P.

Reyes / Febrero 2006

Objetivo

Comprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de

clase mundial
2

Contenido
1. Introduccin 2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.) 3. Normas y estndares internacionales

4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean 5. Seis Sigma 6. Tecnologas de informacin y comunicaciones

Contenido
1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..

Competencia Global

Qu requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo Tiempo de entrega, lo ms rpido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

1.1 Tendencias globales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demogrficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)

1.1 Tendencias globales

Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) Valor agregado (al servicio) Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa Servicio al cliente Alta tecnologa Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

10

Empresas de clase mundial

Qu caractersticas tienen?

11

Empresas de clase mundial Estrategias

Calidad total > cero defectos
Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

12

1.2 Empresas de clase mundial

Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente

13

1.2 Empresas de clase mundial

Planeacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

14

1.2 Empresas de clase mundial

Inventario en proceso de horas o das no meses Tiempo de ciclo horas, das no semanas Rotacin de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparacin en minutos no horas Manufactura celular Uso de mtodos estadsticos

15

1.2 Empresas de clase mundial

Cumplimiento de estndares internacionales

ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000 Medio ambiente ISO 18000 Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administracin visual Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin

16

17

Empresa Esbelta

Tradicional

COMPETENCIA

Esbelta

18

Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestin Lean 2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean 19

2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas

20

Manufactura de productos y Prestacin de servicios

21

Nuevos productos

22

Gestin de la informacin

23

Lean = Eliminacin de Muda

Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor 24

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente Discutir en equipos Comentar al grupo

25

26

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

27

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

28

29

Diagrama de tortuga del proceso

Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.
ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo?
Procedimientos y mtodos 30

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica

Cliente

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Ventas

Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)

Ingenieria

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

Adquisiciones

Cotizacin formal

Finanzas
2

31

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS

EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIN

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE ATENCIN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

SE EJECUTA TRABAJO?

COMPROMISOS DE SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

NO SE RECHAZA SOLICITUD

INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE XITO METAS CUMPLIDAS

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

SYLLABUS INDIVIDUAL

32

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

33

Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

34

Esperar al dependiente 15 min. Pedir artculo 2 min. Dependiente pregunta por art. 5 min. Bsqueda de artculo 20 min. Transporte de artculo 5 min. Entregar artculo al cliente 2 min. Inspeccin por el cliente 5 min. Elaboracin de factura 10 min. Empaque del artculo 5 min. Verificacin de vigilancia 5 min.

NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

35

36

 Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical 37

Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata

38

Trabajo en equipo para Lean

Team Gerencial Costos
Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Facilitador de Procesos de Recursos Humanos

39

 El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

40

 Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC 41

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

42

Preprensa Compras Finanzas Ingeniera Produccin Ventas Visin tradicional

Visin de proceso

43

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin
Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera 44

Mtodos Lean con Proveedores

Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseo y mejoras Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban) Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones calidad y entrega OUTSOURCING Y CONSIGNACIN

45

Outsourcing Razones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados

(incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. 46

Outsourcing Razones para tercerizar

Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.

47

Outsourcing Razones para tercerizar

Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes 48

Outsourcing Razones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa 49

Outsourcing Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

50

Outsourcing Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin

51

Outsourcing Actividades que no se tercerizan

Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciacin con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

52

Consignacin de materiales por los proveedores

Inicia el periodo de crdito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento

Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

53

Mtodos Lean con clientes

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers

54

Mtodos Lean en Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) 55

Mtodos Lean en la Administracin de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin
Minimizar los inventarios en proceso WIPs

56

Logstica JAT
Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1

Proveedor logstico

Inv. Das

Prov. 1
Inv. MP

Inv. Hrs. Penaliza $$$ Calidad ppm

57

58

Shigeo Shingo
Naci en Japn en 1909, Ingeniero Mecnico, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Defensor del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.
En 1977 deja los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage. Desde entonces, muchas compaas eliminaron los defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los japoneses consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

59

Actividades no Lean en Operaciones

Filas de espera Movimientos de materiales Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

60

61

62

63

La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA

PLANEAR P

2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS

ESTABLECER LA FORMA IDEAL

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES

BUSQUEDA DE CAUSA REAL

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

EN CASO DE NO HABER EFECTO

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE

64

Ejemplo
Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual
100 80 60 40 20 100% 80% 60% 40% 20%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er tri m. 2do tri m. 3er tri m. 4to tri m.

Este Oeste Norte

Paso 3. Meta
(%) V E N T A S P E R D I D A S 6 5 4
OBJ. PRIMARIO CONDICION ACTUAL

UE JA S EV O LU CI O TA N RD AN IN ZA CO M PL ET PR O O D SU EQ C IO U IV O CA DO O TR O S D

Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Mtodos

Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin

Rotacin de personal Ausentismo

Posicin de exhibidores

Elaboracin de pedidos

3 2 1
OBJ. SECUNDARIO OBJETIVO FINAL

Clientes con ventas bajas

0%

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta

Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor

0 1

4 5

Maquinara

Medicin

Materiales

Paso 4. Causas probables

65

Ejemplo
Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad
90 80 70
90 80 70 60

C OS TO $ 5 ,0 0 0

60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. Este Oe ste N or te

ME J O R A
E ste Oe ste N orte

50 40 30 20 10 0 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

C OS TO $ 1 ,0 0 0

A N TE S

DE SP U ES

66

Ejemplo
Paso 8. Prevencin de la reincidencia

C ON TRO LES AU TO MATIC OS

AYU DAS VIS UALE S P OK A - YO KE

P R OC ED IM IE N TOS DE OP E RAC IN E STAND AR

E SP E CI F IC AC I ON ES

Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

67

Ejemplo de Kaizen
Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de ms

El equipo Kaizen determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado,

68

Ejemplo

69

Ejemplo

70

Ejemplo

71

Ejemplo

72

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen 73

74

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

75

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarizacin Shitsuke - Disciplina
76

