NIVEL MOTIVACIONAL

Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones
El afán de triunfo nos permitirá esforzarnos por mejorar o cumplir una norma. Tenderemos a buscar los objetivos con tenacidad pese a los obstáculos y los reveses.

NIVEL MOTIVACIONAL

Fomenta el entusiasmo para iniciar y lograr proyectos, o para disfrutar más plenamente de los sucesos más trascendentes de una vida
Evita el conformismo sistemático y el anclarnos en rutinas insatisfactorias, ante las que el esfuerzo por cambiarlas suponía mayor impedimento que las consecuencias positivas del posible cambio

NIVEL SOCIAL

Desarrollar la empatía nos permitirá comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenas y mejorar la manera de interactuar en las relaciones Ayudar a los demás a desarrollarse y fomentar sus aptitudes, aprovechando la diversidad a través de los diferentes tipos de personas

NIVEL SOCIAL

Hace que las relaciones sociales sean más armoniosas: familiares, amistades, de pareja
Búsqueda activa de situaciones sociales que generan enriquecimiento personal

NIVEL ORGANIZACIONAL

  

Orientación hacia el servicio, desarrollando la capacidad de prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Otorga capacidad de influencia y liderazgo: podremos inspirar y guiar a nuestro equipo Manejar de manera eficaz los conflictos, negociar y resolver los desacuerdos. Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales

NIVEL ORGANIZACIONAL

 

Fomentar la colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas Aumenta el compromiso con los objetivos de la empresa Mejora el clima laboral y la satisfacción personal, y por tanto se reducen el absentismo y la rotación laboral

QUINTA PARTE

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN
Antes, primaba una visión economicista que reducía a las relaciones laborales a conexiones estrictamente utilitarias entre agentes.
Hoy, ya nadie duda de que la personalidad de los empleados es un determinante clave de su desempeño.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN
La correcta lectura del lenguaje corporal y el adecuado manejo de las emociones pueden ser factores fundamentales a la hora de lograr que las cosas efectivamente se hagan en las organizaciones. Los ejecutivos más efectivos suelen ser aquellos "emocionalmente inteligentes". Mientras tanto, otros trabajadores muy capaces suelen fracasar por carecer de esta habilidad.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN
El control de las emociones en el puesto de trabajo, tiene consecuencias positivas tanto a nivel personal y organizacional; igualmente, el no control de nuestras emociones e interpretación de las de los otros puede tener consecuencias negativas en los ámbitos personal y organizacional

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN

La literatura actual muestra que el afecto importa porque “los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, también llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los demás”. Donald Gibson Dolan School of Business, Universidad de Fairfield.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Existe además el efecto contagio, por el que las emociones, tanto positivas como negativas, se extienden dentro del equipo o grupo de trabajo, p.ej. motivación VS desánimo. En definitiva todos somos conductores de emociones, y éstas se reflejan en nuestro trabajo y en la organización.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN
 

Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos: Emociones puntuales de corto plazo, como la alegría, la ira, el miedo y la indignación. Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo más y no están necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede estar de buen o de mal humor. Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la vida. “Siempre es tan alegre”, o “Siempre mira el lado negativo”.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
DEFINICIÓN

El comportamiento es motivado, es decir, que en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

En todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del comportamiento.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
Conocer las motivaciones, nos ayudará a comprender el sentido de la conducta de nuestros empleados y a orientar su desarrollo profesional hacia aquellas áreas que resulten más satisfactorias para el empleado dentro de la estrategia y objetivos de la organización.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
TÉCNICAS
A través de la observación diaria y de la información obtenida en las reuniones tanto de equipo como de evaluación de desempeño individuales, podemos obtener información objetiva, tanto directa como indirecta de la motivación de los empleados, que además queda reflejada en documentos.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
Huse y Bowditch, destacan que la motivación para el trabajo comprende una compleja interrelación entre variables, como: - Expectativas personales, cuya naturaleza y fuerza varían de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo. - Recompensas, la percepción del individuo de potenciales satisfactorios en la situación.

- Relaciones, la percepción del individuo de posibles recompensas para sus resultados.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
Es decir, que siempre que pensemos en la motivación en el trabajo, tenemos que pensar de forma relativa a las compensaciones y refuerzos, además de en la motivación personal, y en las diferencias individuales entre la percepción de los refuerzos por cada uno de los empleados.

DETECCIÓN DE MOTIVACIONES
REFUERZO Y RECOMPENSAS

ASPECTOS PERSONALES

DEFINICIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

MOTIVACIÓN: Satisfacción de necesidades personales siguiendo la pirámide de Maslow.

CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE

BUEN TRATO EN EL TRABAJO
Pequeños detalles, hacen que el entorno laboral varíe de forma exponencial. El ambiente laboral es algo que creamos entre todos en el día a día y en cada una de nuestras acciones y comunicaciones, y que todos tenemos la capacidad de modificar.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO
DECÁLOGO
1.

Saluda con naturalidad, energía y cordialidad, nunca con desgana. Presenta al comienzo del día siempre tu mejor rostro Define qué necesitas, a quién pedir qué y cada cosa de una en una, a su debido tiempo: El saber qué es lo que se quiere y pedirlo en tono moderado y amable facilita la relación con las personas. Da las gracias, sonríe cada vez que puedas. La sonrisa tiene un efecto contagioso. Observa, escucha y no te adelantes a las circunstancias y acontecimientos. Las preconcepciones pueden arruinar una comunicación eficaz.

2.

3.

