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COLEGIO DE POSTGRADUADOS

Maestra en Gestin Financiera para el Desarrollo Rural Modulo II

Financiera Rural

Enfoque de Cadenas y Redes de Valor como Herramienta del Desarrollo


Vctor M. Pulido Paredes Business Intelligence

17 de julio de 2009

Diagnstico bajo el enfoque de cadenas

OBJETIVO

Integrar los logros de los proyectos de produccin primaria de carcter local a las cadenas productivas para incidir gradualmente en la dimensin regional

Diagnstico bajo el enfoque de cadenas

Alcances

Comprender una empresa IFA


(Inteligente, Flexible y gil)

Planear las actividades de integracin


en la cadena de valor para el desarrollo rural

Integrar los conceptos de IFA y de

Cadena de valor en la elaboracin de Planes de Negocio efectivos

METAS

Diagnstico bajo el enfoque de cadenas

Que el alumno sepa:


Planear el desarrollo agrcola considerando redes y
cadenas de valor Concebir una empresa Inteligente, Flexible y gil

Identificar cada eslabn de valor en un proyecto/producto


Integrar las ideas de cadena de valor a un producto especfico Planear una estrategia de Inteligencia de Negocio

Diagnstico bajo el enfoque de cadenas

Pregunta de trabajo
Cmo integro un negocio rural a la competencia global con

servicios financieros para que


el desarrollo regional sea competitivo?

TEMARIO
1. 2. 3.
4.

Presentacin, Introduccin y antecedentes (5 min.) Metodologa (10 min.) Perspectiva de Negocio (15 min.)
Cadena Vs Red de Valor (15 min.)

5.

Anlisis y diagnstico empresarial


a. b. c. Diagnstico Empresarial (5 min.) Fortalezas, Debilidades, Amenazas y oportunidades 4 ps del mercado (10 min.)
(10 min.)

6.

Antecedentes del Anlisis de cadenas de valor


a. Cadena de valor (5 min.) b. Perdidas en la cadena de valor (5 min.) c. Soluciones (5 min.) Cadena de Valor Michael Porter
a. b. c. d. e. Cadena de Valor (10 min.) 9 elementos (10 min.) Actividades primarias (10 min.) Actividades secundarias (10 min.) Valor (15 min.)

7.

Diagnstico bajo el enfoque de cadenas

8. 9. 10. Entorno actual (20 min.) Empresa IFA

TEMARIO...1

Inteligente, Flexible, gil (40 min.)

Sistema integrado de la Cadena de Valor (10 min.)


a. b. c. d. e. Innovacin (20 min.) Cadena de abastecimiento (20 min.) Produccin y comercializacin (20 min.) Logstica y distribucin (20 min.) Comercializacin (20 min.)

11. 12. 13. 14.


15.

Centro de Inteligencia para Agronegocios (20 min.) CASI (30 min.) Recapitulacin (21 X 2 = 40 min.) Comentarios y Conclusiones finales (10 min.)
Notas y Anexos relevantes
1. 465 min

Perspectiva de Negocio
Mercado y comercializacin

Perspectiva de Negocio
Necesidad Deseo Demandas

Las necesidades son deseos de una privacin experimentada, Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas Y cuando estn respaldados con poder adquisitivo se convierten en demanda
Necesidad Orienta Identifica

Deseo Canaliza
Marketing

Demanda Estimula
3

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario


La agricultura ha dejado de producir alimentos para producir materias primas para elaborar productos alimentarios..., llegando a la posibilidad de sustitucin de las materias primas para lograr un producto final, que es un mix de materias primas alternativas. La produccin agraria se ocupa de la produccin, la transformacin y la distribucin o comercio de los productos agrarios hasta el consumidor final. Esta evolucin ha determinado que la agricultura haya perdido importancia como suministrador de alimentos directo a los consumidores
4

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario


Qu es un CLUSTER?

Es un grupo integrado por empresas de una regin (concentracin geogrfica de empresas) lderes en su ramo, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto unas como otras estn a su vez, sustentadas por organizaciones que proveen profesionales calificados, tecnologa de punta, recursos financieros, ambiente propicio para los negocios e infraestructura fsica
es una concentracin geogrfica de empresas. Dicha concentracin se beneficia a travs de economas externas es surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria o partes de repuesto; la emergencia de la mano de obra calificada con talentos especficos par el sector; un cluster puede tambin atraer agentes que vienen de mercados distantes y favorecen la oferta de servicios tcnicos, financieros y contables.

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

Una red empresarial es una alianza estratgica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.
4

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario


Empresa red ... una estructura organizativa sinrgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la direccin de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- voltil. El objetivo es responder en forma ms eficiente a la demanda, est ms all del objetivo de la empresa y la optimizacin de sus costos sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. La empresa-red consiste en crear una pequea empresa dentro de una gran dimensin, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequea empresa (rapidez), as se logra ms flexibilidad y ms autonoma.

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario


Cooperar para Competir es el componente importante del xito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportndose en este sentido como una gran empresa reduciendo los costos de transaccin asociados a las relaciones de mercado. La introduccin de los aspectos contractuales y el rol de las instituciones ayuda a comprender los problemas de la coordinacin complementando el enfoque de agribusiness. Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de forma sistmica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es una composicin de diferentes formas de governance en el cual cada transaccin (Ti) podra definirse en alineacin con diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre.

Canal de Comercializacin (Naranja Mercado Nacional)

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

Fuente: FIRA

Diagnstico Empresarial

...1

Retrospeccin

Prospeccin

PASADO

HOY
Pronstico

FUTURO

Punto de partida En qu negocio estamos? Cmo estoy posicionado? A dnde quiero llegar?
5a

Diagnstico Empresarial

...2

ENTORNO

EMPRESA

El entorno nacional y/o internacional en que se encuentra la empresa adems de ofrecer oportunidades y amenazas ser un catalizador de las fortalezas y debilidades empresariales.

5a

Anlisis FODA

Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin

5b

Anlisis FODA
Debilidad es una carencia de la empresa en relacin a sus competidores y consumidores Amenaza es un reto o desarrollo desfavorable del entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una merma del atractivo de ese mercado Fortaleza es una competencia distintiva de la empresa en relacin a sus rivales que resulta muy estimada por los consumidores Oportunidad es una posibilidad de obtener y disfrutar de una ventaja competitiva en un mercado especfico
5b

Matriz FODA aplicada a la industria agroalimentaria espaola Fortaleza Oportunidades


Sector generador de un importante volumen de empleo directo e indirecto Estabilidad frente a las fluctuaciones propias del ciclo Aumento sostenido en valor de las ventas Alta calidad y diversificacin de las materias primas utilizadas Recursos econmicos disponibles para formacin

Adecuacin de la dimensin empresarial a las necesidades del mercado Creacin de marcas a travs de agrupacin de empresas Mayores posibilidades de desarrollo del mercado alimentario Implantacin estable en otros pases Alimentacin mediterrnea
5b

Matriz FODA aplicada a la industria agroalimentaria espaola

Debilidades
Excesiva atomizacin Ausencia de estrategias comerciales Reduccin de mrgenes de beneficios Tendencia decreciente de la demanda de consumo alimentario en trminos de volumen Pequea actividad de investigacin y desarrollo

Amenaza
Importacin de productos alimentarios Nuevos marcos reguladores de las relaciones internacionales Distinto grado de aplicacin de la legislacin alimentaria Futuro cumplimiento de la normatividad medioambiental
5b

4 P`s del mercado La correcta mezcla de estas variables determinan el xito de toda estrategia de marketing

Distribucin:
Misin: poner el producto a disposicin del consumidor y hacerlo de forma que estimule su adquisicin Decisiones sobre: Canales de distribucin Logstica

PRODUCTOS
Concepto centrado en los beneficios Cartera de productos Caracterstica diferencial (calidad, diseo, imagen) Marcas, modelos, envases

Promocin
Acciones: Venta personal Publicidad (mensaje, medios) Propaganda/relaciones pblicas Promocin de ventas

MARKETING

Precio
No es solo el valor monetario, sino tambin el tiempo utilizado y esfuerzo/ molestias ocasionadas Condicionantes de la fijacin del precio Mtodos fijacin precios a: Un producto Cartera de productos

5c

Cadena de Valor, Antecedentes

6a

Antigua percepcin de la cadena de valor

6a

Prdidas en la cadena de valor

6b

Prdidas en la cadena de valor 2

6b

Soluciones en la cadena de valor

6c

CADENA DE VALOR (Michael Porter)

Se enfoca en la identificacin de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creacin en la demanda hasta que sta es entregada como producto final

7a

CADENA DE VALOR (Michael Porter)

En la CADENA DE VALOR realza las relaciones entre la empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin. (la distincin que una empresa establece al proporcionar algo nico que es valioso para los compradores ms all de ofrecer un precio bajo)
7a

CADENA DE VALOR

En cada empresa se llevan a cabo un conjunto de actividades para: Disear, Producir, Vender, Entregar y Apoyar sus productos Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y tecnologa para lograr su funcin. Cada actividad de valor utiliza y crea informacin
7a

Cadena de Valor Va desde la materia prima a la distribucin de los productos terminados, en cada proceso se agrega valor y abarca toda la logstica desde el cliente al proveedor. Se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestin del flujo de mercancas e informacin entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
7a

9 elementos de la Cadena de Valor

La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.
Insumos
Conocimiento Gente Infraestructura

7b

Actividades Primarias: Produccin y Ventas

Logstica interna: Adquirir recursos para el negocio Operaciones: Transformacin de recursos en productos finales Logstica de Salida (externa): Productos terminados Marketing y ventas: Comercializarlos Servicios: Dar servicios adicionales (generar valor agregado)
7c

Actividades Secundarias o de Apoyo:


Tareas de soporte a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa

Insumos: Aprovisionamiento, Compras Conocimiento: Desarrollo tecnolgico Gente: Administracin de RRHH Infraestructura de la empresa (facilidades)

7d

Generacin de valor y entrega de valor

Valor

Tareas de mercadotecnia que se deben realizar antes de que exista cualquier producto ( marketing estratgico).
Segmentar el mercado Seleccionar el target group Posicionar la oferta de valor

El departamento de mercadotecnia determina las caractersticas especficas del producto, precio y distribucin
7e

Generacin de valor y entrega de valor

Valor

Segn este enfoque las empresas disean y comercializan ofertas para mercados bien definidos. En lugar de dar prioridad a la produccin y a la venta, las empresas se ven a s mismas como componentes del proceso de entrega de valor.