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

77

Administracin visual

78

Ayudas visuales

79

Estandar de trabajo

80

81

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

82

83

SMED

84

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

85

SMED, Fases para reducir el

tiempo de cambio
Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
Tiempo de Cambio

FASE (0) FASE MIXTA

Separacin Interna/externa PRODUCTO A
EXTERNA EXTERNA INTERNA INTERNA INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 0 30 A 50% de reduccin

(1) FASE DIVISIN

Transferencia Interna externa

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 1 75% de reduccin

(2) FASE TRASPASO

Minimizacin de Preparacin interna y externa

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 2

(3) FASE MEJORADA

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

90% de reduccin

SMED Etapa 3

86

SMED, plan de trabajo

PROCESO PRODUCTIVO (ACTUAL)

EXTERNO

PROCESO PRODUCTIVO (MEJORADO)

ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL COORDINACIN PARA LA REDUCCIN DE ERRORES TRABAJO EN EQUIPO Y COORDINACIN

PREPARACIN 35% INTERNO 50% (IED)

LIMPIEZA

BASURA 5% INTERNO 45%

AHORRO 50%

3 4

INTERNO 30%

AHORRO 70%

ESTANDARIZAR PARA REDUCIR EL AJUSTE

INTERNO 20%

AHORRO 80%

IMPLEMENTACIN

INTERNO 5%

AHORRO 95%

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIN INTERNO 100%

87

88

Se redujo el tiempo de preparacin en esta estacin de 11 a 1 minuto, adems de no daar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

Ejemplo de Cambio rpido - SMED

89

Reducir el tiempo de preparacin aplicando el Sistema SMED en la Mquina A

90

ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED

Cmo?
Preparacin para el SMED
Filmar la preparacin Analizar el video Describir las tareas

Cundo?
5- 12 - Mar-04 10 y 17 Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04

Objetivo? Implantar el Sistema SMED

Separar las tareas

Fase 1: Separacin de la preparacin interna de la externa

Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales

24- Mar-04
12 - Abr- 04 15 Abr - 04

Qu?
Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED.

Fase 2: Conversin de preparacin interna en externa

Analizar las funciones y propsito de c/operacin Convertir tareas de preparacin interna a externas Realizacin de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminacin de ajustes

5 May -04
19 May -04 12- May -04

Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparacin.

91

19

ANALISIS
Preparacin p/SMED SMED Fase 1: Separacin I y E Fase 2: Conversin I a E Fase 3: Refinamiento

Fase 1: Separacin de la Preparacin Interna de la Externa

Etapa 1: Actividades del Guiador Actividad que agrega valor Equipo
Embobinador
NV-1 G-1

No agregan valor

Ir por la herramienta a la caja

Cambio de pinolas, topes y carretes

Oruga
G-3

Establecer la presin de aire Cambio/colocacin de leyenda y poleas

Marcadora Ir y buscar segmento en el taller

NV-2 G-4

Canal

G-2

Colocar cadena, verificar agua

Boxplots of Guiador A vs Guiador B
(means are indicated by solid circles)

Caja de herramientas Taller Htales. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B

Todas las actividades son internas.

50

40

30

20

10

Analysis of Variance Source DF SS Factor 1 20 Error 8 2548 Total 9 2568

Guiador -A

Guiador -B

MS F 20 0.06 319

P 0.810

Las media de los Guiadores son iguales

12

92

21

MEJORA
Acciones para reduccin y agilizacin de ajustes: Centrado de cubierta Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Accin: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Causa: Canal muy pegado Accin: Cambiar el diseo del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04

Antes

Despus

Antes

Despus

Tipo- CV-Cross Head

Genca

Tipo- KC-2

Se ajusta la longitud

Tena tornillos hexagonales y cuadrados, se tena que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta.

Se tiene un solo tamao de tornillos, el cabezal es ms pequeo y el centrado de cubierta se agiliza.

La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta.

El espacio mayor.

es

Verificacin de resultados: Cambio de canal y cabezal

Cabezal secundario A -Baja herramental B- Cambia Herramental C- Purga / ajusta D - Centrado de cubierta E -Quita y coloca bomba

19

m inutos

20 10 0 A B Antes (Mar) C 5 3 3 0.3 1 1

10 3 D Despues (12-May) 1 E 0

Se reduce el tiempo de preparacin en el cabezal secundario en un 63 %

total

93

33

MEJORA Verificacin de las Acciones

Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

Antes Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa de trabajo

O-2 A-5
Caja de herramientas Taller Htales.