4.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO
5.

Acepta a los demás como son, y no participes en rumores y calumnias.

6.

Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo y estamos en un continuo proceso de adaptabilidad con los otros y su naturaleza, por lo que debemos aprender a integrarnos (formar un equipo), para llegar más rápidamente a las metas.
Mantén una mentalidad positiva. Relaciónate con todos, exprésate libremente y siempre habla bien de tus compañeros o relacionados. El que hables bien de los demás, habla bien de ti y genera confianza

7.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO
8.

No todo tiene respuesta y nombre. Hacemos o deshacemos las cosas por juicio propio, llevados por el instinto o por un impulso. Acepta tus errores y acepta los de los demás. Confía en lo que sabes hacer y no tomes decisiones cuando estés en tu peor estado de ánimo. Las decisiones más acertadas se toman con cabeza fría, en un ambiente relajado y sin ningún tipo de presión
El rendimiento, el sentido de humanidad y la productividad, están asociados directamente con el entorno social en que se desenvuelve el trabajador. ¿En medio de qué ambiente laboral te mueves tú?

9.

10.

REFUERZO POSITIVO

Basta con decirle a alguien que ha hecho un buen trabajo cuando lo ha hecho. O dar las gracias cuando, por ejemplo, alguien ha realizado un trabajo especial que no era su responsabilidad o estaba fuera de su horario laboral. Di “buen trabajo, bien hecho”, da las gracias cuando toque, no te cuesta nada. Este tipo de acciones contribuye a crear un buen ambiente y a que la gente se sienta valorada. Además, en ocasiones, es importante hacerlo en público, delante del resto del equipo o del resto de la empresa. A todos nos gusta que nos feliciten por un trabajo bien hecho. Pero no nos debemos quedar ahí, lo interesante es dar un paso más allá. Siempre que puedas intenta juntarte con la persona en cuestión y explicarle por qué crees que lo ha hecho bien, qué acciones concretas te han parecido más acertadas de su trabajo y que en el futuro esa es la forma de hacer las cosas que te gustaría seguir viendo.

 

REFUERZO POSITIVO
Para ser realmente útil, el reforzamiento debe cumplir unas bases:

Debe ser adecuado al trabajo realizado, es decir, que merezca esa felicitación. Debe ser equitativo a todo el equipo, es decir, que debes aplicarlo a las personas implicadas en esa labor, sin olvidarte de nadie y debes darlo a todos los miembros del equipo sin favoritismos. La intensidad del refuerzo, debe ser proporcional a la importancia y repercusión de la tarea o acción realizada.

REFUERZO POSITIVO
Un refuerzo positivo, puede ser no sólo una felicitación, si no también puede ser cualquier otra acción incluida dentro del plan de compensación y beneficios (p.ej. una comisión mayor), Sin embargo, las personas, no solo valoramos la gratificación, sino también el reconocimiento social que el refuerzo supone ante nuestro equipo de trabajo. Reunirte con tu colaborador y hablar acerca de los logros alcanzados y reforzarlos, es también la mejor base para hablar de los aspectos a mejorar y cómo realizarlo, una vez el colaborador ha percibido que se valora su aportación y trabajo dentro del equipo.

REFUERZO POSITIVO
La aplicación del refuerzo siempre debe estar asociada a la aportación, es decir que es necesario incluir no sólo la felicitación, sino por qué ha sido importante para la consecución de los objetivos, de forma que sirva a la vez como refuerzo a acciones positivas futuras de cara a la obtención de resultados. EJEMPLO: “ Quiero felicitarte por el buen trabajo que has realizado, gracias a ello, hemos conseguido que el proyecto finalizase a tiempo”

COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL
Las emociones, no siempre las transmitimos de forma verbal, muchas veces, un ceño fruncido comunica un estado de ánimo mucho más allá de las palabras, o una mirada mucho más que un comentario.

El lenguaje no verbal suele ser más difícilmente controlable por todos que el lenguaje verbal, y mucho más fiable a la hora de la interpretar el estado anímico de los demás; es decir, que alguien nos puede decir que está muy bien, pero su rostro ojeroso durante días, nos refleja otro escenario.

COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL

Usualmente, tendemos a interpretar los estados de los demás en base a la interpretación conjunta de ambas señales, aunque en rasgos generales, la interpretación del lenguaje no verbal es mucho más fiable que la del verbal. Si existe inconsistencia entre ambos, suele producirse un predominio de la importancia asignada a la comunicación no verbal

COMUNICACIÓN VERBAL
Requisitos para una buena comunicación oral:
   


Mensaje ordenado y conciso. El mensaje tiene que ser claro y específico Transmitir credibilidad y fiabilidad. Tener gran riqueza de vocabulario Elegir el momento oportuno para la comunicación Adaptación del mensaje al contexto del receptor.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Factores del lenguaje verbal. Forma de decir el mensaje El tono. Sirve para expresar una gran variedad de emociones, actitudes, estados de ánimo y enfatizar palabras o frases, que refuerzan la exposición El volumen. Se refiere a la intensidad con que se habla, es decir, si pronunciamos más o menos alto o bajo. El volumen que se debe adoptar dependerá de la situación en la que nos encontremos. La pronunciación. Es la articulación clara y correcta de los fonemas que se utilizan. Se debe evitar, principalmente, emplear sonidos equivocados. Una pronunciación mala hace perder la atención del que nos está escuchando y, en el sentido opuesto, una pronunciación excesivamente marcada produce una impresión desagradable al que escucha.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Los silencios. Cuando se habla, se hacen pequeñas pausas que:  Marcan el final de una frase.  Enfatizan una palabra o idea importante en medio de una frase.  Sirven para pensar en lo que se va a decir más tarde.  Crean expectación acerca de lo que sigue. Ritmo o fluidez. Es el discurrir de las palabras en el mensaje.  El ritmo excesivamente lento provoca desinterés, aburrimiento y monotonía.  El ritmo muy rápido provoca errores de pronunciación; distorsiona el mensaje; agobia al receptor; impide matizar y resulta también monótono.