7e

Entorno Actual

Enfoque espacial
Empresa-Clauster-Regin-Gobierno-Pas

Transformar ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables Hipercompetencia Global Empresas que sean capaces de responder Economa del conocimiento Visin sistmica
8

Entorno Actual
Ventaja Comparativa Bsica: Bajos costos de produccin y/o aumenta la calidad del producto o servicio Ventaja Comparativa Revelada: Consolida o mejora la posicin o participacin en el mercado
Participacin en el mercado

Precio , calidad y servicio competitivo internacionalmente

El Desafo es la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE: La velocidad de aprender a innovar nuevos procesos y nuevos productos a lo largo de la cadena de valor ms rpido que la competencia. El factor estratgico es el CAPITAL INTELECTUAL como producto de nuevo conocimiento =INNOVACIN
8

Entorno Actual

Ventaja Competitiva Sustentable:

Es la velocidad de aprender e innovar nuevos productos y procesos a lo largo de la cadena de valor Agregar valor a lo largo de toda la lnea de produccin y por tanto en la empresa, y Hacerlo de manera continua y ms rpido que la competencia Generar economas de aglomeracin en los clusters Es la velocidad relativa de los competidores internacionales

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA EN EL MERCADO DE LA PIA DE EE.UU


VCR 1995
Pas 1 Costa Rica 2 Honduras 3 Tailandia 4 Mxico 5 Rep. Dominicana 6 El Salvador 7 Ecuador 8 Guatemala 9 Nicaragua 10 Filipinas Subtotal Importaciones EE.UU. Dlares % 27,787,927 64.63% 9,106,312 21.18% 2,957,362 6.88% 1,290,056 3.00% 611,941 1.42% 539,557 1.25% 302,894 0.70% 151,207 0.35% 74,545 0.17% 55,876 0.13% 42,877,677 42,993,572 100%

VCR 2004
Pas 1 Costa Rica 2 Mxico 3 Honduras 4 Ecuador 5 Guatemala 6 Tailandia 7 Panam 8 Sudfrica 9 Sri Lanka 13 Rep. Dominicana Subtotal Importaciones EE.UU. Dlares 182,629,147 12,656,448 11,181,683 10,493,975 8,102,074 5,497,017 1,491,783 541,483 84,441 20,034 232,698,085 232,853,610 % 78.43% 5.44% 4.80% 4.51% 3.48% 2.36% 0.64% 0.23% 0.04% 0.01% 99.93% 100%

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA EN EL MERCADO DE LA PIA DE EE.UU


VCS 2004 Pas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 13 Costa Rica (1) Mxico (4) Honduras (2) Ecuador (7) Guatemala (8) Tailandia (3) Panam (15) Sudfrica Sri Lanka Rep. Dominicana (5)

Cambio en Puntos Lugares porcentuales


2 1 3 3 -3 8 n.a. n.a. -10 13.80 2.43 -16.38 3.80 3.13 -4.52 0.62 23.00 4.00 -1.41

El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA

En la vieja economa de los negocios la empresa ms grande se coma a la ms pequea En la nueva economa de los negocios la empresa ms INTELIGENTE, VELOZ Y GIL se come A LA MS GRANDE, LENTA Y RGIDA

La velocidad y capacidad de respuesta al cambio es una nueva fuente de ventaja competitiva 9

Enfoque Sistmico
Empresa-cluster-gobierno y su entorno macro-internacional e institucional

Para la competitividad sistmica: las empresas deben ser IFA, articuladas competitivamente a su entorno regional/sectorial. Ello dentro de un entorno macroeconmico institucional y poltico social, favorable a la competitividad y el desarrollo de los negocios.

En la Nueva Era del conocimiento y la globalizacin ya no se compite Empresa vs. Empresa sino Polo Regional-Cluster-Empresa vs. Polo Regional-Cluster-Empresa
En un esquema de Competitividad Sistmica que genere las economas de aglomeracin y de creacin de valor va conocimiento tecnolgico aplicado a los negocios
9

Los Seis Niveles o Subsistemas del Modelo CECIC de Competitividad Sistmica

1 Microeconmica
Modelo Empresarial: Empresa Competitiva IFA

Microeconmica

1. Capital Empresarial 2. Capital Laboral

2 Mesoeconmico
Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente

2
1 2 3 4 5 6
5.- Internacional 6.- Institucional

Mesoeconmico

3. Capital Organizacional 4. Capital Logstico 5. Capital Intelectual

3 Macroeconmico
Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad

3 Macroeconmico
6. Capital Macroeconmico

EL MODELO DE EMPRESA IFA: COMPETITIVA Y SUSTENTABLE

Organizacin Inteligente

Negocio Flexible y gil

Aprendizaje continuo Innovacin continua Capacidad de respuesta a los cambios

Negocio Flexible Multiproducto Multiproceso Multihabilidades

Comercializacin gil
Producto personalizado y servicio-solucin integral al cliente Mercado local, regional y global Marketing digital: 5 Cs

Capital Intelectual

Producto Cantidad Sistema Integral Inteligente: Tiempo Innovacin- Manufactura -Marketing Lugar Precio

Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor


Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA

Modelo de Empresa

Modelo de Producto

Nicho de Producto /Mercado

Hipercompetencia en los mercados global y local

Cluster/Polo Regional

Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Valor


Logstica Cadena de Innovacin Manufactura Marketing y Distribucin Abastecimiento

Modelo de Negocio Cluster

Competir va Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO slo va Costo-Precio mnimo


Quin Domina e impulsa la Cadena Global de Valor?
1. 2. 3. Tecnolgico: Microsoft/precortados Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado 4. Ejemplos: 1. 2. Empresa Integrada: ZARA (confeccin)/Capespan Empresa Integradora: GAP (confeccin)/Del Monte Cluster Integrado: Len Guanajuato (calzado)/Florida California Mtz. de la Torre Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble/Lacteos

Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos 3.

10

Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor

Contar con una empresa IFA permite desarrollar los atributos que se necesitan frente a la hipercompetencia global Ser eficiente en todos los eslabones, pero sobretodo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia Promover cluster funcionales (alianzas estratgicas, no necesariamente competir Lograr la eficiencia operativa en todos los eslabones y la eficiencia de integracin en los puntos de interconexin para dar un producto con 5C`s (Tiempo, producto, cantidad, lugar, precio)
10

Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrcola


Nicho de producto Nicho de mercado
Fruta de mesa Jugo Procesados
Internacional Nacional

Vincular la cadena de Valor

Modelo de negocio en la cadena global de valor


Innovacin Procesamiento (en procesos y Abastecimiento Logstica y Comercializacin o Produccin nuevos productos) manufactura Distribucin

Innovacin y gentica Desarrollo de productos diferenciados Innovacin en procesos Sanidad e inocuidad

Programa de Integracin de proveedores

Financiamiento Disminucin para la de costos en produccin, la distribucin Consolidacin maquinaria y de la produccin Venta directa sistemas de de derivados Disminucin del productor riego de costos de a las grandes transportacin tiendas

Disminucin de costos de insumos (agua, luz, etc.)

Difundir tcnicas de cultivo y de mezclas

Desarrollo de la industria Empacadoras Procesamiento de productos derivados

Aumentar y eficientar las redes de distribucin

Establecer normas para la comercializacin

Asesora a la exportacin
Bsqueda de mercados regionales e internacionales, con mayor valor agregado 10

Entidades de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrcola


Nicho de producto Nicho de mercado
Fruta de mesa Jugo Procesados
Internacional Nacional

Vincular la cadena de Valor

Modelo de negocio en la cadena global de valor


Innovacin Procesamiento (en procesos y Abastecimiento Logstica y Comercializacin o Produccin nuevos productos) manufactura Distribucin

CENTRO DE INNOVACIN Y DESARROLLO DE TECNOLOGA

VIVEROS PARA LA RECONVERSI N DE HUERTAS

CENTRO DE PROCESAMIENT OY EMPACADO DE (huertas tipo IFA) CTRICOS

CENTRO DE ASISTENCIA CITRCOLA

PROGRAMA PARA EL MANEJO POSCOSECHA DE CTRICOS

DESARROLLO DE MARCA PROPIA

10

INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin DistribucinComercializacin nuevos productos) manufactura

Existe un centro de innovacin y desarrollo gentico con la infraestructura moderna (laboratorios) para apoyar a los productores en el sector?
Si existe De que tipo y como funciona? Cmo se puede mejorar? Si no existe, cmo se puede crear o desarrollar?
10a

INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO


Innovacin e investigacin

Capital Intelectual Centro de innovacin y Desarrollo Frutcola Transferencia de tecnologa

Investigacin

Capacitacin

Reconversin de la planta Produccin y certificacin de Viveros Desarrollo de productos Desarrollo de procesos


10a

INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Distribucin Comercializacin nuevos productos) manufactura

Mejora de variedades Semillas y productos mejorados Tecnologa Tcnicas de produccin Manejo de plagas y enfermedades Laboratorios Seguimiento climatolgico Trampeo Muestreo Reconversin de plantas Poda

Patrones Nuevas variedades Prcticas culturales Reconversin de plantas Capacitacin Cursos y talleres Fertirrigacin

10a

CADENA DE ABASTECIMIENTO
Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente es fundamental para la competitividad

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Comercializacin Distribucin nuevos productos) manufactura

Cules son los principales obstculos en la competitividad de la proveedura de insumos bsicos del sector? Oferta y abastecimiento suficiente Calidad Costo/precio Financiamiento Servicio Tiempo entrega Disponibilidad
10b

INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO


INSUMOS:
Planta certificada Riego tecnificado Agro insumos

Capital Organizacional

Coordinacin compras y negociaciones en GRUPO

10b

CADENA DE ABASTECIMIENTO
Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente es fundamental para la competitividad
Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Distribucin Comercializacin nuevos productos) manufactura

Insumos Fertilizantes Maquinaria Equipo Agroqumicos Agua, Tecnificacin del riego Plantas de vivero certificado Control de plagas y enfermedades

Plantas certificadas Coordinacin para la compra en grupo de feretilizantes

10b

LA PRODUCCIN FLEXIBLE
La flexibilidad productiva 3Ms: Multiproducto, Multiproceso y Multihabilidades

Innovacin Procesamiento (en procesos y Abastecimiento Logstica y Comercializacin o Produccin nuevos productos) manufactura Distribucin

Cules son los principales obstculos a la competitividad en las diferentes etapas del proceso productivo, desde el establecimiento y mantenimiento de la siembra, cosecha y postcosecha?, qu dificultades enfrentan en la etapa de la mezcla de hoja?
10c

Centro de Asistencia Tcnica Citrcola


Produccin y Procesamiento

Capital Empresarial
Centro de Asistencia Tcnica Citrcola CAT
Acopio y movilizacin Centro de Acopio Cosecha Seleccin Ciomercio Capacitacin y asistencia Capacitacin y asistencia Tcnica Variedades Patrn Manejo Cosecha Arreglo Riego Equipamiento Calidad Transferencia de informacin Desarrollo de Informacin Proveedores Programas de apoyo Financiamientos Demanda interna y externa Oferta de productos Transferencia de tecnologa Uso de maquinaria Maquiladora Equipo de trabajo Labores de huerta Manuales de Poda Cosecha Empaque
10c