O-1

A-6 A-1 A-4

A-6 A-3 A-2

G-1

G-3

G-4

G-2

Mesa mvil

Htas. de 2707-2708

Cambios Ajustes Transporte y movimientos

Despus Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa de trabajo

O-2 A-5

O-1

A-6 A-1 A-4

A-6 A-3 A-2

G-1

G-3

G-4

G-2

Cajas de herramientas

Transporte y movimientos

Ajustes

Cambios

94

35

MEJORA Verificacin de las Acciones

Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs Despus)
rocess Capability Analysis for Tiempos de preparacin (Antes)
USL
Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 2.50000 * * 2.45984 128 0.443877 0.486908

Process Capability Analysis for Tiempos de Preparacin (Despus)

USL
Process Data

Within Overall

USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall)

2.50000 * * 1.23261 23 0.170052 0.171325

Within Overall

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk * 0.03 * 0.03 * 0.03 *

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk * 2.48 *

0.03
*

2.48
* Overall Capability

1.0

1.5
Observed Performance

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0
Exp. "Overall" Performance

Cpm

0.5

1.0
Observed Performance

1.5
Exp. "Within" Performance * 0.00 0.00 PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 0.00 0.00

2.0

2.5
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 0.00 0.00

Exp. "Within" Performance * PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 463958.07 463958.07

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

* 467135.72 467135.72

Pp PPU PPL Ppk

* 2.47 * 2.47

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

273437.50 273437.50

Normal Probability Plot

Grfica X-bar para Tiempo de preparacin (Antes)

Probability

.999 .99 .95 .80 .50 .20 .05 .01 .001

X-bar Chart for Tiempo de Preparacin (Despus)

1.9 UCL=1.791 1.7

3.5

Media de la muestra

Lmite Sup.=3.287

tiempo antes
Average: 2.45984 StDev: 0.485951 N: 128 Anderson-Darling Normality Test A-Squared: 6.672 P-Value: 0.000

Sample Mean

1.5 1.3 1.1 0.9 0.7 0.5 0 5 10 LCL=0.6741 Mean=1.233

2.5

Media=2.460
Normal Probability Plot

.999 .99 .95

Probability

.80 .50 .20 .05 .01 .001 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.5 0 10 20

Lmite Inf.=1.633

Nmero de la muestra

Perodo: Jun 02 Dic 03

tiempo despus
Average: 1.23261 StDev: 0.169390 N: 23 Anderson-Darling Normality Test A-Squared: 1.248 P-Value: 0.002

Sample Number

Perodo: May 04- Ago 04

95

38

RESULTADOS
Comparacin contra la meta
Logramos una reduccin del 50 % en el tiempo de preparacin (cambio total)
3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 2.50 2.46

Beneficios adicionales
Se tiene un 47 % de reduccin en el tiempo de preparacin (cambio parcial)
3.00 2.50 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 Estandar general Antes (Jun 02- Despus (AbrDic-03) May-04) 1.10

50 %
horas

horas

1.23

47 %
0.58

Estandar general

Antes (Jun 02- Despus (MayDic-03) Jun 04)

Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)

Beneficios obtenidos en trminos econmicos (Resultados tangibles) Beneficio Real:

La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos
70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
horas

Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04

Tiempo disponible en la mq. 2702 por la mejora (Jun-04 a May-05)

2,500,000

2,132,590

Pesos

600 400 200 0

439 207

2,000,000

232
Diferencia

1,500,000 1,000,000 500,000 0

Antes

Mejora

62,233

Oportunidad de produccin

Pesos

29,487

32,746

Proyectando con las 232 horas disponibles en un ao, por reducir el tiempo
de preparacin; se puede fabricar ms producto, obteniendo una oportunidad de produccin con un costo de

Actual ($)

STD ($)

Variacin ($)

2,132,590 pesos

96

42

97

Calidad perfecta

Cero Accidentes

Mejora continua de sus procesos

FACTORES CRTICOS DE PLANTA

Enfoque al cliente interno / externo

Bajos costos de operacin y mantenimiento

Desarrollo continuo de habilidades en el personal

98

Incremento en automatizacin de maquinaria

Mayor complejidad en mecanismos y controles

TENDENCIA S EN LOS PROCESOS

Cada vez hay ms aspectos que afectan el rendimiento de la maquinaria

Cada vez ms problemas de calidad se originan en la maquinaria 99

Nuevos Requerimientos

MQUINA

Seguras y en ptimas condiciones Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). La admon. debe generar de origen las condiciones en la organizacin para lograr resultados rpidos y consistentes (interaccin efectiva mquinapersonal).

PERSONAL

PROCESOS ADMVOS.

100

TPM Requiere un Cambio de Paradigma

Actitud de TPM

Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas

Quin es el responsable aqu? EL !

Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo

101

DISEO DE LOS ROLES

MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% MANTTO. NORMAL MANTTO. ESPECIALIZADO

80%

20%

80%

20%

80%

20%

OPERADOR

TECNICO MANTTO.

ESPECIALISTA

FABRICANTE

102

Ciclo Tpico de Vida del Equipo

100%
Vida productiva til corta

Promedio de fallas

0%

Elevado costo de operacin

Uso Inicial Uso Diario Desgastado

Tiempo

103

Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM

100%
La vida productiva del equipo se extiende en forma considerable Promedio de fallas

0%

Uso Inicial
Tiempo

Uso Diario
104

QUE GANAMOS?
Metas Generales...
CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO CERO PRDIDAS POR BAJA VELOCIDAD MNIMO COSTO DEL CICLO DE VIDA

CERO DEFECTOS

CERO ACCIDENTES

105

QUE GANAMOS?

Establecimiento del Principio Cero Fallas

Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas ocurran
Una falla es la punta del iceberg!

FALLAS
Desgaste, juego, holgura, fugas, polvo, suciedad, corrosion, deformacion, adherencias de materias primas, danos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracion, ruido y otras anormalidades
Defectos Ocultos

106

Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla.

107

Prdidas por equipos reducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

108

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

109

Ejemplo de TPM
Velocidad de avance de mquina muy abajo de tiempo

Concepto de perdida

Falla de equipo

Paros cortos

Caida de velocidad

Cambio de modelo y ajuste

Hta. De corte

Arranque

Reparacin de defecto

Error humano

Tiempo total

Tiempo

75 min.