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Factores de comportamiento

La expresión facial. El rostro es una gran fuente de datos en la comunicación no verbal. La expresión de la cara va a reflejar el estado emocional, actitudes y estados de ánimo tales como alegría, tristeza, miedo, asco, desprecio, frustración, aburrimiento, perplejidad, etc. La postura. Indica actitudes y sentimientos hacia uno mismo y los otros (amistad/hostilidad, superioridad/inferioridad...). La mirada. Dentro de las expresiones faciales prestamos especial atención al significado de la mirada. A través de ella expresamos emociones, deseo de establecer relaciones, o de no establecerlas. Cuando conversamos, miramos alternativamente al otro y la mirada actúa como una especie de interruptor que indica al interlocutor su turno para hablar.

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Factores de comportamiento

Los gestos. Al hablar de gestos nos referimos a movimientos breves y transitorios de partes específicas del cuerpo. Se realizan básicamente con los brazos, manos, hombros y cabeza: “El cuerpo es silencioso pero no mudo”. o Reflejar estados emocionales. o Enfatizar mensajes verbales. o Expresar visualmente algo que se está diciendo. o Regular el flujo de la conversación. La proximidad espacial entre los interlocutores: dependerá de la relación que tengamos con el otro y de la clase de información que transmitimos. La apariencia personal. Un aspecto pulcro transmite orden, serenidad y eficacia profesional.

COMUNICACIÓN NO VERBAL
Funciones de la comunicación no verbal
  

 

 

Enfatizar el lenguaje verbal. Expresar sentimientos y emociones. Indicar los sentimientos que nos produce nuestro interlocutor. Confirmar o contradecir la comunicación verbal. Orientar la forma en la que el mensaje verbal será interpretado. Sustitución de palabras. Regular la comunicación

NEGOCIACIÓN Y PERSUASION

La persuasión es una acción que se ejerce para modificar un comportamiento, una actitud, o una preferencia de otra persona, y forma parte de la vida cotidiana. Tú persuades todos los días: · Dando el ejemplo. · Explicando razones y argumentos. · Motivando por cuestiones materiales o emocionales. · Apelando a los sentimientos. La negociación es el complemento de la persuasión. Negociar es establecer una relación entre dos o más personas, para lograr un acuerdo basado en el intercambio de posiciones, bienes, servicios o dinero; con el fin de obtener beneficios mutuos.

NEGOCIACIÓN Y PERSUASIÓN

La persuasión tiene que ver con aspectos emocionales, el momento de persuadir es indicado para: · Sondear necesidades, intereses y deseos para comprender al interlocutor. · Inspirar el deseo de mejorar. · Evidenciar las ventajas y beneficios que puede obtener, para sí mismo y otras personas.
La negociación trata los aspectos duros de la interacción cuando se habla de compromisos, obligaciones, lo que hay que dar y lo que se espera recibir.

PERSUASIÓN

Momento de confianza. Apertura y empatía con la otra persona, gana su confianza y aceptación. Demuestra seguridad en tus conocimientos y capacidades.
Momento de sondeo. Detecta sus intereses, deseos y necesidades en relación a lo que deseas que haga, haz preguntas y deja que hable. No contradigas, no discutas ni confrontes. Momento de intercambio. Presenta tu propuesta. Busca los puntos de afinidad entre lo que obtuviste en el momento de sondeo y tus propias necesidades. Maneja preguntas para inducir a que la otra persona descubra la forma de modificar su conducta para aceptar tu propuesta. La clave es: “No me digas por qué no se puede hacer, busquemos cómo SÍ hacerlo”

PERSUASIÓN
Lo que NO debes hacer:
 


Mal aspecto, vestimenta inadecuada. Nerviosismo, tics, angustia manifiesta. Querer dominar y vencer, ver a la otra persona como un rival al que se debe intimidar. Usar intencionalmente un lenguaje turbio para confundir. Demostrar antipatía y disgusto por tratar con la gente

PERSUASIÓN
Lo que SÍ debes hacer:
 


    

Crear un ambiente cordial. Generar empatía y simpatía entre el interlocutor y tú. Demuestra aceptación y aprobación hacia la otra persona. Demuestra aprecio honesto y sincero. Descubrir necesidades, preocupaciones, motivaciones e intereses. Deja que la otra persona hable sin interrupciones. Observa y escucha con atención Usa tu lenguaje corporal para demostrar interés. Parafrasea y repite para asegurar que has comprendido

NEGOCIACIÓN
Cualquier negociación debe estar basada en la confianza y el respeto. Confianza de la otra persona hacia ti, con la certeza de estar tratando con un profesional.  Respeto de ti hacia los demás, con el deseo honesto y sincero de ayudarlo a resolver un problema o mejorar su nivel de vida.  Recuerda siempre que cuando negocias te enfrentas a problemas, jamás debes enfrentarte a las personas.

