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Objetivos do mdulo:
Definio de objetivos Instrumentos de medida Processo de avaliao de desempenho
Lus A. Machado
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Plano da sesso
Parte I
Apresentao e discusso das vantagens e desvantagens dos atuais sistemas de avaliao de desempenho Discusso dos principais problemas encontrados na implementao e execuo do SIADAP
Parte II
Princpios da gesto por competncias Princpios da gesto por objetivos Contrato de objetivos Entrevista de avaliao
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Parte I
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Introduo
Conceitos como competitividade, eficincia, eficcia e qualidade passaram a ter um papel cada vez mais destacado nos processos de trabalho. Em simultneo, aumentou o recurso avaliao do desempenho como o instrumento de excelncia para medir, comparar, distinguir e melhorar desempenhos.
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Introduo
Atualmente a avaliao de desempenho encarada por grande parte dos gestores como um dos mais importantes indicadores dos resultados organizacionais. Existem dois princpios subjacentes formalizao dos sistemas de avaliao de desempenho:
Os julgamentos sobre o desempenho, formais ou informais, existem sempre; A definio formal de critrios aumenta a objetividade dos julgamentos e ajuda a diminuir os erros.
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Introduo
O que a avaliao do desempenho?
Um sistema formal e sistemtico de apreciao do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organizao que emergiu como componente da gesto de recursos humanos praticamente desde que a gesto das organizaes comeou a ser teoricamente elaborada e sistematizada. (Caetano, 1990)
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Introduo
A avaliao de desempenho tem sido alvo de debate entre gestores e cientistas sociais, que se dedicam a duas reas preferenciais:
A subjetividade das avaliaes do desempenho individual; O estudo, desenvolvimento e aperfeioamento de tcnicas e instrumentos que possam minimizar a subjetividade, evitando interpretaes inadequadas do desempenho individual e consequentemente dos resultados organizacionais.
Desde meados do sc. XIX que tm surgido vrias correntes que defendem verses diferentes da avaliao de desempenho.
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Introduo
Corrente
Escola da Medida
Princpios
Privilegia elementos como a medida, a preciso e a exatido do desempenho
Limitaes
No contempla as motivao e as competncias do avaliador nem as caractersticas individuais e o contexto organizacional do avaliado. No existem modelos de gesto totalmente racionais, nem organizaes isentas de incerteza organizacional onde os comportamentos sejam totalmente previsveis. Demasiada concentrao em aspetos de tratamento da informao e de julgamento da avaliao. Uma obsesso com a exatido como critrio de eficcia em detrimento de todos os outros critrios. Um sistema de avaliao baseado numa Gesto por Objetivos no contribui para a comparao das avaliaes entre funcionrios. Limita a sua utilidade de um ponto de vista das decises administrativas.
Valoriza a comunicao e a qualidade da relao entre avaliador e avaliado, ao nvel da participao do avaliado e dos objetivos do processo avaliativo. Considera o avaliador como o responsvel pela interpretao de todos indicadores de desempenho ao longo do processo de avaliao. Privilegia a recolha, organizao, arquivo da informao e a sua integrao na avaliao. As limitaes e motivaes do avaliador so elementos essenciais em todo o processo de avaliao. Atribui avaliao do desempenho a modificao de expetativas, motivao do pessoal, resoluo de problemas e gesto dos recursos de forma global dentro da organizao.
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Introduo
A principal novidade da Escola da Gesto do Desempenho reside no facto de alertar para a necessidade de integrar a avaliao do desempenho com outros subsistemas de gesto. Um sistema de gesto do desempenho dever assegurar a integrao estratgica recorrendo a indicadores de desempenho comuns, a planos e acordos de desempenho que existam para os nveis organizacional, departamental e individual.
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Introduo
Num contexto de incentivo gesto do desempenho a avaliao constitui-se como um elemento determinante numa srie de processos interdependentes, que visa a melhoria do desempenho individual, grupal e organizacional. Pretende-se desta forma melhorar as performances e desenvolver os agentes organizacionais at ao mximo das suas capacidades com o propsito do alcance dos objetivos organizacionais.
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Introduo
neste contexto que surge uma nova abordagem na avaliao do desempenho gesto por objetivos.
Assenta no princpio do alinhamento entre a ao de departamentos/servios, chefias e trabalhadores na prossecuo de objetivos comuns.
A gesto por objetivos foi uma mudana instaurada pelo setor privado, mas que rapidamente se estendeu ao setor pblico atravs do SIADAP.
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Avaliao do Desempenho
Grupo intermdio
A maioria das opinies sobre a AV situam-se num ponto intermdio.