10 min.

28 min.

50 min.

40 min.

3 min.

30 min.

30 min.

266min.

Un equipo Kaizen aplic TPM logrando reducir en ms del 50% el tiempo perdido por actividades y operaciones que no agregan valor.

110

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa

Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff

3.- Crear organizaciones/ promocin

4.- Establecer polticas bsicas y metas 5.- Formular plan maestro

Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.

Implantacin 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar

Implantacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

8.- Programa de mantenimiento autnomo

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total111

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin

4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo pleno

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

112

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento

113

114

115

116

La planta escondida
Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio

Re Inspeccin

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

117

118

119

120

Manufactura celular y Kanban

121

Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

122

Ejemplo de Kanban
Sistema Actual de Programacin y manufactura

Empujar
Proceso A Proceso B 10 minutos
Tiempo Total de espera 30 minutos Tiempo de espera para la primera unidad terminada 21 minutos Lote del Proceso 10 unidades Lote de Transferencia 10 unidades/10 min

Proceso C 10 minutos

10 minutos

Jalar
Proceso A Proceso B Proceso C Contenedor Vacio

Tiempo Total de espera 12 minutos Tiempo de espera para la primera unidad terminada 3 minutos

123

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rpidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

124

Prerrequisitos del Kanban

Kanban, JAT
5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. Trabajo en equipo, Kaizen Creacin de un ambiente adecuado JAT

125

126

SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban

Cliente

EDI Proveedor

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 127

Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Cliente

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

128

129

Presentacin Proyecto Six-Sigma

Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)

Mejora
La clasificacin que se realiz para la identificacin y programacin en aislado fue la siguiente:

Productos A:

Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volmenes altos. No se programan en aislado, sino que estn dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario tericos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es: 2524 aislamiento foam-skin para ncleo relleno y ncleo aire calibre 24

131

Mejora

En esta grfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como anlisis. En la 2da parte el WIP en las ltimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningn punto fuera de control

132

Mejora

Rango de variacin del WIP Aislado

4. 38 %
50% Mejora

Se logr en este momento superar la meta del 2.19% de variacin.

Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de variacin 96%
Real

2,19 %

0.18%

133

Control
Para poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operacin para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad.

Productos en Kan ban

134

135

Normas internacionales

Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?

136

MEJORA CONTINUA
Informacin

C l i e n t e

R e q u e r i m i e n t o s

Responsabilidad de la Direccin Medicin, anlisis, mejora

Administracin de Recursos

Entrada

Realizacin del Producto (y/o servicio)

Salida

S a t i s f a c c Informacin i o n Producto / Servicio

C l i e n t e

137

EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000
Poltica Implantacin de la poltica El Cmo de los procedimientos

Documentos controlados

1. Manual de Calidad

2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios

Registros de calidad

Formatos Llenos

4. Formatos y Registros

Planes de Calidad

138

Clausulas Principales de ISO 9001:2000

Responsabilidad de la Direccin Sistema de Gestin de la Calidad.

ISO 9001:2000

Medicin, Anlisis y Mejora.

Gestin de Recursos

Realizacin del Producto

139

ISO 19011 Auditoras de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

140

Normas Ambientales ISO 14001

1. 2. 3. 4.

Alcance Referencias normativas Definiciones Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa

141

ISO 18000

Normas internacionales para seguridad e higiene

142

ISO TS 16949

Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

143

ISO TS 16949

144

DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada de la Calidad

145

Innovacin y nuevos productos

por qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

146

Modelo Diseo para Seis Sigma (DMADV)

147

Modelo Diseo para Seis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

148

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

APQP

VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

149

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

APROBACION DEL PROGRAMA

PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

150

Etapas de la planeacin avanzada de la calidad (APQP)

1.

Planeacin y definicin del producto

E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseo y calidad, estructura preliminar

2.

Diseo y desarrollo del producto

S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos

3.

Diseo y desarrollo del proceso

S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentacin

4.

Validacin del producto y proceso

S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente

5.

Retroalimentacin y accin correctiva

151

Escuchar la voz del cliente de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia

152

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. importantes para el cliente 153

Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

154

Desempeo de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento

Caractersticas de diseo del producto

Correlaciones Tcnicas

Desempeo actual

% Relativo Nums. De Prioridad

Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

punto de venta

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto

155

Peso normalizado

Necesidades del cliente

Peso Ponderado

Meta

EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

156

EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

157

Ejemplo
PT 1 Problem Description What (M.Y., Model, Part Description): PT 2001, MODULO DE GASOLINA What (defect): Modulo de gasolina no enva combustible Who: Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca Where (geographically): Lnea de ensamble D.C. Toluca Where (on the thing): Bomba de modulo de gasolina atorada When (1st. ocurrence): 09/02/2001 When (subsequent occurrences): 09/02/2001 When (pattern?): Segundo turno Primer caso 01811 y segundo caso 02612 When (life of thing): Inspeccin Why: Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior " How many (total # of units): 2 How many (# defects/unit): 1 How much (size of defect): How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM Interim Action/Containment DaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #): What En TI Celula PT : Aspirado de las reas donde se sub-ensambla la bomba, operacin 220,220-A y 300 Who G.Estrada Produccin DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD

En Proveedor de Bombas: Acciones M. De La Cruz 2001/03/01 TBD contenedoras en la linea de ensamble de Calidad bombas, han sido solicitadas Root Cause Possible Causes Identified Date: 2001/02/09 Possible Causes Tested Date: 2001/02/09 True Cause(s) Identified Date: 2001/02/28 True Cause(s) Description: Partcula de polmero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre rotor interior y exterior, originando que ste se trabara y la bomba dejara de funcionar.