NEGOCIACIÓN
Cualidades del buen negociador

Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Capta el estado de ánimo de la otra persona, detecta su estilo de negociación, los rasgos de su personalidad y sus intenciones. Sabe presentar con claridad su propuesta y consigue captar el interés de la otra parte

·

NEGOCIACIÓN

Demuestra interés sincero por los problemas y necesidades del interlocutor; negocia de buena fe. No se deja intimidar ante personas o actitudes agresivas. Sabe mantener la calma en situaciones difíciles.

Sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. Encuentra la manera de superar los obstáculos, explora soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
GANAR-GANAR Es la mejor estrategia, se debe usar si las relaciones entre las partes tienen perspectivas de duración; requiere que ambas partes estén dispuestos a confrontar sus intereses y ceder algunos a cambio de recibir otros. Sus cualidades son: Se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio Hay un clima de confianza y ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones En el transcurso de la negociación se puede ampliar el área de colaboración Se estrechan relaciones personales. Ambas partes querrán mantener viva esta relación profesional. Seguramente ambas partes quedan predispuestas a celebrar nuevas negociaciones en situaciones futuras.

 

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
GANAR-PERDER

  

Es una estrategia desgastante y recomendable sólo para situaciones de crisis o cuando no son indispensables las relaciones entre ambas partes. Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. El ambiente es de confrontación y mutua desconfianza. Se corre el riesgo de que el interlocutor aparentemente acepte el trato, pero finalmente se resista a cumplir y se presente un problema posterior. Las relaciones personales sufren un severo desgaste, es posible que en situaciones posteriores alguna o ambas partes se nieguen a intentar nuevas negociaciones.

NEGOCIACIÓN
El momento de la verdad en la negociación, es cuando los representantes de las partes en litigio, se encuentran frente a frente, dispuestos a esgrimir argumentos y razones para obtener los máximos beneficios posibles. Para este momento, el negociador que mejor haya aprovechado la etapa de preparación, cuenta con una ventaja significativa. El momento de la negociación presenta cuatro tiempos: 1. El rapport 2. La presentación de argumentos. 3. La discusión. 4. Las objeciones y las concesiones.

NEGOCIACIÓN
En una situación ideal, los cuatro tiempos se marcan detalladamente y los negociadores pueden avanzar sincronizadamente hacia el final de la interacción. En otros casos, los cuatro tiempos pueden traslaparse, debido a la dinámica que tome la negociación y que obligue a insistir sobre situaciones pasadas. En un caso extremo, la negociación puede desviarse totalmente de los cuatro pasos; esto puede ser un síntoma de dos posibles situaciones: · Uno (o ambos) de los negociadores no tiene ningún interés en llegar a acuerdos y prefiere tergiversar la negociación para rendir al interlocutor por cansancio y hastío. · Uno (o ambos) participantes ignora la forma correcta de llevar una negociación

IE Y RESPONSABILIDAD
Criticar y excusar nuestras actitudes es fácil, lo difícil es plantear soluciones, levantarnos del sofá y dar un paso más allá en busca de alternativas. Pero esto requiere implicarnos, y no siempre estamos dispuestos a despojarnos de nuestras comodidades y luchar contracorriente. A ello, nos puede ayudar la Inteligencia Emocional, ayudándonos a aceptar la responsabilidad que tenemos sobre nuestra vida y en concreto sobre nuestra responsabilidad en el trabajo, fuera del concepto de culpa que en muchos casos nos impide la acción.

IE Y RESPONSABILIDAD
Para descubrir si la Inteligencia Emocional está vinculada a nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas: 1) ¿Es posible la responsabilidad careciendo de control emocional? 2) ¿Se nutre la responsabilidad de nuestra energía emocional? 3) ¿Qué relación hay entre la responsabilidad y el fracaso? Hazte estas preguntas a ti mismo….

IE Y RESPONSABILIDAD
Las respuestas….
1)

En el trabajo, la demostración máxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de ánimo.
Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepción. Cuando estamos enfadados recordamos con más facilidad los incidentes que sólo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visión del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta despótica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.

IE Y RESPONSABILIDAD
2)

En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos señales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada. Un líder que puede manejar sus estados de ánimo es alguien que también entiende el estado de ánimo de sus subordinados. Los malos jefes tratan a sus colaboradores como si fueran todos iguales. Gestionar un equipo no tiene que ver sólo con las habilidades para el liderazgo, sino más específicamente con la obligación de un líder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona. De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectará la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarán seguras de cuándo volverá a producirse -y qué significa- otro estallido.

IE Y RESPONSABILIDAD
3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo. El éxito de un hombre o de una empresa está conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada día, y cuanto más caídas sufre más rápido avanza...

IE Y RESPONSABILIDAD
Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos: a) AUTOCONCIENCIA: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante. b) CONTROL EMOCIONAL: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo. c) MOTIVACIÓN Y PERSISTENCIA: recordando que el éxito es la suma de pequeños esfuerzos... que se repiten día tras día. d) EMPATÍA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armonía en las relaciones. e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expresó el filósofo Nietzsche: „No hay fracasos, sólo hay lecciones‟. FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = ÉXITO

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Con los puntos anteriores, ya tenemos algunas herramientas para prevenir el conflicto en el entorno de trabajo, o al menos, mitigarlo. En cualquier caso, el entorno laboral es un ambiente de dinámico en el que las demandas del medio y el constante cambio, es probable que resulten en conflictos. La resolución efectiva de conflictos es una herramienta más que eficaz para fortalecer las relaciones en el ambiente laboral, así como las posiciones de influencia.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Conflicto es la tensión que una persona mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de organización. En él se generan ideas y soluciones creativas para alcanzar acuerdos beneficiosos para todas las partes.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