Centro de Asistencia Jornaleros Agrcolas


Produccin y Procesamiento

Registro Bases de datos Productiores Jornaleros Empacadores Jugueras Gajeras

Informacin Acerca de: Productores Ciclos de cosecha Variedades Sueldos Productos y sectores jornaleros

Capacitacin Para Uso de nuevas variedades Manejo Cosecha Arreglo Riego

Colocacin En Huertos Empacadoras Jugueras Gajeras Procesadoras

10c

LA PRODUCCIN Citrcola
Produccin y Procesamiento

Capital Empresarial
Centro de Asistencia Tcnica Citrcola CAT

Huerta IFA Competitividad en Insumos Mejores prcticas Acopio y movilizacin

Centro de empacado y Procesamiento

Acopio

Seleccin

Procesamiento

Capacitacin y asistencia

Transferencia de informacin

10c

LA PRODUCCIN FLEXIBLE Citrcola


Produccin

Procesamiento o manufactura

Huerta Citrcola
Reconversin de huerta Mejores prcticas de manejo de huerta Cosecha Manejo Poscosecha

Centro de Asistencia Tcnica citrcola


Centro de acopio Asistencia Tcnica Uso de maquinaria

Aceites Esenciales

Desarrollo de informacin

Centro de Empacado y Procesamiento de Ctricos

Limpiadores y bactericidas

Acopio
Jugo

Seleccin Procesamiento Certificacin de Calidad

Gajos

10c

LA PRODUCCIN FLEXIBLE

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Comercializacin Distribucin nuevos productos) manufactura

Seleccin Limpieza Procesamiento Empaque Mejores prcticas en el manejo de la huerta Manejo integrado de plagas Poda Cosecha Empacadora, juguera, gajera

Subproductos Descascaradora

10c

LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
Cada vez ms la Competitividad Logstica es fuente de Ventaja Competitiva
Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Distribucin Comercializacin nuevos productos) manufactura

Cuentan los productores con instalaciones e infraestructura para la logstica de almacenamiento, empaque y distribucin?, es adecuada?

Cules son los principales problemas que se presentan en la logstica y qu soluciones podran darse?
10d

Logstica y distribucin
Logstica y distribucin

Capital Logstico
Infraestructura carretera y ferroviaria adecuada Transporte y equipos especializados para la movilizacin de los productos

Trazabilidad

Cadena de Fro

Atencin al cliente

Seguimiento de embarques

Sanidad/Inocuidad
10d

LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
Pasos a seguir para que el producto llegue al cliente

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin DistribucinComercializacin nuevos productos) manufactura

Pre-fro y Fro Refrigeracin Humedad relativa Remocin y/o exclusin de etileno Conservacin Procedimientos efectivos de sanitizacin Cadena de fro Trazabilidad Evitar Traslado / movilizacin Dao fsico Minimizar el dao mecnico durante la Transferencia de olores cosecha y el manejo Dao por amoniaco
Tratamientos de poscosecha con fungicidas y/o antagonistas biolgicos Tratamientos de calor
10d

COMERCIALIZACIN
Polo Regional-Cluster
Mercados Internacional y Local

HCG

Nicho de producto: Tabaco y derivados Nicho de mercado: Regional e internacional

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Distribucin Comercializacin nuevos productos) manufactura
Pequeo comercio y tiendas de conveniencia Supermercados Mercados pblicos y sobre ruedas Hoteles y Restaurantes

Qu obstculos enfrenta el sector para estandarizar la calidad (cumplimiento de medidas de calidad internacionales), registrar marca propia y ofertar un mayor nivel del producto? Qu lneas de accin y estrategias permitiran alcanzar estos objetivos?

Exportacin

10e

Comercializacin
Comercializacin

Capital Comercial

Imagen
Productos diferenciados Mercados diferenciados Modelo de 5C`s Producto Cantidad Tiempo Lugar Precio Exploracin de nuevos nichos de mercado Marcas propias
10e

COMERCIALIZACIN
Polo Regional-Cluster
Mercados Internacional y Local

HCG

Nicho de producto: Tabaco y derivados Nicho de mercado: Regional e internacional

Innovacin Procesamiento Logstica y (en procesos y Abastecimiento o Produccin Comercializacin Distribucin nuevos productos) manufactura

Defensa del comercio desleal Cumplimiento de las medidas fitosanitarias Productos preparados Centrales de Abasto Cadenas comerciales Fabricantes de alimentos Mercados pblicos Alimento para ganado Consumidor final Cumplimiento de medidas fitosanitarias internacionales

Impulso a la marca propia Inocuidad alimentaria Asesora para exportar Nuevos nichos de mercado Certificacin de calidad

Pequeo comercio y tiendas de conveniencia Supermercados Mercados pblicos y sobre ruedas Hoteles y Restaurantes

Exportacin

10e

Centro de Inteligencia de Agronegocios


Comercializacin Innovacin (en procesos y nuevos productos)

Logstica y Distribucin

Abastecimiento

CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO


Procesamiento o manufactura

Produccin

11

Ejemplo
1. CASI 2. Almera 3. COEXPHAL 4. Ordenanza Ecolgica

12

Red Empresarial

Una red empresarial es una alianza estratgica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia desarrollo de la competitividad de los distintos desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

TIPOLOGIA
Por su estructura

Redes horizontales

Redes Verticales

Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre s en algunas actividades, pero compiten entre s en un mismo mercado. Un ejemplo de este tipo red podra ser el agrupamiento pequeas empresas del sector confeccin las cuales conservan su individualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargo a travs del agrupamiento cooperan entre s para la compra de insumos y/o para surtir un pedido que exceda las capacidades individuales de cada una de las empresa Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeas para desarrollar proveedores. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan ms rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitir sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo.

TIPOLOGIA
Por la intensidad del capital

Con alta concentracin de bienes de capital

Sin uso intensivo de bienes de capital Sin uso intensivo de bienes de capital
Solo centraliza compras y ventas y/o promocin (oficina bsica).

Centraliza un proceso productivo a travs del cual va a proporcionar servicio a sus asociados o bien va a agregar valor al producto que generan. En general se agregar generan economas de escala

Por su objetivo

Aprovisionamiento de insumos (vnculos hacia atrs) Comercializacin de p/s (vnculos hacia delante) Demanda de servicios especializados Promocin conjunta

Respecto al enfoque de Cadena Agroalimentaria, diferentes autores discuten sobre el nivel de agregacin, muchos de ellos lo consideran una meso-agregacin entre el anlisis de empresa y la macroeconoma -ms cerca del concepto de sector-, pero se limita a solamente el sistema de produccin de un solo producto, que limita su uso con empresas o corporaciones diversificadas (Labonne, 1985); adems existen relaciones transversales a las empresas (como las relacionadas a la calidad, formacin, innovaciones tecnolgicas, etc.) que articulan con otras cadenas o sectores.

Canales de comercializacin usuales en los mercados nacional y extranjero

Productor Empaque industrial Intermediario Local Intermediario Regional Intermediario Foraneo Central de Abasto

Distribuidor en Frontera

Tienda de Autoservicio Tienda de autoservicio

Bodega propia en Central de Abasto

Estados Unidos

Canad
Comerciante Minorista Restaurantes Mercados Callejeros Consumidor
Comerciante

Otras centrales
Comerciante

Medio Mayorista

Mayorista

Tienda de Autoservicio

Administracin de la Cadena de Suministro


PROVEEDORES

Tiempo de entrega
Planta

Tiempo de entrega Tiempo de proceso de la orden


Distribuidor

Tiempo de entrega

Tiempo de proceso de la orden


Mayorista

Tiempo de proceso de la orden


Detallista

Tiempo de entrega

Demanda

del Consumidor
Soluciones Frescas
Inteligencia Comercial

CONSUMIDOR

(Carne de Caprino Mercado Nacional)

Canal de Comercializacin

Fuente: FIRA

Canales De Comercializacin Del Caf

PRODUCCI N PROCESO
COMERCIALIZACIN
Importadores

Mano de obra

Agroqumicos, sacos, cestos, energticos, refacciones, etc. Produccin 13 meses Compradores

Servicios

Impuestos

Cereza

Pergamino Beneficio Hmedo 6 meses (octubre a marzo) Beneficio seco Almacenes (9 meses) octubre a junio

Bola Beneficio seco 8 meses (noviembre a junio)

Mercado Externo 7 meses diciembre a junio

Mercado Interno 7 meses diciembre a junio

Tostadores Distribuidores Consumidores

Industrializadores

Tostadores

Industrializadores Distribuidores Consumidores

Hogares

Empresas

Restaurantres

Hogares

Empresas

Restaurantres

Canales De Comercializacin De La Caa

De Azcar

MANO DE OBRA Labores agrcolas Cosecha

MAQUINARIA AGRICOLA Propiedad de: Ingenios Organizaciones Productores Maquileros

SEMILLA Producida en: Centros reproductores de variedades Parcelas seleccionadas

AGROQUIMICOS (Fertilizantes, insecticidas, herbicidas, etc.) Distribuidas por: Ingenios Organizaciones Casas comerciales

SERVICIOS TECNICOS Del Ingenio PArticulares

CAMPOS CAEROS
FLETEROS: TRANSPORTISTAS Y VEHICULOS DE ORGANIZACIONES Y PRODUCTORES

CAA DE AZUCAR

INGENIOS

De la agricultura tradicional a la agricultura actual:


ESQUEMA TRADICIONAL : -Commodities (estrategia de empuje) -Segmentos Distintos (optim. Seg.) -Riesgo de Precio (costos/precios) -Atencin con Monopolios NUEVO ESQUEMA - Alimentos (estrategia de arrastre) - Sistemas Integrados (optim Cad) - Riesgo Contractual (valor/Q) - Atencin con Informacin

-Necesidad de Capital (K)


-Productores Independientes

-Acceso a K con Conocim


-Productores Interdependiente

*EL NUEVO ESQUEMA (nuevo escenario en el mercado) requiere una comunicacin y colaboracin necesariamente entre sector Pblico y Privado.

Algunos tipos de alianzas y vnculos: -Esquemas de apoyo entre productores: organizacin para adquisicin de
insumos servicios financieros y comercializacin.

-Esquemas de Cooperativas: produccin, crdito, exportacin, capacitacin,


venta de servicios, sistemas colectivos de adquisicin de insumos, maquinaria y equipo, comercializacin y financieros.

-Agricultura de contrato: relaciones contractuales entre productores y empresas.

-Servicios financieros no formales: fuentes alternativas de crdito.