158

Ejemplo
4 Permanent Action DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA: DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD What En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes en la linea de ensamble de bombas, han sido solicitadas Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo de materiales entre operaciones para evitar el acumulamiento y poder visualizar cuerpos Verification What Monitoreo por evaluacin visual en reas de trabajo, interior de empaque de componentes surtidos a lnea de ensam. libre de polvo,basura Who M. De La Cruz Calidad

Borja/Jimenez Manufactura

2001/03/01 2001/03/16 (propuesto)

Who G.Estrada Produccin

Date continuo

Control
Design or Description of Control Process Control Type (1, 2, 3) Sample Size Frequency Who (Plant)

Aspirado de las reas en donde se realizan subensambles que incluyan a la bomba 7 Prevention

proceso

N/A

Todo el turno

TI Group Mxico

Similar Product Requiring Similar Action: Action Description Se estudia la integracin de filtro (malla) en el cuerpo del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto ) con ingeniera del producto WALBRO

Who A.Prez Ingeniera

Date TBD

159

160

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 161

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

162

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin Proyecto Seis Sigma Medicin

Control Mejora

Anlisis

163

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

164

Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

165

Project Charter

Descripcin general del problema Alcance

Recursos

Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios

Meta medible Sigmas

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

166

Definicin del problema

167

Ejemplo de Definicin del problema

Y = f(Xs) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cncer

X3 = Ident. el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema

168

Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del problema

Atributos Variables

PASA

NO PASA
ORDEN DE ENVIO

Tiempo

CIUDAD 1 3 10 2

UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 $10.00 $5.00

TOTAL $10.00 $4.50 $10.00 $10.00

Error

169

Posibles Fuentes de la Variacin del Proceso

Variacin del proceso, observado

Variacin del proceso, real Variacin dentro de la muestra

Variacin de la medicin

Variacin originada por el calibrador

Reproducibilidad

Repetibilidad

Estabilidad

Linealidad

Sesgo

Calibracin
La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.

170

171

Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9 Nigels Trucking Co.

172

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real

Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

173

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol

Definicin Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad Medicin Y, X1, X2, Xn X's Causas potenciales

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Pruebas de hiptesis Diagrama de Flujo del proceso X's vitales No Causa Raz? Si Causas raz validadas

174

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

175

Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Mtodos

Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin

Rotacin de personal Ausentismo

Posicin de exhibidores

Elaboracin de pedidos

Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta

Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor

Maquinara

Medicin

Materiales

176

177

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.

178

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Funcin de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N

CON CLIENTE Equipo parado

5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.

179

FASE DE MEJORA
Causas raz Diseo de experimentos Mtodos de Simulacin Tcnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodologa TRIZ

Ideas

Efecto de X's en las Y = CTQs

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin factible? Si

Implementacin de soluciones y verificacin de su efectivdad

Soluciones verificadas

180

Presentacin Proyecto Six Sigma

Reduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar

181

Definicin del Problema

Variables Criticas de Calidad (CTQs)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos. Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

182

ESTABLECIMIENTO DE LA META
Se establece una meta del 50% mas en la Reduccin del Tiempo de Proceso en el ciclo de cuentas por pagar ya que al tener varios procesos manuales y demasiada documentacin hay partes del proceso que estn fuera de control y procedimiento y que a su vez corremos el riesgo de incurrir en errores.

100%

Ciclo de CxP

75%

50% 25%

50 %
0 ANTES META

183

Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar

Inicio El usuario elabora la requisicion de compra y la autoriza el Gerente correspondiente Integra el formato de recepcin y colecta firmas de autorizacin. CxP, Coteja que la OC, Factura, RC coicidan, ademas integra cuentas de gastos y fletes en su caso y aplica notas de credito o cargo

Compras elabora la O.C., solicita la autorizacion y la envia al Proveedor

Proveedor, Recibe O.C. y conoce sus trminos de pago.

Captura recepcin en sistema todas las maanas y crea la RC.

No

Documentacion completa y correcta

Proveedor, Entrega material o servicio a planta.

Almacenista junta: O.C. y Copia Factura original y copia al final del da. Almacn recibe y firma factura original y copia y entrega al proveedor su copia de recibido. Proveedor, conserva original y copias y entrega documentacion al almacenista

Si Captura informacion en el sistema y crea el Pasivo

Es servicio Si El Gerente firma de conformidad, factura original y copias

No

Selecciona el Pasivo para Pago

Fin

Es servicio y no tiene OC

Si

No Entregan su factura a Vigilancia para que les den contrarecibo o la factura llega directamente a CxP

CxP solicita la aprobacion de la factura (Telmex, Luz, Gas, etc)

184

Para entender exactamente las reas de oportunidad en el ciclo de cuentas por pagar nos dimos a la tarea de analizar el flujo del ciclo e incluimos una matriz de tiempos en donde se muestra claramente el o los cuellos de botella.
Ciclo de Cuentas por Pagar. M atriz de T iempos
Tiempo Aproximado diario 15 min

Actividad El usuario elabora la requisicin de compra y la autoriza el gerente correspondiente. Compras elabora la O.C solicita la autorizacin y entrega al proveedor.

Responsable T odos

% casos crticos 0%

Descripcin del caso crtico

Co mp ra s : Refacciones, son diferentes investigar etc... Depende si hay material Requisicion sin codigo material (Investiga en catlogo y confirma con el usuario)

Importacin

15 min

5%

Nacionales Gerente firma de conformidad factura original y copias Entregan su factura a vigilancia para tener contrarecibo o la factura llega directamente a CXP C x P solicita la aprovacion de la factura T elmex, Luz, Gas etc.