CAUSAS DE CONFLICTO

Diferentes objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

CAUSAS DE CONFLICTO

Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO
En las situaciones de conflicto, se dan actitudes dentro del propio grupo que aumentan su cohesión y unidad, así como un cambio en el rol del líder, que pasa a ser más autocrático. Así mismo, los integrantes del grupo suelen dejar a un lado sus objetivos personales para dar mayor importancia a los objetivos grupales y al valor de la lealtad al grupo. En la parte negativa, se suele romper la comunicación entre los grupos, lo cual conlleva a la demora de la toma de decisiones y por lo tanto a la repercusión negativa sobre los objetivos de la organización.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Existen diferentes teorías; nosotros nos vamos a centrar en la presentada en el Training Within Industry Program: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: aplicar para ello la escucha activa. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. Es recomendable basarse en registros e informes previos, así como material aportado por las partes, como emails.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
3. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos están a mano, el líder debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. 4. Dar contestación. Aunque la solución tomada sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. 5. Seguimiento. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Entre los errores más comunes en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentran: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos 2) la expresión, por parte de las directivas, de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de éste. En muchas ocasiones, la resolución a medio y largo plazo requerirá de la aplicación de actividades y métodos que fortalezcan otros estilos de relación grupal que eviten conflictos futuros.

LIDERAZGO EMOCIONAL

El liderazgo emocional es aquel liderazgo que incluye el manejo de las emociones de forma efectiva para conseguir liderar con eficacia. El liderazgo emocional es imprescindible a la hora de liderar porque los seres humanos actuamos básicamente por emociones y a la hora de convencer y motivar tenemos que estimular las emociones. Cuando lideras es importante que muevas las emociones de la otra persona para influenciarla, no manipularla.

LIDERAZGO EMOCIONAL

Para desarrollar un liderazgo emocional deberás convertirte en un maestro del lenguaje corporal y en un experto de las emociones. Saber qué, cuando y cómo decir las cosas. No es sólo el momento oportuno sino elegir las palabras adecuadas. Tienes que utilizar palabras emocionales y conjuntos de frases que provoquen emociones. Por eso es tan importante trabajar en la comunicación verbal y no verbal vista con anterioridad utilizando la perspectiva de la inteligencia emocional.

LIDERAZGO EMOCIONAL
Las emociones mueven el mundo; pocas personas se rigen en sus decisiones por motivos únicamente razonados, e incluso, la falta de emociones, es considerado una patología clínica. Conocer qué emociones mueven a las personas, te ayudará a conocerlas y a influenciarlas de forma positiva hacia la consecución de objetivos.

LIDERAZGO EMOCIONAL

Aprender el liderazgo emocional es aprender a activar los interruptores correctos que hacen cambiar de opinión a las personas. Pero en este caso tú no usarás el liderazgo emocional para manipular negativamente, sino que lo usarás para liderar de una forma efectiva con la que conseguirás persuadir a muchas personas. En la siguiente parte, veremos las claves del liderazgo de forma más detenida….

SEXTA PARTE

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Decía el filósofo norteamericano Emerson que la mayor desgracia de una persona era no haber encontrado en toda su vida a nadie que le hubiera ayudado a alcanzar lo que realmente esa persona era capaz de lograr. Liderar es ayudar a desplegar, ayudar a aflorar aquello tan valioso que reside en cada uno de nosotros y que nuestra habitual ceguera no nos permite reconocer como consustancial a lo que realmente somos. Un líder es ante todo un ser humano al que de verdad le importan las personas y que desea servirles para que desplieguen su auténtico potencial.

Mario Alonso Puig.

JEFE VS LÍDER


El jefe manda Depende de la autoridad Inspira temor El jefe dice YO Justifica el desperfecto El jefe ordena una acción

     

El líder dirige Depende de su buena voluntad Inspira entusiasmo El líder dice NOSOTROS Corrige el desperfecto El líder dice vamos a hacerlo

ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen diferentes modelos para explicar los estilos de liderazgo; en el presente curso nos vamos a centrar en dar un visión general de los diferentes puntos de vista. Para que exista liderazgo: Deben estar implicadas otras personas Supone la existencia de un poder desigual entre líder y colaboradores El líder debe tener la capacidad de influenciar en sus seguidores y ejercitar su situación de poder para la consecución de objetivos.

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ESTILOS DE LIDERAZGO

Es importante tener en cuenta, que el concepto de liderazgo, posee un matiz cultural que cambia según el ambiente en el que nos encontremos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS QUE CONTRIBUYEN AL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

     


 

Autoconfianza Autocrítica Autoeducación Objetividad Firmeza Paciencia Modestia Generosidad Comunicación Atención

Convencimiento  Sinceridad  Transparencia  Empatía  Delegación  Negociación  Definición clara de la misión y valores  Definición de objetivos a lograr  Manejo de reuniones  Presencia directiva

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Se trata de dos estilos complementarios y no competitivos entre ellos, aunque con diferencias sustanciales:
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Transaccional: La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Transformacional: El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos La recomendación de utilización de una u otra estrategia dependerá de la situación y ambiente.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas.

Los líderes, al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder, y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO
FACTORES QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO EFICAZ SEGÚN DISTINTOS MODELOS TEÓRICOS

TEORÍAS DE RASGOS: Los líderes poseen ciertas características personales (inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en sí mismo, etc.) fuertemente asociadas a factores innatos, que explican su habilidad para influir en otros.