-Esquemas de comercializacin: mejoramiento de sistemas de informacin, comunicacin y gestin.

Factores para el Desarrollo de Alianzas Productivas:

Favorecen
-Conocimiento -Confianza -Certidumbre -Respeto mutuo -Objetivos comunes -Expectativas

Obstaculizan
-Falta de informacin -Desconfianza -Incertidumbre -Inexperiencia -Capacidad de gestin limitada -Divergencias -Indecisin -Desmotivacin -Ausencia de contraparte

-Reciprocidad
-Voluntad -Territorio comn -Experiencias exitosas

-Malas prcticas

CADENA AGROALIMENTARIA (CAA) alianza vertical o red estratgica entre organizaciones independientes dentro de la misma cadena
Ambiente Institucional (leyes, reglamentos, polticas gubernamentales, etc.

Flujos financieros y de informacin

Insumos

Produccin
Flujos fsicos

Transformacin

Distribucin

Servicios de Apoyo (transporte, almacenamiento, Informaciones de mercado, etc.


Fuente: G. S.,FAO

Tradicionalmente el sector agroalimentario se entendia como el conjunto de eslabones compartamentalizados y con un enfoque de produccin

Empuje

Factor Costos Tech. Produccin

Factor Ingresos

Manufact.
Minoristas

Hoy en da la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e integrado es la clave del xito comercial

informacin

Bio-tech Inversin

Minoristas

Jalar

Consumidor

La integracin de cadenas productivas requiere de: Un anlisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y vertical Articulacin y promocin Identificacin de los principales actores que pueden ser los impulsores de la construccin de la cadena Instrumentos de apoyo a la articulacin (econmicos y de servicios) Esto quiere decir que:

El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios, ni siquiera la difusin de ste conocimiento. Por ello no debe ser el objetivo de un anlisis de cadena.
Fuente: ONUDI-PNUD

El Factor Clave de XITO de el enfoque de cadenas es: la coordinacin o sea la bsqueda de un tipo de organizacin o estructura de ejecucin (governance) que haga mnimos los costos asociados a la realizacin de determinadas transacciones a travs de todo el sistema.
Esto es, COOPERAR para COMPETIR, es el componente ms importante que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportandose como una gran empresa reduciendo los costos de transaccin asociados a las relaciones de mercado.

El concepto de CADENAS DE VALOR es relativamente nuevo en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos ms ilustrativos provienen de Holanda, con la Fundacin para la Competencia de Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan van Rekel, mencion: En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logsticos, y distribuidores NO competirn mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una Cadena de Valor estratgica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado.

Las cadenas agroalimentarias cadena vertical de actividades desde produccin hasta consumo. Continuom de procesos econmicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997). Ahora para hablar de cmo se organiza o como funciona, la vemos a travs de una cadena de valor y la definimos como:

la colaboracin estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el Largo Plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratgicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de la misma cadena.

LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO: Las empresas tienen una visin compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos especficos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como as tambin compartir riesgos y beneficios. Tambin permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e informacin organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor.

La cadena de valor proporciona el marco de referencia para la realizacin de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica Confianza y Abre la comunicacin entre sus participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las partes que intervienen.

Pero que NO ES una cadena de valor:


No es integracin vertical (una sola firma posee varias etapas en la cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. (Por supuesto una empresa verticalmente integrada podra formar parte de una cadena de valor con otras empresas independientes en la cadena, como cualquier otro miembro de la cadena). No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a travs de un nivel de la cadena aa. Una cooperativa puede ser responsable de ms de una funcin de la cadena, estar integrada verticalmente como consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la cadena de valor stas pueden ser cooperativas.

Pero que NO ES una cadena de valor:


No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales (sta implica mltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto periodo de tiempo, en stas los productos se mueven a travs del mercado, no hay una relacin de compromiso.

Comparando las RELACIONES DE NEGOCIO tradicional contra las de una cadena de valor (Bouma, 2000)
TRADICIONAL Informacin compartida Objetivo primario Orientacin Relacin de poder escasa o ninguna costo/precio commodities desde la oferta CADENA DE VALOR amplia valor/calidad producto diferenciado desde la demanda interdependiente optimizacin de la cadena

Estructura de la organizacin independiente Filosofa auto optimizacin

OTRAS CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Es una red estratgica de organizaciones/empresas independientes desde produccin hasta consumo quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratgicos, estn dispuestos a compartir riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energa y recursos para realizar el trabajo articulado (Amador Boadu, 1999). Se trabaja desde la oferta, su propsito primario es responder ms efectivamente a las necesidades del mercado a travs de la Cooperacin, Comunicacin y Coordinacin. Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de los factores que afectan la calidad y consistencia del producto, incluso la coordinacin de produccin, procesamiento, distribucin, publicidad, etc. Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La informacin oportuna del consumidor a los otros eslabones, habilita que los cambios sean hechos rpidamente. Con ello se da la Reorientacin y Planeacin de la produccin, cerrando el crculo entre consumo y produccin.

OTRAS CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de los factores que afectan la calidad y consistencia del producto, incluso la coordinacin de produccin, procesamiento, distribucin, publicidad, etc.

Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La informacin oportuna del consumidor a los otros eslabones, habilita que los cambios sean hechos rpidamente. Con ello se da la Reorientacin y Planeacin de la produccin, cerrando el crculo entre consumo y produccin.

OTRAS CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Juntos desarrollan objetivos y metas comunes, elaboran estrategia comn y un sistema de monitoreo a lo largo de la cadena, creando la Confianza y la Cooperacin, creando un ambiente con lo cual pueden responder a la demanda oportunamente.

Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega ms ventajosa no est entre los productores dentro de la alianza, est contra otros productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena.

Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el xito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicacin y coordinacin en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podran alcanzar en si solos.

Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratgicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Alianzas estratgicas implica que la asociacin es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podran emprender por s mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una INTELIGENCIA COMPETITIVA, donde se recoge y se comparte informacin a la cual no se podra acceder en forma independiente.

Algunas consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa son: Establecer objetivos comunes,

Manejar flujos de informacin,


Evaluacin del desempeo, La existencia de beneficios palpables para todos los implicados, Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas

Beneficios a las empresas


En un ambiente globalizado y cada vez ms competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacer necesidades de los consumidores son los nicos que sobrevivirn y crecern. Cada vez ms el mercado aa demanda productos con caractersticas diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente son importantes.

Hay necesidad de participacin o articulacin de la cadena, que permita a la industria aa responder competitivamente a stas necesidades del consumidor.
Y una vez ms la pequea y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando integradamente, por sus caractersticas de flexibilidad y rapidez.

El entorno de los agronegocios es muy dinmico y cambiante. La concentracin del sector de la distribucin moderna, industrial y de servicios de alimentos han forzado a los productores y procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder oportunidades de venta. La competencia en los commodities han empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnologa estn cambiando la manera en como se conducen los negocios con innovaciones como el comercio electrnico, equipos de produccin controlados por computadoras y nuevos requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de los productos). Como hacer frente a stos cambios? a pesar de que las CAA no son la gran solucin, han ayudado tanto a los grandes como a las PYMES de productores, industrializadotes, comercializadores a competir en ste marco de la Nueva Economa.

A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser:


-mejoramiento de la seguridad alimentaria; -aseguramiento de la oferta y calidad;

-acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posicin en el mercado o mejoramiento de la imagen;


-acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta productiva; -acceso a investigaciones y tecnologa reservada; aceleracin en el proceso de innovacin y producto o desarrollo de mercado; obtencin del respaldo financiero; -mejoramiento de la relacin cliente/proveedor, ganancia de ventaja competitiva difcil de duplicar.

En forma integral que beneficios trae a toda la cadena?


-reduccin de los costos de transaccin, mejor posicionamiento en el mercado nacional y/o internacional,

-mayor efectividad en la satisfaccin en la demanda del mercado, mayor rapidez en la adaptacin a la demanda del mercado,
-reorientacin constante de la fase productiva, mayor fluidez de la informacin, mayor control de la calidad, -mayor efectividad en las actividades de valorizacin, promosin y publicidad, -mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la demanda.

La CAA son un fenmeno global, y estn desarrollndose rpidamente en otras regiones productoras de alimentos (Europa, Australia, Japn, EUA, Canad y Sudamrica).

Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el xito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicacin y coordinacin en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podran alcanzar en si solos.

Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratgicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Alianzas estratgicas implica que la asociacin es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podran emprender por s mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una INTELIGENCIA COMPETITIVA, donde se recoge y se comparte informacin a la cual no se podra acceder en forma independiente.

Algunas consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa son: Establecer objetivos comunes,

Manejar flujos de informacin,


Evaluacin del desempeo, La existencia de beneficios palpables para todos los implicados, Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas

Beneficios a las empresas


En un ambiente globalizado y cada vez ms competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacer necesidades de los consumidores son los nicos que sobrevivirn y crecern. Cada vez ms el mercado aa demanda productos con caractersticas diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente son importantes.

Hay necesidad de participacin o articulacin de la cadena, que permita a la industria aa responder competitivamente a stas necesidades del consumidor.
Y una vez ms la pequea y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando integradamente, por sus caractersticas de flexibilidad y rapidez.

El entorno de los agronegocios es muy dinmico y cambiante. La concentracin del sector de la distribucin moderna, industrial y de servicios de alimentos han forzado a los productores y procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder oportunidades de venta. La competencia en los commodities han empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnologa estn cambiando la manera en como se conducen los negocios con innovaciones como el comercio electrnico, equipos de produccin controlados por computadoras y nuevos requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de los productos). Como hacer frente a stos cambios? a pesar de que las CAA no son la gran solucin, han ayudado tanto a los grandes como a las PYMES de productores, industrializadotes, comercializadores a competir en ste marco de la Nueva Economa.

A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser:


-mejoramiento de la seguridad alimentaria; -aseguramiento de la oferta y calidad;

-acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posicin en el mercado o mejoramiento de la imagen;


-acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta productiva; -acceso a investigaciones y tecnologa reservada; aceleracin en el proceso de innovacin y producto o desarrollo de mercado; obtencin del respaldo financiero; -mejoramiento de la relacin cliente/proveedor, ganancia de ventaja competitiva difcil de duplicar.

En forma integral que beneficios trae a toda la cadena?


-reduccin de los costos de transaccin, mejor posicionamiento en el mercado nacional y/o internacional,

-mayor efectividad en la satisfaccin en la demanda del mercado, mayor rapidez en la adaptacin a la demanda del mercado,
-reorientacin constante de la fase productiva, mayor fluidez de la informacin, mayor control de la calidad, -mayor efectividad en las actividades de valorizacin, promosin y publicidad, -mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la demanda.