120 Min

15%

Logstica

5 min

0%

Vigilancia

96 min

0%

CxP

15 min

1% cintas metalicas repatir gtos flete 1 hora ms

Captura recepcin en sistema todas las maanas Integra el formato de recepcin y recolecta firmas de autorizacin

Almacn

120 min

0%

Almacn

30 min

0% Algunas facturas tardan en llegar al mismo tiempo que la RC

C x P Integra facturas originales a cada recepcin C x P coteja que la OC, Factura, Rc coincidan.

CxP CxP

180 min 40 min

30% 5%

Revisa datos Fiscales Asigna fechas de vencimiento Integra cuentas de gastos y fletes y an su caso aplica notas de credito o cargo Captura la informacin en el sistema y crea el pasivo Selecciona el pasivo para pago

CxP CxP

60 min 60 min

tienen error en Tiempo TotalAlgunas facturas fiscales 2% los datos del Ciclo 0% 1,122 Min. 10% 0% 0% No llegaban algunas facturas y se registraba como variacin.

Facturacin CxP CxP

96 min 240 min 30 min

Nota: Esta matriz de tiempos surge de una hoja de recoleccion de datos.

185

5 Ws + 1 H para validar las causas raz

Causas Por Que? Como?
Elaborando un AMEF para validar las causas raiz.

Quien?

Cuando?

Donde?
En el sistema formal de la empresa: Mfg_Pro

Es el principal cuello de Captura de botella y es necesario informacion en el reducir el tiempo de sistema y crea Pasivo captura Si no esta integrado Integra Facturas correctamente o si Originales a cada faltan documentos, no recepcin. es posible continuar con el proceso Es el documento base Elabora Orden de para generar cualquier Compra compra. Almacen captura en el sistema todas las recepciones de materiales y servicios El encargado de Facturacion integra cuentas de Gastos y Fletes Vigilancia elabora contrarecibo Es el punto medular para actualizar los inventarios y continuar con el ciclo de CxP Para que la compra este debidamente integrada y completa.

Mirna Curro

Mayo

En los Almacenes y atravez de comunicados a Proveedores

Mirna Curro

Abri - Mayo

Toda la planta

Explicando el Proyecto y el alcance. Explicando el Proyecto y el alcance, ademas recopilando informacion estadistica. Por medio de comunicados a transportistas y Agentes aduanales. Explicando el proyecto y comuinicados a vigilantes y proveedores. Enviando comunicados a los proveedores. Haciendo el calculo manual conforme a las fechas de vencimiento

Raul Martinez Emiliano Huerta y Ponciano Sanchez Heriberto Guzman Mirna Curro / Raul Martinez Mirna Curro

Abril

Oficina de Compras

Abril - Junio

Almacenes

Mayo-Junio

Oficina Heriberto

Vigilancia no debe tener esta responsabilidad Si no cumple con los Revisa Datos fiscales requisitos no puede procesarse el pago Asigna Fechas de Vencimiento Para poder programar el pago oportuno

Abril

Caseta de Vigilancia y RH Oficina Mirna

Abril - Mayo

Mirna Curro

Abril - Junio

Oficina Mirna

186

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo / Proceso
Proceso: Ciclo de Cuentas por Pagar Equipo de Trabajo: Raul Mtz., Mirna Curro, Mauricio Sanchez. Fecha: 01 de Agosto 2005 Preparo: Raul Martinez Responsable del Proceso: Encargado de C x Pagar AMEF Num: 1

Ocurrencia

Severidad

Paso del Proceso

Modos de Falla Potenciales

Efectos Potenciales de Falla

Causas Potenciales

Controles o Procesos actuales

Deteccion
6 8 8 5 8 7 7 7

1.- Informacion Incompleta 2.- No hay Facturas Originales 3.- Exceso de Papeles 4.- No Checa la Oc con Recibo o Factura 5.- Se hace una factura por cada recibo

No se Puede Procesar la Informacion

7 9 4 8

Desconocimiento Desconocimiento Irresponsabilidad Desconocimiento

3 3 2 3

Falta Actualizar el Procedimiento

Captura Informacion en el Sistema y Crea Pasivo

Responsabilidades Indefinidas

60 168 216 40 192

Integracion de los documentos

1.- No hay facturas Originales 2.- Se reciben por separado 3.- El correo es deficiente

No se Puede 9 Procesar la 7 Informacion 5

Desconocimiento Desconocimiento Desconocimiento

4 3 3

Falta de Comunicacion

252 147 105

187

RPN

Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar con Mejoras

De la fase de anlisis de desprenden las mejoras que se muestran a continuacin:
Inicio

El usuario elabora la requisicion de compra y la autoriza el Gerente correspondiente Integra el formato de recepcin y colecta firmas de autorizacin.

CxP, Coteja que la OC, Factura, RC coicidan y aplica notas de credito o cargo si es el caso

Compras elabora la O.C., solicita la autorizacion y la envia al Proveedor

Proveedor, Recibe O.C. y conoce sus trminos de pago.

Captura recepcin en sistema todas las maanas y crea la RC.

No

Documentacion completa y correcta

Proveedor, Entrega material o servicio a planta.