Los resultados de la investigación muestran que no existen características personales específicas comunes a todos los líderes. No es posible predecir liderazgo eficaz sólo a partir de rasgos personales específicos.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO

Aunque se haya reconocido la dificultad de predecir un liderazgo eficaz a partir de rasgos de personalidad, se han propuesto una serie de características deseables para ejercer un liderazgo de éxito: •Competencia cognitiva •Competencia social •Autoconfianza •Fiabilidad •Flexibilidad

•Motivación de logro •Motivación para influir en los demás •Conocimientos relevantes y necesarios

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO

TEORÍAS CONDUCTUALES: El liderazgo eficaz se relaciona con el estilo democrático versus autoritario, o una cierta combinación de ambos- que exhiba el líder.
Los resultados muestran que, en ciertas condiciones, un estilo autoritario es el más apropiado, mientras que en otras, lo es uno democrático. Por lo tanto, deben considerarse otros factores para determinar cuál resultará más eficaz, tanto para la tarea como para la satisfacción de las personas.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO

TEORÍAS DE CONTINGENCIA: un liderazgo eficaz se relaciona con las características de la situación que afronta el grupo: naturaleza de la tarea y características de los seguidores.
Los resultados muestran que los líderes más eficaces son aquellos que han desarrollado la habilidad para identificar qué estilo de liderazgo usar según la situación a la que se enfrentan, y la habilidad para adecuar su estilo a diferentes contingencias.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO
Competencias de los líderes que dirigen con inteligencia emocional, según la Agencia de los EEUU para el desarrollo:
1.

2.
3. 4. 5.

Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipándose a la demanda social. Perseverancia y resistencia al desánimo ante los obstáculos. Interés por realizar un trabajo de calidad. Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO
6. 7.

8.

9.

10.

Búsqueda de la eficiencia. Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con los demás. Capacidad de persuasión y utilización de estrategias de influencia. Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales. Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hagan correctamente.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO
Daniel Goleman relaciona el éxito en el liderazgo con los componentes de la IE ya tratados:

Conciencia emocional de uno mismo. Las personas con esta competencia suelen encontrar tiempo para reflexionar en silencio, lo que les permite responder de un modo más ponderado y menos impulsivo. Autorregulación. Capacidad de controlar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad ante situaciones cambiantes y la coherencia de las acciones de un líder con los valores y compromisos asumidos. Goleman contempla dentro de esta competencia la iniciativa y la flexibilidad para responder a cambios.

CLAVES DE ÉXITO EN EL LIDERAZGO

Conciencia social. Capacidad de entender los sentimientos y comportamientos de los demás, es decir, empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo que les permite experimentar las emociones de las personas que trabajan con ellos, y optimizar el proceso. Gestión de relaciones. El líder que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de hacer cambios, y se sitúa en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. Es capaz de sacar partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y buscar soluciones que satisfagan a todos. El líder se convierte en catalizador del cambio.

TÉCNICAS DE LIDERAZGO

Moldear la visión: lo sencillo es lo mejor, pues la delegación depende de una comprensión compartida de la meta organizacional. Educar: para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos institucionales. Dar y obtener retroalimentación: el flujo de información debe ser continuo y bidireccional. Saber delegar autoridad: combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada.

TÉCNICAS DE LIDERAZGO

No depender totalmente de fórmulas: los líderes eficaces deben aprender a confiar en su creatividad. Conducir: guiar y dirigir a los subordinados, de forma que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos. Instruir: enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

INTERFERENCIAS
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LOS LÍDERES (Matamala, 2002)

Temor: a lo incierto y al fracaso, el temor impide avanzar, innovar. Egoísmo: si pensamos en ganar sólo nosotros, no se consiguen objetivos a largo plazo

Desconfianza: no avanzan los líderes suspicaces y aferrados al control.
Arrogancia: Los verdaderos líderes no imponen su poder, potencian el talento de sus colaboradores.

INTERFERENCIAS

Incomunicación: en ocasiones, el líder no escucha, se cierra y se desprecian multitud de oportunidades (no escuchar activamente, no hacer caso a la comunicación no verbal…).
Individualismo: no nos comprometemos colectivamente con una visión, misión o unos valores.

Racionalismo: si no utilizamos la Inteligencia Emocional viviremos en un mundo de teorías, reglamentos y fórmulas, no con otras personas.

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES
No se puede pretender que en la organización, todos cumplan su respectiva función, si no interactúan entre sí, ya que todas las obligaciones dentro de la organización, tienen un fin en sí misma, pero todas tienen un objetivo final dentro de la organización, y es precisamente ello lo que permite desarrollar la organización Es conveniente darle a todos los miembros de su equipo de trabajo, el mismo tratamiento, el mismo conjunto de normas, el mismo conjunto de estímulos, y las mismas oportunidades, si se hace acepción de personas, es decir favoritismo dentro de la organización, esto hace que se dificulten las relaciones interpersonales dentro del equipo. La transparencia, en las relaciones personales dentro de la organización es vital, y esto incluye al líder, no se puede tener un doble discurso, el mensaje que se les transmite a algunos de los miembros del equipo, debe ser el mismo discurso para todos, cuando se pierde esto, se pierden las relaciones interpersonales.