Los factores que impulsan a la formacin de CAA constituyen respuestas de negocios a varios factores (impulsores ) claves del mercado, algunos de stos factores son: -seguridad alimentaria, -rastreabilidad de los productos; -calidad del producto; -innovacin y diferenciacin de productos;

-disminucin de sistemas de costos;


-desarrollo de nuevos mercados.

El mantener una ventaja competitiva a largo plazo como proveedor de alimentos depender sobre la mejora de stos factores, los cuales se pueden manejar dentro de la CAA y es sin duda una alternativa para las PYMES.

COMO SE PUEDEN ESTRUCTURAR O INTEGRAR LAS CAA? No hay reglas fijas para integrar una CAA, ni recetas o frmulas probadas, pero se requiere un actor o empresa o grupo de empresas (impulsor o articulador) que funciones como fuerza impulsora, o sea un disparador o iniciador de la CAA. No importa quien inicie la CAA, lo importante es que todas las partes reconozcan la necesidad para la relacin y estn dispuestos a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos.

DEFINICIN DE CADENA AGROALIMENTARIA: CAA es la interpretacin francesa (filliere) de subsistema agroalimentario, el cual comprende el itinerario seguido de un producto (o grupo de productos) al interno del SAA agroalimentario, comprendiendo el conjunto de los agentes (empresas y administracin) y de las operaciones (de produccin, distribucin y financiamiento) que concurren a la formacin y a la transferencia del producto hasta su destino final de utilizacin, as como los mecanismos y relaciones que regulan los flujos de los factores y de los productos a lo largo de la CAA y en su fase final. Comprendiendo con ello, las empresas ligadas, el consumidor y, las relaciones verticales y horizontales que son dentro al proceso productivo.

En sntesis, una CAA se refiere a: los actores, procesos e interrelaciones que participan en la produccin, procesamiento y comercializacin de un producto o grupo de productos bajo una demanda dada. Las CAA (o cadenas de valor en el sector agroalimentario) han surgido como un trmino de negocios y de esquema de orientacin de polticas agroalimentarias para el fomento a la competitividad. Con la dinmica de competencia e los mercados, y en el desarrollo tecnolgico cada vez es ms difcil crear y mantener el valor (de un producto o servicio) y las empresas estn ms interesadas en la integracin de CAA para conocer la nueva demanda en el mercado y enfrentar ms eficientemente al mercado.

La caracterstica principal de una CAA es: su enfoque al mercado, en donde diferentes empresas (negocios) colaboran juntas para producir y comercializar productos y servicios en una forma eficiente y efectiva. En otras palabras, una CAA es una empresa extendida, sta logra un mayor margen de competitividad a medida que sus productos y procesos sean ms difciles de ser copiados. Las CAA tambin proveen una nica forma de administrar el riesgo. A los compradores se les asegura el suministro de productos y es posible rastrear los alimentos desde el origen hasta el consumo (rastreabilidad), mientras que los proveedores tienen una mayor seguridad de continuar en el mercado.

Las CAA pueden mejorar el acceso al mercado y reducir el tiempo para responder ante cambios en la demanda de los consumidores. Una CAA es una ALIANZA VERTICAL de empresas colaboradoras para alcanzar una posicin ms competitiva en el mercado. Y que es una alianza vertical? Significa que estn conectadas de principio a fin, desde el proceso de produccin, pasando por los eslabones de procesamiento, hasta el mercado final. Aunque al interno de las CAA existan integracin horizontales (alianza entre productores de un mismo producto para consolidad su oferta) no define una cadena.

Y que significa alianza? Las empresas mantienen operaciones legalmente independientes, pero mantienen relaciones de interdependencia (es decir, empresas que tienen una meta en comn y trabajan de forma conjunta para alcanzar dicha meta). Normalmente CAA se define cuando la alianza incluye a tres o ms empresas conocidas como eslabones. Colaboracin en un CAA es ms que un contrato a largo plazo. Significa que las diferentes empresas envueltas, discuten sus resultados y problemas a resolver, de forma conjunta. Las empresas pueden tener cierta independencia dentro de la cadena. Sin embargo la meta es encontrar una relacin que sea ms beneficiosa que la antigua situacin.

Tpicamente una CAA comienza y termina con el mercado. La CAA son desarrolladas para responder a las demandas del mercado. En otras palabras, no es que se ponga de forma conjunta a los integrantes y entonces se active. La interaccin con el mercado provee informacin al tomador de decisiones en cada eslabn de la cadena. Una cadena de valor con un buen funcionamiento provee el medio para conectar de forma efectiva las actividades de produccin a la demanda de mercado.

Se define CAA como la colaboracin estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado a largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria.

Se crea cuando las empresas tienen una visin compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos especficos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como as tambin compartir riesgos y beneficios.
Tambin permite realizar una INTELIGENCIA COOOPERATIVA: estructura de costos, marketing e informacin organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor. Abarca del consumidor al productor. Aunque si los consumidores no pueden tcnicamente ser miembros de la cadena. Los distribuidores que estn mas cerca de los consumidores finales son esenciales para el xito de la misma, ya que son los que recogen la informacin de ellos.

QUE PUEDEN HACER LAS CADENAS DE VALOR AA POR MI Y POR MI EMPRESA?

Mejoramiento de la seguridad alimentaria, Aseguramiento de la oferta y calidad, Acceso a nuevos mercados, Mejoramiento de la posicin en el mercado o mejoramiento de la imagen, Acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta, Acceso a investigaciones y tecnologa reservada, Aceleramiento en el proceso de innovacin y producto o desarrollo del mercado, Obtencin del respaldo financiero, reduccin del prstamo de inversin o deuda,

Mejoramiento de la relacin cliente/proveedor, Ganancia de una ventaja competitiva que es difcil de duplicar. TAMBIN PODRA TRAER RIESGOS, COMO CUALES?

Se tendr control parcial sobre las actividades de negocio compartido,


Se puede esperar mejor toma de decisiones dado que ms personas estn involucradas, Se puede perder alguna flexibilidad e independencia Otros pueden tener acceso a cierta informacin reservada o expertis Toma tiempo, esfuerzo y dinero alcanzar el buen funcionamiento de la cadena

Las CAA son formas de organizacin industrial, las cuales permiten que los compradores y vendedores, separados por tiempo y espacio, progresivamente adiciones y acumulen Valor cuando los productos pasan de un eslabn de la cadena siguiente. Las cadenas agroalimentarias son CONDUCTOS a travs de los cuales: *los productos se mueven de productores a consumidores, *pagos, crditos y capital de trabajo se mueve de los consumidores a los productores, *tecnologas y tcnicas avanzadas son diseminadas entre los productores, empacadores y procesadores,

*derechos de propiedad pasan de los productores a procesadores y finalmente a los comercializadores,


*informacin sobre la demanda actual de los consumidores y sobre la preferencia de productos a nivel de la comercializacin pasa de regreso de los comercializadores a los productores.

Una CADENA AGROALIMENTARIA es tambin un sistema econmico el cual distribuye beneficios y riesgo entre los participantes. Por ello se fortalecen los mecanismos internos y su desarrollo amplia los incentivos para asegurar el cumplimiento oportuno de la produccin y compromisos de entrega. Las CAA estn relacionadas e interconectadas por informacin compartida y programacin recproca, aseguramiento de calidad del producto y compromisos de transaccin. Los costos incurridos en una de las fases de la cadena son determinados de forma significativa por las acciones tomadas o no tomadas en otra fase de la cadena. Planeacin previa y coordinacin son elementos requeridos a lo largo de la cadena para afectar procesos de control clave tales como pronsticos, programacin de compras, programacin del proceso manufacturero, ventas, promocin de nuevos mercados y productos.

Una CADENA AGROALIMENTARIA bajo el enfoque de sistemas permite identificar su estructura, es decir el conjunto de componentes que la constituyen y las interrelaciones entre ellos, identificando claramente como intervienen los proveedores de insumos y bienes de capital para el agro, ola produccin agropecuaria, el acondicionamiento, empaque y otras actividades de postcosecha de productos ya servicios de apoyo (acopio, almacenamiento, conservacin en fro, transporte, fraccionamiento), la distribucin mayorista y minorista de alimentos y la demanda final.
Estos componentes estn relacionados a un ambiente institucional (leyes, normas, instituciones) y un ambiente organizacional (gobierno, polticas sectoriales, crdito, investigacin y transferencia de tecnologa).

CADENAS PRODUCTIVAS: sistemas de agregacin al valor


Es un sistema de valor compuesto por diferentes elementos que interactan y se interrelacionan, las interrelaciones entre los diferentes eslabones son los medios mediante los cuales se crea valor. La cadena productiva es la caja del sistema con entrada en el mercado de factores de produccin y salida en el mercado de productos. UNA LINEA DE PRODUCCIN es la secuencia de actividades para la produccin de un bien especfico, el concepto tradicionalmente se ha utilizado en la actividad primaria.

VALOR desde el punto de vista de consumo: es lo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un bien o servicio, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalente o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor.
CADENA DE VALOR es un sistema de actividades interdependientes dentro de la empresa. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son relaciones entre la manera en que se relaciona una actividad y el costo o desempeo de la otra.

Los eslabones de la cadena de valor pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: coordinacin y optimizacin.

RED PRODUTIVA es el conjunto de relaciones que se establecen entre diferentes agentes, entidades y cadenas productivas que participan en la creacin de bienes y servicios. En las redes los participantes interactan de forma dinmica complementando procesos con el fin de generar sinergias y una mayor eficiencia de las diferentes partes que la integran.
La creacin de redes est guiada pro las necesidades que dicta la demanda. Esto es, el eje de desarrollo de una red productiva lo constituye el consumidor, dado sus preferencias, comportamiento y necesidades. Una red de valor involucra cadenas productivas de diferente ndole como por ejemplo la industria del plstico, del papel, del vidrio, relacionadas con los empaques de los productos.

UNA RED DE VALOR es un sistema conformado por la interaccin en armona entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la produccin de productos y servicios desde la produccin hasta el consumo. Su eje principal es el consumidor final y sus objetivos es lograr un mayor valor agregado de sus productos y servicios, una mayor competitividad del sistema y una mayor velocidad de reaccin ante los cambios de su entorno.

De acuerdo a Humprey y Schmitz Un CLUSTER es una concentracin geogrfica de empresas. Dicha concentracin se beneficia a travs de economas externas es surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria o partes de repuesto; la emergencia de la mano de obra calificada con talentos especficos par el sector; un cluster puede tambien atraer agentes que vienen de mercados distantes y favorecen la oferta de servicios tcnicos, financieros y contables.

QUE ES UNA RED DE EMPRESAS? *Un mecanismo de cooperacin entre productores, *donde cada participante mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial, *Con afiliacin voluntaria, *para obtener beneficios individuales mediante una accin conjuta.