Almacenista junta: O.C. con una Copia, Factura original y copia al final del da. Almacn recibe y firma factura original y copia y entrega al proveedor su copia de recibido. Proveedor, conserva original y copias y entrega documentacion al almacenista

Si

Almacen solo recibe facturas originales

Captura informacion en el sistema y crea el Pasivo

Es servicio Si El Gerente firma de conformidad, factura original y copias

No

Selecciona el Pasivo para Pago

Fin

Es servicio y no tiene OC

Si

Se elimina este paso del proceso

No CxP solicita la aprobacion de la factura (Telmex, Luz, Gas, etc)

188

CUMPLIMIENTO DE LA META
Como se estableci en un principio la meta era reducir un 50% mas en el Tiempo de ciclo de cuentas por pagar, afortunadamente con el uso de las herramientas lean se pudo reducir en un 64.3 %.

100%

Ciclo de CxP

75%

50% 25%

64.3%
0 ANTES META

189

CONTENIDO DE LA FASE DE CONTROL Capacitacion en los nuevos mtodos

Procedimiento Actualizado
Conclusiones y Reflexin

190

Excel, SimQuick y Arena

191

Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV

Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr $ $ $ $ 150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr 1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475 75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800 3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700 4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025

Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value

(150,000) $12,017.78

192

SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio
Entrance(s) Puerta

WORK STATION Cola Cajero Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process Objects unable to enter Service level Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked Mean inventory Mean cycle time Final inventory Mean inventory 56.40 6.00 0.92 54.60 0.99 0.00 6.41 14.04 53.60 26.33

Work Station(s) Cajero

Buffer(s)

Cola

Clientes servidos

193

Operacin Bancaria

194

195

Diseo de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y)

Proceso

196

Los Factores Pueden Afectar...

1. La Variacin del Resultado
Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto

3. La Variacin y el Promedio
Satisf. alta Satisf. Baja

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto

4. Ni la Variacin ni el Promedio
Ambos niveles producen el mismo resultado

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

197

PROYECTO SIX SIGMA

REDUCCION DE REVENTONES EN EL RECOCEDOR

198

1. Dimensiones variadas de la puerta del recocedor

Xbar/R Chart for Puerta Abatible
1.3

1
UCL=1.266

S a m pl e M e a n

1.2

Mean=1.189

1.1 1

LCL=1.112

Subgroup

0.3

UCL=0.2836

S a m pl e R a ng e

0.2 R=0.1341 0.1

0.0

LCL=0

La grfica presenta el comportamiento actual de las dimensiones de la puerta abatible del recocedor y como se podr observar las dimensiones se encuentran fuera de control

199

Analisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

Dimensiones Variadas de la Puerta

100 100

80

80

60 % 40

60 % 40

20

20

0 Ajuste Aplicacin Mal Acabado Inadecuado inadecuado

200

CAUSA

QUE ?

COMO?

QUIN?

CUNDO?

DNDE?

DIMENCIONES VARIADAS DE LA PUERTA DEL RECOCEDOR

1.

1.1 RELLENAR LA PUERTA CON PLASTIACERO (PASTA METALICA). 1.2 RECTIFICAR PUERTA A LAS DIMENCIONES, SEGN PUERTA NUEVA. 1.3 CAMBIAR SOPORTES AISLADORES DE LA PUERTA EN GENERAL.

1.1.1 HACER LIMPIEZA A PUERTA RETIRANDO TODA LA PASTA Y ZARRO INCRUSTADO EN LA MISMA, DESPUS APLICAR PASTA. 1.2.1 DAR TIEMPO DE SECADO A LA PASTA PARA PODER RECTIFICAR. 1.2.2 RECTIFICAR PUERTA EN LA PARTE REPARADA Y DEJAR UNA PROFUNDIDAD DE 1.373. 1.3.1 SOLICITAR AISLADORES Y COLOCAR EN PUERTA CON SELLADOR SILICON.

A.M.

JUNIO 2005

TALLER MANTTO.

2. VARIACIN EN EL CAUDADAL

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3

Consumo de Agua Abril 05

2.1 HACER LIMPIEZA DE TUBERIAS DE ALIMENTACIN DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.2 MODIFICAR TUBO DISTRIBUIDOR PRINCIPAL DE AGUA DE ENFRIAMIENTO.

2.1.1 DESARMAR TUBERIAS EN GENERAL Y RETIRAR TODA OBSTRUCCIN ACUMULADA, ASI COMO CAMBIO DE TUBERIAS DAADAS. 2.2.1 MODIFICAR INSTALACIN PARA TENER UN MEJOR ACCESO A LA LECTURA DE ROTAMETROS.

A.M.

JUNIO 2005

1804 RECOCEDOR

lpm (litros por minuto)

10 11 12 13 14 Rotametro 1

Rotametro 3

Rotametro 2

201

Diseo Experimentos para determinar mnimo y mximo de profundidad de la puerta.

Normal Probability Plot of the Residuals
(response is Reventon)

Main Effects Plot (data means) for Reventones

1.1 25 1.4 02 2 1. 1 5 1. 4 02

1.5 1.0

Normal Score

0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2 -1 0 1 2

4.9

4.3
Reventones

3.7

3.1
Standardized Residual

2.5 1800 2040

INTERPRETACION
Esta grafica muestra como los datos se ajustan a una linea recta por tanto se concluye que el diseo es el ADECUADO

DIMENCIONES DE LA PUERTA ABATIBLE DEL RECOCEDOR

INTERPRETACION
Esta grafica no identifica claramente que ralacin son los optimos para trabajar entre velocidad de lnea y dimensiones de la puerta abatible y tener el mayor tiempo posible sin reventones en el recocedor

202

203

$1,000,000 $900,000 $800,000 $700,000 $600,000 $500,000 $400,000

$616,639

$154,426
$300,000 $200,000 $100,000 $0 ACTUAL M ETA REAL OBTENIDO

$77,213

Se increment el intervalo en el que suceda un reventn en costo de produccin aceptable (en la grfica mostramos actualmente cada que costo de produccin aceptable ocurre un reventn y su comparacin con la meta y situacin anterior.)