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES

Para poder administrar las relaciones de forma eficaz dentro del grupo, es necesario que el líder pueda poner en práctica algunas habilidades básicas de relación:
Convencimiento Empatía Comunicación

Delegación Sinceridad Negociación

Atención

Transparencia

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES
TÉCNICA DEL EMBUDO Objetivos: - Detectar necesidades reales del colaborador - Orientar la conversación hacia sus intereses - Facilitar la obtención de información sobre el colaborador. Cómo: Preguntas de carácter general Preguntas concretas Preguntas de cierre

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES
Técnica de Escucha Activa
- Aceptación: Mostrar interés y aceptación hacia las respuestas del

colaborador. - Contacto visual directo: asentimientos; postura atenta; sonrisa - Repeticiones: repetir, con las propias palabras, lo que el entrevistado ha dicho. - Apoyo Emocional: realiza la misma función que las repeticiones pero dirigido a nivel emocional. - Silencio: obtención de información y control de la conversación. Proporciona tiempo al colaborador para elaborar las respuesta e induce a proporcionar más información

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES
RECOMENDACIONES

1._ No perder nunca de vista la última meta 2._ Dar ejemplo con símbolos y conductas 3._ Inspirar optimismo y autoconfianza 4._ Recordar constantemente el mensaje de grupo 5._ Minimizar las diferencias de estatus, cortesía y respeto mutuo 6._ Dominar el conflicto 7._ Encontrar algo que celebrar y algún motivo por el que reír 8._ Estar dispuesto a asumir riesgos 9._ No abandonar nunca, siempre hay otro movimiento

ACTIVIDAD PRÁCTICA
DINÁMICA DE GRUPO: CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER OBJETIVOS: Explorar los valores que caracterizan a un líder. Comparar los resultados de una decisión individual con una decisión grupal. Duración: 6o minutos aproximadamente

 

ACTIVIDAD PRÁCTICA
DESARROLLO
1. 2.

3.

Se distribuirá a cada miembro una copia de la plantilla A continuación, todos procurarán, durante 10 minutos, tomar una decisión individual, siguiendo las instrucciones que se encuentran en la hoja, colocando las distintas características en orden de prioridad. Una vez terminado el trabajo individual, el facilitador determina que se haga una decisión grupal. Se divide al grupo en dos equipos de 5 miembros cada uno.

ACTIVIDAD PRÁCTICA

Durante aproximadamente treinta minutos se procesa la discusión grupal, trabajando cada equipo de manera independiente. Un portavoz de cada uno de los equipos presenta las decisiones tomadas, ofreciendo una explicación de la ordenación, en relación con lo expuesto en los contenidos del curso. El facilitador guía un proceso para que el grupo en conjunto analice las coincidencias y divergencias en los resultados, y cómo se puede trasladar lo aprendido a su vida profesional.

ACTIVIDAD PRÁCTICA
HOJA DE TRABAJO: LISTADO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Instrucciones: Abajo hay una lista de doce características de un líder. Su trabajo será el de enumerar esas características, colocando el número 1 en aquella que, a su entender, es más importante, el número 2 en la segunda característica más importante, hasta el número 12, en aquella que a su entender es la menos importante para ser un buen líder.
(I= Ordenación individual; G= ordenación grupal)

ACTIVIDAD PRÁCTICA
CARACTERÍSTICAS Mantiene el orden durante todo el tiempo de la reunión. Es amistoso y sociable. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo. Sabe escuchar y procura comprender a las demás personas. Es firme y decidido, no duda. Admite abiertamente sus errores. I G

ACTIVIDAD PRÁCTICA
CARACTERÍSTICAS Procura hacer entender a todos. Promueve oportunidades para que todos ayuden en la solución de los problemas. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace críticas negativas. Le gusta conciliar. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos. Nunca manifiesta rencor o insatisfacción. I G

SÉPTIMA PARTE

PLAN PERSONAL DE DESARROLLO

QUÉ ES

¿Dónde te ves dentro de cinco años? ¿Qué pasos tendrías que dar para alcanzarlo? ¿Cuáles serían los recursos necesarios externos para lograrlo? ¿En qué plazos te planteas los objetivos?

Un plan personal de desarrollo se basa en la definición de las metas y objetivos necesarios para alcanzar el fin deseado, los medios externos e internos necesarios para lograrlos, así como los tiempos necesarios para ello.

SISTEMA DAFO

Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Aplicado en el ámbito del desarrollo personal, permite hacer un extenso análisis de la situación actual y los puntos clave que la mantienen y potencian, y por tanto planificar acciones relacionadas para el cambio.

El análisis de DAFO Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios…) Las Oportunidades y Amenazas se refieren al ámbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente.

MATRIZ DAFO

FORTALEZAS

A nivel profesional, son las características (personales y organizacionales), que nos hacen diferentes dentro de nuestro campo A nivel personal: relación con el concepto de competencia Es importante ENFATIZARLAS

FORTALEZAS
Identificación

Desarrollo
Consolidación Optimización

DEBILIDADES

Para trabajar en términos constructivos, podría ser útil el uso del término: Aspectos a mejorar VS debilidades
“Más importante que hacer correctamente las cosas, es hacer la cosa correcta” Importante su aceptación, y la voluntad de mejorarlas

EL CAMBIO

"Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia en el río y en el que se baña." (Heráclito) Nuestro contexto es un contexto cambiante; y nosotros cambiamos para adaptarnos y ajustarnos al contexto
Romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro más provechoso