Que es un distrito industrial? De acuerdo a Humprey y Schmitz, en el sentido que dicho trmino se utiliza en italia: es una estructura que surge cuando un cluster desarrolla algo ms que especializacin y divisin del trabajo entre las empresas que lo integran; en este caso se presentan aspectos de eficiencia colectiva derivado de la cooperacin interempresarial, aprendizaje conjunto e innovacin colectiva, adicionalmente destro de un distrito industrial se presentan la emergencia de las formas explicitas e implicitas de colaboracin entre los agentes locales y las empresas de los distritos para generar la produccin local y algunas veces la capacidad de innovaci,; as mismo se presenta la emergencia de fuertes asociaciones sectoreiales.

Segn conssentino, 1996, un distrito industrial es: una aglomeracin de cientos y a veces miles de empresas de tamao pequeo y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma rea. Tpicamente, se incluyen dentro del distrito varias etapas del proceso productivo as como servicios a los productores.

Si no hay alguien que impulse el proceso de promocin y desarrollo de redes (o cualquier otro esquema de integracin productiva) .NO PASA NADA.

Porque no es un problema de dinero.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS CON LAS REDES DE VALOR

Incremento del poder de negociacin con clientes y proveedores,


Acceso a tecnologas, fuentes de financiamiento y sistemas de comercializacin,

Economas de escala y seguridad en los suministros,


Racionalizacin de los procedimientos de produccin, reduccin de costos directos e indirectos,

Mejora en procesos de administracin y comercializacin

BENEFICIOS PARA EL SECTOR AGROPECUARIO -generacin de valor en el sector e incremento en su participacin en el PIB -multiplicacin del tejido industrial en las zonas rurales -fomento del empleo en zonas rurales con un impacto favorable sobre la migracin campo-ciudad -fortalecimiento de las cadenas productivas -mejora del ingreso y la calidad de vida en las zonas rurales -mejora de financiamiento para el sector rural a travs de la entrada de nuevos actores

BENEFICIOS PARA EL PAIS -preservacin y fortalecimiento del tejido industrial

-fomento del empleo


-fortalecimiento de las cadenas productivas -atraccin de nuevos capitales y arraigo de los ya existentes -aumento de la recaudacin tributaria -ingreso de divisas para el pas

-mejora de la vinculacin sector pblico-privado

EL SECTOR AGROPECUARIO PRESENTA UN PANORAMA CARACTERIZADO DE:


margen de rentabilidad tiene una tendencia a la baja, la descapitalizacin del sector aumenta los instrumentos financieros actuales no son suficientes ni adecuados,

la poblacin o usufructuaria de la tierra es mayor de 50 aos


la unidad de produccin est demasiado fragmentada y los ms pequeos ya no dependen de la produccin agrcola para su sustento

ALGUNOS RETOS A ENFRENTAR son: -orientar la oferta al consumidor, -mejorar la calidad y servicios, -mejorar el servicio al cliente, - mejorar la comercializacin nacional y exterior, -mejorar la gestin administrativa y fomentar la innovacin.

ESTOS RETOS SON:


-altamente intensivos en informacin y conocimiento, -dependen del resultado simultaneo de las distintas funciones productivas, -requieren de coordinacin y retroalimentacin de dichas funciones y a todos aquellos mecanismos que potencian la capacidad de aprendizaje de la empresa.

LAS GRANDES EMPRESAS ENFRENTAN LOS RETOS CON ESTRATEGIAS INDIVIDUALES

*mejora continua
*reingeniera *ingeniera de reversa *alianzas estratgicas *fusiones o adquisiciones

Las pequeas empresas no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales: su opcin son: ESTRATEGIAS COLECTIVAS

DISTRITOS AGROINDUSTRIALES

El DISTRITO INDUSTRIAL
Constituye una estrategia colectiva de agrupamientos empresariales de PYMES, y es un exitoso fenmeno de desarrollo industrial, de carcter regional, que se ha presentado en pases industrializados como ITALIA, ESPAA, ALEMANIA, como un reflejo de sus condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales.

An no teniendo las mismas condiciones bajo las cuales surgieron los distritos industriales en Europa, es posible iniciar acciones en la direccin de crear distritos industriales, a travs del desarrollo de redes empresariales, fase preparatoria par la accin conjunta y cuyo crecimiento puede dar como resultado el tejido industrial necesario par ala creacin de stos.

ELEMENTOS QUE PUEDEN SER UTILIZADOS PARA CARACTERIZAR UN DISTRITO INDUSTRIAL (Rabelloti, 1995):
-agrupaciones de empresas, principalmente de pequea y mediana dimensin, concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente, -un conjunto de vnculos hacia delante y hacia atrs, basados en relaciones de mercado y extramercado, para el intercambio de bienes, informacin y recursos humanos, -un entorno cultural y social comn que vincula a los agentes econmicos y permite la creacin de cdigos de comportamiento comunes, tanto explcitos como implcitos, -una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a los agentes econmicos

ALGUNOS RASGOS QUE CARACTERIZAN LOS DISTRITOS INDUSTRIALES: -actividad econmica dominante, descomponible en fases, -sistema de produccin ha pasado de una autosuficiencia del mercado local a un excedente de produccin por los que destina una parte importante de la misma al mercado externo, -dominan las pequeas y medianas empresas, -las empresas estn especializadas en una fase, aunque tambin existe integracin vertical, -existen importantes relaciones entre empresas, de tipo vertical (empresas de distintas fases del proceso de produccin), de tipo horizontal (empresas de la misma fase) o transversales (empresas de suministro de servicios), -es frecuente la externalizacin de actividades y servicios por parte de las empresas por contratacin con otras empresas,

.
-existe un sistema de valores relativamente homogneo en la poblacin as como instituciones y reglas que los respetan, -existe en las empresas y e las personas un sentimiento de identificacin o de consciencia de formar parte del distrito y de la comunidad que lo constituye. Se trata de un concepto similar al de atmsfera industrial, trmino utilizado por Marshall, -hay una cierta variedad de situaciones profesionales: trabajo asalariado (tiempo parcial o total), trabajo a domicilio, trabajadores independientes, jefes de empresa, etc. Y movilidad de trabajadores en situaciones, -existe competencia entre las empresas pero tambin solidaridad para distintos problemas, -existe inters hacia la adopcin de innovaciones e incluso hay un progreso tcnico de origen endgeno.

ALGUNOS CASOS EN ITALIA LOS ENCONTRAMOS EN: queso parmiggiano reggiano, embutidos y jamn de Modena, jamn de Parma, produccin avcola de Forli, vino chianti. El tema de los distritos industriales fue enunciado por primera vez por Alfred Marshall en 1019, que afirmava: las ventajas de la produccin a gran escala pueden en general ser conseguidas agrupando en un mismo distrito un gran nmero de pequeos productores o construyendo pocos grandes talleres, y aadepara muchos tipos de mercancas es posible subdividir el proceso de produccin en varias fases, cada una de las cuales puede ser realizada con la mxima economa.

En el CASO DE ITALIA existe un denominador comn en los distritos industriales: la presencia de un continuo dinamismo, el cual puede caracterizarse a travs de los siguientes elementos:
-Predominio de pequeas empresas (en Toscana existe una empresa por cada 10
habitantes, en Emilia Romagna, el 87% de las empresas tiene menos de 10 trabajadores, en Veneto existen 11 distritos con empresas que tienen de 4 a 20 trabajadores) -Generacin de una produccin exportable (en Veneto 5 de los 11 distritos exportan un 70% o ms del valor de la produccin, en Emilia Romagna el valor de las exportaciones de maquinaria de empaque se incremento en un 33% en el 1993), -Generacin de -Generacin de

altos ingresos (en Toscana los ingresos son un 26% superior a la media nacional), empleos (en Veneto del 1981 al 1991 se incremento el empleo en 77%),

Los DISTRITOS INDUSTRIALES constituyen una ESTRATEGIA COLECTIVA que les permite a las empresas ASUMIR LOS SIGUIENTES RETOS: contar con precios competitivos, -mejorar la calidad de los productos y servicios, -mejorar el servicio al cliente, -mejorar el mercado de los productos en el Pas y en el extranjero, -mejorar la gestin administrativa, -fomentar la innovacin,

VENTAJAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES:


-logro de mayores niveles de eficiencia y destreza en la produccin a travs de la especializacin,
-rpido y fcil acceso a la gama completa de especializaciones de la cadena productiva,

-disponibilidad de talentos y capacidades locales,


-presencia de una atmsfera industrial que permite diseminar rpidamente las nuevas ideas,

-existencia de una mezcla de relaciones de cooperacin y competencia entre las empresas,


-fomento de una cultura emprendedora,

-presencia de un medio ambiente de consenso


-fomento de un tejido de instituciones de apoyo.

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES:


*ECONOMAS DE CONCENTRACIN:

-se produce un efecto de atraccin hacia proveedores de insumos y profesionales especializados.

-mejora la oferta de estos factores y aumenta la eficiencia de los respectivos mercados,


-genera u efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas en estas reas

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DI

*ECONOMAS DE ESPECIALIZACIN: -aprovechamiento de economas de escala que las empresas no podran alcanzar en un escenario de diversificacin de las funciones productivas, -reduccin de fuetes de costos, como por ejemplo la reduccin de inventarios,

-aceleracin de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la simplificacin/focalizacin de las tareas productivas
*VENTAJAS DE INTEGRACIN:

-estado superior de articulacin que posibilita el intercambio de experiencias, la ampliacin de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratgicos

Los distritos industriales en Italia, Espaa, Alemania, etc. han surgido bajo una peculiar y compleja combinacin de elementos histricos, sociales, polticos y culturales que han permitido que en ciertas regiones se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas productivos dinmicos que dificilmente son reproducibles en otro lugar.

Estas condiciones pueden ser ilustradas a travs de los elementos funcionales de un distrito industrial.

LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DISTRITO INDUSTRIAL:


-La familia opera en una unidad econmica independiente, -la historia y la tradicin de independencia poltica, administrativa y militar de numerosas ciudades sedes de distritos industriales ha contribuido a generar un fuerte sentido de pertenencia de numerosas ciudades de pequea y mediana dimensin en las que se ha mantenido ms vivas la tradicin e identidad cultural, -el clima poltico: la tradicin de cooperacin para la realizacin de las actividades productivas, potencindose con los elementos anteriormente descritos, ha sido la base para el desarrollo de movimientos sociales y polticos de tipo masivos, que han contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias de participacin en las que las comunidades han podido consensuar y reproducir una visin comn de su propio desarrollo, -el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a lo largo de las distintas etapas del proceso de industerializacin de estas reas, favoreciendo en primera instancia la realizacin de la infraestructura bsica creando despus instrumentos de apoyo no financieros, destinados a valorizar estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistmica.

LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DI.

-el clima poltico: la tradicin de cooperacin para la realizacin de las actividades productivas, potencindose con los elementos anteriormente descritos, ha sido la base para el desarrollo de movimientos sociales y polticos de tipo masivos, que han contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias de participacin en las que las comunidades han podido consensuar y reproducir una visin comn de su propio desarrollo, -el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a lo largo de las distintas etapas del proceso de industrializacin de estas reas, favoreciendo en primera instancia la realizacin de la infraestructura bsica creando despus instrumentos de apoyo no financieros, destinados a valorizar estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistmica.

Es cierto que..no se puede reproducir la peculiar y compleja combinacin de elementos histricos, sociales, polticos y culturales que han permitido en ciertas regiones d Italia, Espaa, Alemania, etc, se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas productivos dinmicos. Pero si, es posible aislar elementos funcionales generales de un modelo de organizacin social y productiva que estn claramente ralacionados con los resultados econmicos alcanzados por los distritos y que pueden ser utilizados para el estudio y la accin de fomento en realidades distintas

GLOBALIZACIN: A escala mundial, se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del Pas. Es un proceso crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos humanos, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre pases de. Entre los efectos ms importantes de la globalizacin se encuentran: (1) la estandarizacin de los productos y servicios, (2) la reduccin de barreras arancelarias y (3) las economas de escala.

ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO:


*El mayor VALOR de las empresas del siglo XII ya no viene de activos fsicos como edificios, terrenos o maquinaria, sino .del conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms importante. *El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms de su capacidad de: sistematizar el conocimiento, entrar en un entorno de mejora continua, competir en un mundo globalizado. NO BASTA CON TENER INFORMACIN Y DATOS, NI BASTA CON TENER PROCESOS CERTIFICADOS (ISO)

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especifico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin. La administracin del conocimiento implica una adecuada explotacin de datos e informacin para transformarlos en conocimientos y entendimiento. Esquematizado se vera un triangulo partiendo de la base hacia arriba: -datos -informacin -conocimiento -entendimiento -sabiduria

*Los DATOS y la INFORMACIN: todo aquello que se sabe acerca de los proceso y que responde a preguntas como: que?, cuando?, a que hora? EL CONOCIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con: como?, es decir, todo aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito. *EL ENTENDIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con porque?, lo cual permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman las acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad *LA SABIDURIA: implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos.

MAS ALL DE LA CERTIFICACIN DE PROCESOS Una organizacin de la era industrial generalmente se rige por procesos que idealmente han sido certificados. Ello implica que la organizacin controla sus procesos para que los productos y servicios siempre se hagan de la misma forma. Este tipo de organizaciones corre el riesgo de quedarse estancadas con la globalizacin mundial al ser superadas por la competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente de los errores y desviaciones.

LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA:


*1.Tener un proceso tradicional (no cerrado), *2.Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a un cierto valor, *3.Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente ms valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la desviacin sea buena o mala, se puede aprender en ambos casos, *4.Documentar el cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento tcito se vuelve explcito al entender cmo y por qu un producto servicio se hizo de mejor forma que otro,

LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA


*5. Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar e consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin acerca del nuevo conocimiento explcito, *6. Iteraccin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo. Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO ECONMICO


Segn Villareal R. I. Crecimiento econmico impulsado por la movilizacin de los factores primarios de la produccin (no existe una organizacin industrial
por lo que no se busca agregar valor, sino contar con ventaja dotacin de recursos),

II. El crecimiento econmico impulsado por la inversin (adopcin de


tecnologas globales a la produccin local y gran parte se debe a la inversin extranjera directa, las alianzas y los acuerdos de subcontratacin),

III. El crecimiento econmico impulsado por la innovacin: tiene


como caracterstica el reconocimiento de la ERA DEL CONOCIMIENTO y est ligado a los altos ndices de educacin de la sociedad, principalmente en reas cientficas e ingenieriles para cambiar a nuevas tecnologas)

La tercera etapa de desarrollo econmico implica pasar a una Poltica de COMPETITIVIDAD SISTMICA, que permita entrar en la era del conocimiento o revolucin tecnolgica, es decir, a la etapa de crecimiento impulsado por la innovacin. La innovacin es la generacin de nuevo conocimiento productivo aplicado a las empresas y que adems genera valor agregado. Innovar no es desarrollar los nuevos sistemas de internet, sino: COMO SABER APLICARLOS a la industria tradicional, para innovar e incrementar la productividad y competitividad del sector.

Lo importante de la innovacin es que es la nueva fuente de productividad y competitividad sustentable, es decir, permanecen en el mercado las empresas que innovan ms rpido que otras.

La POLTICA DE COMPETITIVIDAD SISTMICA est basado en seis niveles y diez capitales (Klause).
ESQUEMA de R. Villarreal. 1. La competitividad microeconmica ( a nivel de empresas). Las empresas son las que enfrentan la hipercompetencia global en los mercados locales. Empresas con un nuevo modelo de gestin empresarial, basado en empresas competitivas sustentables que sean: INTELIGENTES en la organizacin, FLEXIBLES en la produccin y AGILES en la comercializacin Solo con stas caractersticas podrn hacer frente a los TRES IMPULSORES de la Nueva Economa: la era del conocimiento, el cambio continuo y la globalizacin de los mercados.

2. La competitividad mesoeconmica (a nivel sectorial) requiere de un nuevo modelo industrial y productivo soportado por tres capitales fundamentales:
*CAPITAL ORGANIZACIONAL que permite generar las economas de aglomeracin (a diferencia de las economas de escala en la era de la produccin masiva) basada en la ARTICULACIN PRODUCTIVA entre empresas a travs de cadenas productivas. Entre empresa de diferentes sectores y entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo *CAPITAL LOGSTICO que permite el desarrollo de la competitividad a travs de la integracin de ejes de infraestructura en sus tres dimensiones (transporte multimodal, telecomunicaciones y energa).

*EL CAPITAL INTELECTUAL (nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento), este factor requiere ir ms all del concepto tradicional de desarrollo cientfico y tecnolgico, para enfocar ste en la CAPACIDAD CREATIVA SISTMICA para promover la innovacin en los diferentes camos.

QUE ES LA NUEVA ECONOMA?


Inicia con la existencia de ciertas innovaciones tecnolgicas, especialmente en el campo de los sistemas de informacin y comunicacin; dichas innovaciones causan cambios en parmetros econmicos bsicos (mtodos de organizacin, precios relativos, productividad, eficiencia, relaciones entre variables macroeconmicas) que dan como resultado tasas ms elevadas de crecimiento econmico no inflacionista durante periodos ms prolongados de tiempo. La CAUSA es la innovacin tecnolgica, la CORREA DE TRANSMISIN son los mtodos de organizacin, productividad, etc, y con un RESULTADO FINAL ms crecimiento sostenido con estabilidad durante ms tiempo.

ES NUEVA LA NUEVA ECONOMA? Es solo una manifestacin nueva, o una nueva presentacin, con una nueva etiqueta de algo perfectamente conocido anteriormente. Digamos que es solo un Nuevo Modelo. Pero estamos en la poca del marketing. No basta con tener ideas, adems hay que saberlas vender. Salvo las buenas y autnticas antigedades, slo se vende bien lo nuevo. Nada es novedoso si no presenta un nuevo y atractivo empaque, con una etiqueta que permita marcar la diferencia. *No es nuevo la existencia de notables innovaciones tecnolgicas, ni los correspondientes ajustes en los sistemas econmicos que actan de correa de transmisin, ni los efectos finales de todo ello sobre los resultados econmicos.

LA ECONOMA DEL CONOCIMIENTO Se caracteriza por tres grandes rasgos interrelacionados: es una economa centrada en el conocimiento y en la informacin como bases de produccin, como bases de la productividad y bases de la competitividad, tanto para empresas como para regiones, ciudades y pases. Esto tiene grandes consecuencias, porque al tratar de cmo se genera productividad quiere decir cmo generamos riqueza, que en el fondo es la base material para lo que luego podamos hacer. Por ejemplo, reforzar el Estado de bienestar y ampliar la proteccin social en lugar de desmantelarlo. Esto que parece un problema fcil de resolver en una poca de crecientes problemas sociales. En el momento en que hay ms abundancia, no hemos resuelto los problemas, porque ms recursos se pueden utilizar para hacer la guerra en lugar de para hacer el amor, pero por otro lado, sin los recursos, todos los problemas se hacen tetremadamente ms angustiosos.

Est economa global basada en la productividad generada por el conocimiento e informacin, es una ECONOMA GLOBAL.
No porque todo est globalizado, sino que las actividades econmicas dominantes estn articuladas globalmente y funcionan como una unidad en tiempo real. Y fundamentalmente, funcionan en torno a dos sistemas de globalizacin econmica: la globalizacin de los mercados financieros interconectados, en todas partes, por medios electrnicos y, por otro lado, la organizacin a nivel planetario de la produccin de bienes y servicios y de la gestin de estos bienes y servicios.

*Cuando hablamos de INTERNACIONALIZACIN DEL COMERCIO, en realidad, una funcin de la internacionalizacin de la produccin, o se, ms que exportar, lo que se est haciendo es, PRODUCIR INTERNACIONALMENTE. Las 53.000 empresas multinacionales y sus 415.000 subsidiarias organizan, en estos momentos, el 25% del producto bruto mundial en trminos de produccin, representan ms o menos un 75% del comercio internacional incluyendo un 40% del comercio mundial que se realiza al interior de las firmas y de sus empresas subsidiarias.
Lo que hemos internacionalizado no es el comercio sino la produccin, y es a travs de estos circuitos donde se est generando la articulacin econmica planetaria. Por eso el proteccionismo tiene cada vez menos sentido, porque estn las empresas funcionando de forma transnacional.

Esta economa tiene una base tecnolgica. Sobre todo es tecnologas de informacin y comunicacin de base microelectrnica y tiene una forma central de organizacin cada vez mayor, que es internet. Pero INTERNET no es una tecnologa, es una forma de organizacin de la actividad. El equivalente de internet en la era industrial es la fabrica: lo que era la fbrica en la gran organizacin de la era industrial , es internet en la Era de la informacin.
*La Nueva Economa no es las empresas que hacen internet, NO son las empresas electrnicas, SON las empresas que funcionan con ya travs de internet.