204

205

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta Interesante, estmulos y cambios Visin global y del control del proceso

206

FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas Plan de Calidad CEP Poka Yokes Documentar Estndares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si

Proceso en control? No

Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF

207

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

208

Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

209

POKA -YOKE

Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales 210

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Control Anormalidad se apaga la mquina o se bloquea el sistema de operacin Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. Funcin reguladora ms fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

211

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno de control.

212

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

213

Ejemplo: Poka Yokes A Prueba de error

instalacin de Rotmetros, se redujeron los rechazos en partes plsticas en un 50% del nivel anterior, que ya era desperdicio normal del proceso a

214

215

Control Estadstico del Proceso

El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms)

216

Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

LIC

Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada

El proceso ha cambiado
TIEMPO

217

CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of

Part Name/Desc ription

Supplier/Plant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant

Supplier Code

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Proc ess Number

Proc ess Name / Operation Desc ription

Mac hine, Devic e, Jig, Tools For Mfg. No.

Charac teristic s

Spec ial Char.

Methods

Produc t

Proc ess

Class.

Produc t/Proc ess Spec ific ation/ Toleranc e

Evaluation/ Measurement Tec hnique Size

Sample Freq.

Control Method

Reac tion Plan

Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas

-

Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro

calidad
Aprob Plan de Reaccin

Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas

Ayuda Visual Operador Instrucciones:

Distribucin

218

Paquete estadstico Minitab

219

Paquete estadstico Minitab

I Chart of pH by Fecha
14 12 10 8 04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002 UCL=12.370 _ X=8.981 LCL=5.592
6:15 19 8:00 20 10:00 12:00 14:00 21 18 20

Individual Value

6
Hora V Cl V

14 12 10 8 6
Hora V Cl V

07/11/2002

08/11/2002
1

UCL=12.843 _ X=9.128 LCL=5.413

220

Paquete estadstico Minitab

Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Gage name: Date of study :
Components of Variation
80
Percent
% Contribution % Study Var % Tolerance

Reported by : Tolerance: M isc:

Medicion by Pieza
18

40

12

6 Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part

6 Pieza

10

R Chart by Operario
1
Sample Range

Medicion by Operario
UCL=5.257 18

4 2 0 _ R=2.042 LCL=0 12

Xbar Chart by Operario

1 15.0
Sample Mean Average

2 Operario

3 15.0 UCL=13.383 _ _ X=11.293 LCL=9.204 1 2 12.5 10.0

Operario * Pieza Interaction

Operario 1 2 3

12.5 10.0

5 6 Pieza

10

221

Paquete estadstico Minitab

Process Capability of Peso
LSL
P rocess Data LS L 3.08750 Target * USL 3.41250 S ample M ean 3.24312 S ample N 200 S tDev (Within) 0.02136 S tDev (O v erall) 0.02917

USL Within Overall

P otential (Within) C apability Cp 2.54 C PL 2.43 C PU 2.64 C pk 2.43 C C pk 2.54 O v erall C apability Pp PPL PPU P pk C pm 1.86 1.78 1.94 1.78 *

3.10
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

3.15

3.20

3.25

3.30

3.35

3.40

Exp. Within P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

Exp. O v erall P erformance P P M < LS L 0.05 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.05

222

223

Papel de la TIC
SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Administracin Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Internet Web Telfono Cliente Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center

224

Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad Finanzas Administracin de rdenes de venta Logstica Produccin Recursos humanos

225

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

226

Comunicaciones del ERP

Soluciones para la comunicacin de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa

227

PC WWW - GUI Servidor Unix / Linux Apache www_server

Mac WWW

pc_server
z39.50 gate z39.50 server

SSH / Telnet daemons

Cliente Z39.50

Cliente SSH / Telnet

228

Historial de un Activo

Muestra la historia de movimientos de un activo especfico como altas financieras, bajas, asignacin, etc. con los detalles de cada movimiento La consulta de Estados de Activos muestra slo los cambios de Estado que ha tenido un activo (alta, baja, etc.)

Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

230

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

231

232

233

Esquemas de negocio B2C y B2B

234

La Web y los negocios electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de informacin Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a informacin del gobierno

235

La Web y los negocios electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line Distribucin de software Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacin Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

236

Modelo de negocios B2C

237

Esquema de negocios B2B

238

B2B, ventajas

Reduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusin Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

239

240

241

Voz sobre IP - Telefono/Fax

Nodo remoto Nodo central
Any WAN
IP

IP

Any Router/ Switch/FRAD/Hub...

IP

IP

56/64K - 600 Mbps +

Any Router/ Switch/FRAD/Hub...

Gateway PC
IP

PBX or KTS

PSTN

KTS or PBX

Linea privada, Satelital Frame Relay ATM, SMDS, ISDN, IP VPN

PSTN

IP
T1/E1

Gateway PC

Fax

242

ARQUITECTURA de Red LAN

Split MultiLink Trunks*. All ports active

Floor 1 Gigabit links

Floor 2

IST

Standard LAN Power over Ethernet (with future BS 5520 PoE models)

Servers

Distributed MultiLink Trunks

IST = Inter Switch Trunk

243

Sesin de preguntas y respuestas

Muchas gracias

244