TIPOS DE CAMBIO

Estructurales VS funcionales

Anticipatorios VS reactivos

Adaptativos VS evolutivos VS revolucionarios

CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO

El aprendizaje involucra cambios: asimilación y acomodación Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas (inconsistencia entre intención y conducta) Los cambios deben ser permanentes; pero también ofrecer posibilidad de retorno Influencia de factores técnicos y humanos

RESISTENCIA AL CAMBIO
“La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar, es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma” (Douglas Smith, Taking Charge of Change)

NO SÉ/NO PUEDO
NO SABER

NO PODER

El desconocimiento y la falta de información sobre el cambio es la interferencia más importante Puede deberse a causas como falta de comunicación o sesgos parciales en la perspectiva Puede suponer el fracaso del cambio desde su mismo comienzo

Condicionantes individuales u organizacionales Ausencia de capacidades o habilidades requeridas Falta de medios para su aplicación Amenazas a relaciones formales o informales establecidas

NO QUIERO
NO QUERER
    

No salir de una zona “de comodidad”/arraigo de hábitos Desacuerdo entre las partes o modelos mentales cerrados Incertidumbre e incapacidad de predecir los resultados del nuevo orden Cambio del marco de referencia y amenaza a la identidad adquirida Exigencia del aumento de la dedicación y del consumo de recursos

MENTALIDAD AL CAMBIO
El cambio es un proceso natural e inevitable ante el que hay dos posturas básicas:

Cambio percibido como amenaza. Sentimientos de devenir respecto al cambio. Estancamiento en actitudes y pensamientos poco adaptativos. Futura repetición de situaciones similares.

Cambio percibido como oportunidad. Planificación orientada al control positivo del proceso de cambio. Aceptación del proceso vital como un cambio constante. Aprendizaje de estrategias personales para el futuro.

DAFO Y CAMBIO
Situación actual. Análisis de factores internos de soporte y de resistencia al cambio Análisis de factores externos de soporte y de resistencia al cambio

Adaptación al cambio

Oportunidad de mejora en el cambio Mayor control de riesgos personales

Aprendizaje significativo vital ante futuras situaciones Orientación a resultados personales Reducción de la ansiedad y estrés ante situaciones novedosas

OBJETIVOS
Algunos puntos a tener en cuenta
  

 

Por qué es necesario y/o provechoso el cambio A quién y de qué manera va a afectar Cuáles son los resultados que se van a conseguir, y qué puede verse afectado negativamente ¿Un cambio en un área afecta a diferentes áreas en sentido contrario al deseado? Cómo va a ser el proceso de implementación Cuáles son los riesgos asumidos en el proceso

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS SMART: Los objetivos, deben cumplir unas parámetros que nos ayuden a poder plantearlos: S – Específicos: referidos a un único objetivo detallado M – Mensurables: debe ser posible medir el cambio logrado A – Alcanzables: con los medios y tiempos indicados. R – Realistas: es decir, que sea posible alcanzarlos y adecuados a la realidad. T – Plazo (en un tiempo determinado): indicando la escala de
tiempos entre los diferentes objetivos.

  


DEFINICIÓN DE TIEMPOS
OBJETIVO 1 -Específico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relación al resto de objetivos de forma realista. OBJETIVO 2 -Específico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relación al resto de objetivos de forma realista. OBJETIVO 3 -Específico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relación al resto de objetivos de forma realista.

META FINAL

ACTIVIDAD PRÁCTICA DEFINICIÓN

  


Creación de la matriz personal DAFO analizando tu situación actual y dónde te gustaría estar en un futuro plausible en tu trabajo actual. Análisis de fortalezas y debilidades internas. Análisis de fortalezas y debilidades externas. Reflexión personal de resistencias. Puesta en común y feedback. Creación de un plan personal de desarrollo.

ACTIVIDAD PRÁCTICA RECOMENDACIONES
 

Sé honesto contigo mismo en el análisis de tus debilidades y fortalezas, ten en cuenta que sólo tú serás el beneficiario de ello. El análisis de debilidades siempre es más complejo; pide ayuda y opiniones de personas significativas de tu entorno para ello. Te sorprenderá encontrar también fortalezas de las que no eras consciente. Sé positivo, sólo al analizar nuestras debilidades podemos trabajar en ellas y fortalecernos. Sé abierto en tu puesta en común, toda la información será confidencial dentro del grupo. Sé práctico en tu plan personal de desarrollo y potencia tus puntos fuertes, no siempre es necesario trabajar en nuestras debilidades.

ACTIVIDAD PRÁCTICA. MATERIAL
Crea tu propia matriz DAFO siguiendo el siguiente ejemplo. Te recomendamos que des un peso específico a cada uno de ellos del 1 al 5 para ayudarte a ver su importancia y significado en el total.

ACTIVIDAD PRÁCTICA. MATERIAL
Crea tu propio plan de desarrollo siguiendo la plantilla adjunta. Utiliza los objetivos SMART para ello y ten en cuenta que es mejor plantear un número menor de objetivos, p.ej. 5 alcanzables, que incluir una lista interminable y poco realista.
OBJETIVO SMART CUÁNDO (tiempo en que se plantea el objetivo CÓMO (medios para lograrlo) MEDIDA (cómo medirás si se ha alcanzado)

REVISIÓN DEL PROCESO

Revísalo periódicamente y sé flexible ¿Es necesario modificarlo en alguno de sus puntos? Adáptalo ¿Estás logrando los resultados esperados? Si la respuesta es no, puedes revisar tu análisis DAFO y reorientarlo.

¿PREGUNTAS?

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