Caso CISCO SYSTEMS en Silicon Valley, en California Produce commutadores y reuters, que son los sistemas de direccin de los flujos de internet (fontanera de internet). Venden el 80% de estos equipamientos en el mundo. Cisco fabrica, pero no tiene fbricas. Tiene, en realidad, una fbrica y 29 fbricas, privilegiadas, que no forman parte de Cisco Systems. Vende el 80% del equipamiento de base internet. El 85% de las operaciones pasan por el WEBSIDE y el 50% de las ventas se realizan sin ninguna intervencin del la empresa. Vende CONOCIMIENTO, pero no slo conocimiento tecnolgico, sino conocimiento de aplicacin de ingeniera y conocimiento de que tipo de proveedores existen en el mundo.
*90 se ha renovado importando cientos de miles de ingenieros y tnicos avanzados de China, India, Rusia, Taiwan, etc.

Otros ejemplos: todoelmarisco.com, amazon. No solamente usan internet, sino que se organizan entorno a la red de relaciones, que esta electrnicamente conectada y basada en la informacin.

Pero sta nueva economa es, por una lado, una economa de extraordinaria capacidad de generacin de riqueza, pero es una economa centrada en estos momentos, en el desarrollo de redes entre individuos y empresas extremadamente competitivas sin ningn inters pblico al bien comn, a lo que sean valores, que no puedan ser capitalizados en el mercado (VALORES SOCIALES)

EL CONOCIMIENTO EST EN LAS PERSONAS. El conocimiento, informacin no es abstracto. Est depositado materialmente en cerebros y los cerebros, generalmente, suelen ir unidos a personas. Por consiguiente, son trabajadores de alta cualificacin. Innovadores capaces de tener ideas y aplicarlas, los que constituyen realmente, la materia prima de esta nueva. Y las personas de alta capacidad intelectual y de conocimiento no se generan por razones genticas. Se requiere educacin en primer lugar, pero la educacin no es poner al nio en buenas escuelas. LA EDUCACIN es: que a partir de un desarrollo del sistema educativo, sea una educacin capaz de producir GENTE CON AUTONOMA DE PENSMIENTO y con CAPACIDAD DE AUTOPROGRAMACIN y de ADQUISICIN DE CONOCIMIENTOS el resto de su vida.

Un segundo elemento: son los servicios pblicos que funcionen. En Silicon Valley se hizo una encuesta en donde el 80% de la gente est entusiasmada con su trabajo y su dinero. Pero no soporta la vida en el lugar, por el trfico, porque no pueden respirar, porque estn aislados, porque el individualismo es feroz, porque la familia se hunde. Hay insatisfaccin con todo lo que no es trabajo y dinero. En tercer lugar, no son los servicios pblicos, sino la calidad de vida en el sentido ms amplio. Existe un efecto retroactivo de calidad de vida sobre productividad y de productividad sobre calidad de vida. Es una efecto virtuoso: calidad de vida urbana y su efecto sobre la productividad y creacin de riqueza.

Modulo I Cadenas y Sistema Agroalimentario Dra. Ma. del Carmen Lpez Reyna

Muchas Gracias !!

Con la nocin de Ventaja Competitiva se entiende el resultado de una estrategia que permite a la empresa de ocupar y mantener un posicionamiento favorable en los mercados en los cuales sta opera y que tendencialmente se traduce en una reditividad superior a aquella media de los competidores efectiva y potencial.

En sta definicin dos son los aspectos relevantes: - la existencia de un proyecto estratgico que se concrete en programas de inversin y de empleo de los recursos disponibles en grado de acrecentar el valor de la empresa; - el hecho que tales programas conduzcan a la formacin de ventajas competitivas no efmeras, o sea, no inmediatamente azerables de la respuesta competitiva de la competencia.

Estas condiciones, estas condiciones pueden subsistir solo en situaciones competitivos caracterizados de la existencia de asimetra informativa entre las empresas o de imperfecciones de los intercambios de mercado. De hecho si la informacin circulase libremente y si los mercados fueran perfectos, cada empresa estara en grado de identificar inmediatamente las causas de xito de la competencia y podra dotarse de los recursos fsicos, humanos y organizativos necesarios para replicar las estrategias. El estudio de las ventajas competitivas sostenibles implica por tanto el estudio de estrategias con las cuales las empresas crean asimetras de conocimiento y propio favorece e introducen significativos mecanismos de apropiacin de los recursos crticos para el suceso competitivo.

La formacin de ventaja competitiva. A este objetivo Porter introduce la nocin de activities y de drivers. Bajo la definicin de activities vienen comprendidad todas las actividades de soporte a la misma, tales como investigacin y desarrollo, la adquisicin de los recursos necesrios al proceso productivo y la gestin del personal, que vienen completadas de la empresa segn modalidades especficas

drivers, definibles como la trayectoria dinmica de creacin de la ventaja competitiva. Entre los drivers individuados encontramos el grado de integracin vertical de la empresa, el aprendizaje acumulado en el desarrollo de la actividad, la localizacin de las actividades, la tempestividad en la eleccin de inversin, y toda una serie de elementos en parte estructurales y referidos al sector, en parte internos a la empresa misma, que estn a la base de las activities y permiten el alcanzamiento de una ventaja competitiva.

Cuales son los recursos que la empresa puede utilizar para la construccin de una VC. Normalmente, en el estudio de las causas que determinan una posicin de xito encontramos sea la nocin de recursos que la de competencias, dos dimensiones estrechamente interrelacionadas que van todava distintas. Los recursos son representados de todos aquellos elementos de naturaleza fsica, financiera, humana, que vienen utilizados de la empresa en el ejercicio de la propia actividad sea singularmente sea, conjuntamente. De la utilizacin conjunta de los recursos complementarios emergen las competencias, individuables como conocimientos y capacidad operativa formada en la empresa como resultado de un proceso de aprendizaje interno. (5) Mientras, los recursos son adquiribles de cualquiera sobre el mercado de intercambio, las competencias nacen como producto interno y caracterstico de una particular estructura de empresa y, en cuanto tal, son difcilmente transferible fuera del contexto en el cual se formaron.

Una vez desarrollada, las competencias interactuaran sobre los mismos recursos, transformndoles y haciendo emerger de un servicio que resulta especfico de la empresa. De esta doble accin, de los recursos a la competencias y de las competencias a los recursos, se desarrolla lo que podemos definir: spiral de aprendizaje continuo para lo cual la empresa termina con poseer recursos driverse da aquellos inicialmente adquiridos sobre el mercado, mientras desarrolla un complejo de competencias siempre renovables.

Definida una distincin entre recursos y competencias, las primeras pueden ser materiales e inmateriales y las segundas: tcitas (o implicitas) y codificables (o explicitas). Entre los recursos materiales encontramos los recursos fsicos posedos y controlados de la empresa, fcilmente valuables y normalmente asentados en las escrituras contables, como los inmuebles, las matgerias primas, la estructura productiva y todos los elementos que entran en la determinacin del capital de una empresa. Los recursos inmateriales, en cambio, fugan a una individuacin y cuantificacin precisa y, a excepcin del valor de avi, permaneces excluidas de la valuacin del balance. Entramos por tanto en el campo de: el conocimiento y, en general, de aquellos elementos difcilmente identificables en un objeto preciso, que son todava de extrema importancia par al suceso de empresa (7).

A nivel de competencias tcitas y codificables, podemos decir que las primeras resultan incorporadas en las personas y vienen aplicadas en manera inconsciente, como fruto de un aprendizaje que podemos identificar en los procesos de learning by doing. Esta forma de conocimiento no es formalizada ni codificada en manuales y reglas de comportamiento, y resulta difcilmente comprensible en sus mecanismos de funcionamiento. Las competencias codificables, en cambio, son conocimientos explcitos en cdices, normas, reglas de comportamiento y funcionamiento y, en esto tales, pueden ser reconocidos y adquiridos de cualquiera que pueda tener acceso a la documentacin en el cual son registradas. En la realidad el desplegarse de las competencias no son ni solo tcita ni solo codificable, pero resulta de una continua conmisin de dos elementos, por lo cual en cada instante la habilidad de la resolucin de un problema o en el espletamiento de una tarea es el fruto sea de esto que el sujeto ha tomado a travs de los normales instrumentos informativos de la empresa, se de aquello que ellos que l ha tomado durante la accin situata (8) en el propio especfico contexto de actividad.

La imposibilidad de transplantar en todas sus componentes el modelo de produccin japons representan un ejemplo de cmo la construccin de una ventaja competitiva en situacin caracterizad de elevada complejidad social impida la replicacin, aunque si no la comprensin de los mecanismos responsables del xito de empresa.

La biotecnologa tiene el potencial de generar una gran variedad de nuevos productos, cada vez ms en funcin del mercado

Pasado

Beneficos al productor

modificacion de ingresos reduccion de costos de produccin mayor volumen de mercado

Presente

Beneficios al Consumidor

modificacion de rendimientos caracteristicas de diferenciacion separacion del mercadeo y procesamiento

Futuro

Diseador de productos alimenticios

Fabricas neutraceuticals Ciencias Humanas

Cuatro factores que estan fomentando cambios en el ambiente de los agronegocios


Motores
Ambiente Poltico

Efecto
Apertura de mercados internacionales de alimentos. Cambios en sistemas de apoyo. Aumento de flujos de capital. Salud, Conveniencia, Opciones, Rastreabilidad, Desarrollo de productos en funcin del consumidor. Consolidacion y concentacin. Internacionalizacin. Exigencias de salud, presentacin, empaque,etc. Desarrollo de marcas propias y reacomodos del sector manufacturero. Nuevas categoras de productos, crecimiento hacia productos de mayor valor agregado y redefinicin del negocio.

Preocupaciones del consumidor

Poder del Minorista

Biotecnologa

y los consumidores ven beneficios de la ingeniera gentica pero tambin estn preocupados

Los consumidores se han vuelto ms exigentes


Lo que quieren:
1. Disponibilidad todo el ao 2. Sabor 3. Calidad 4. Saludable y funcional 5. Frescura 6. Conveniencia 7. Innovacin, nuevos productos 8. Cuidado del ambiente 9. Cuidado de bienestar 10. Rastrabilidad 11. PRECIOS BAJOS

consumidores

obligando el desarrollo de nuevas estrategias que contempla competir tanto en costos como en valor

HPV

* Innovacin continua de productos * Inversiones en investigacin * Busqueda de mejoras en eficiencia * Esquemas de inocuidad * Integracin en cadenas Rastrabilidad Certificacin * Cambiar de producir productos primarios a productos de marca * fortalecer las relaciones con los proveedores

LDC

Hacia donde van los agronegocios?

Globalizacin Concentracin Consolidacin Competenca ms intensa Descommoditizacin Preocupacin por inocuidad Coordinacin vertical

Factores de xito
Productos de valor agregado Optimzacin de la mezcla de productos marca vs. commodity en funcin del mercado Bajos costos Escala Acceso a materia prima Alianzas Innovacin

Hacia donde van los agronegocios?

Pensar y actuar globalmente aunque compite en el mercado local