Vm a AD como: Resolve todos os problemas de desempenho. Aumenta a satisfao dos colaboradores. Promove boas relaes entre chefias e colaboradores. Motiva e fomenta o desenvolvimento dos colaboradores. Resulta em melhorias financeiras.
Vm a AD como : Demora demasiado tempo. um processo artificial sem benefcios reais. contraprodutivo. Os resultados so o oposto do esperado. Reprimem a criatividade, a inovao e a predisposio para arriscar.
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Avaliao do Desempenho
Descrio
Avaliar o desempenho depende de muitos fatores (ambientais, individuais e organizacionais) que influenciam o desempenho, gerando por vezes, profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade do prprio sistema de avaliao. O prprio processo pode levantar inmeras questes ticas e emocionais, uma vez que pode ter grandes implicaes no futuro das pessoas. A diversidade de objetivos associados Avaliao do Desempenho (avaliar os processos de recrutamento e seleco, avaliar o potencial de liderana, tomada de deciso relativamente a prmios e remuneraes, etc.) pode representar uma dificuldade. A escala de valores pessoais no tem o mesmo significado para todos os indivduos, podendo mesmo ser encontrados significados diferentes entre a empresa e colaboradores. Assim sendo, os avaliados podem questionar a validade do julgamento. Lus A. Machado
Objetivos da avaliao
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Avaliao do Desempenho
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O SIADAP
At aos dias de hoje no existe consenso sobre os reais efeitos do enquadramento do SIADAP nos desempenhos dos colaboradores a vrios nveis:
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Nveis de motivao e satisfao no trabalho Empenho na realizao das tarefas profissionais Eficcia e eficincia individual, grupal e organizacional Diferenciao entre desempenhos pelo mrito Iseno e neutralidade das avaliaes Responsabilizao das chefias e colaboradores Deteo das necessidades reais de formao Competitividade e conflitualidade dentro dos organismos pblicos
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O SIADAP
Princpios que regem o SIADAP :
Coerncia e integrao, alinhando a ao dos servios, dirigentes e trabalhadores na prossecuo dos objetivos e na execuo das polticas pblicas; Responsabilizao e desenvolvimento, reforando o sentido de responsabilidade de dirigentes e trabalhadores pelos resultados dos servios, articulando melhorias dos sistemas organizacionais e processos de trabalho e o desenvolvimento das competncias dos dirigentes e dos trabalhadores; Universalidade e flexibilidade, visando a aplicao dos sistemas de gesto do desempenho a todos os servios, dirigentes e trabalhadores, mas prevendo a sua adaptao a situaes especficas;
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O SIADAP
Princpios que regem o SIADAP :
Transparncia e imparcialidade, assegurando a utilizao de critrios objetivos e pblicos na gesto do desempenho dos servios, dirigentes e trabalhadores, assente em indicadores de desempenho; Eficcia, orientando a gesto e a ao dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores para a obteno dos resultados previstos; Eficincia, relacionando os bens produzidos e os servios prestados com a melhor utilizao de recursos; Orientao para a qualidade nos servios pblicos;
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O SIADAP
Princpios que regem o SIADAP :
Comparabilidade dos desempenhos dos servios, atravs da utilizao de indicadores que permitam o confronto com padres nacionais e internacionais, sempre que possvel; Publicidade dos resultados da avaliao dos servios, promovendo a visibilidade da sua atuao perante os utilizadores; Publicidade na avaliao dos dirigentes e dos trabalhadores, nos termos previstos na lei; Participao dos dirigentes e dos trabalhadores na fixao dos objetivos dos servios, na gesto do desempenho, na melhoria dos processos de trabalho e na avaliao dos servios; Participao dos utilizadores na avaliao dos servios.
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O SIADAP
Objetivos globais do SIADAP:
Contribuir para a melhoria da gesto da Administrao Pblica em razo das necessidades dos utilizadores e alinhar a atividade dos servios com os objetivos das polticas pblicas; Desenvolver e consolidar prticas de avaliao e auto -regulao da Administrao Pblica; Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas melhoria do desempenho dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores; Promover a motivao e o desenvolvimento das competncias e qualificaes dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formao ao longo da vida;
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O SIADAP
Objetivos globais do SIADAP:
Reconhecer e distinguir servios, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de excelncia e qualidade; Melhorar a arquitetura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores, numa tica de tempo, custo e qualidade; Melhorar a prestao de informao e a transparncia da ao dos servios da Administrao Pblica; Apoiar o processo de decises estratgicas atravs de informao relativa a resultados e custos, designadamente em matria de pertinncia da existncia de servios, das suas atribuies, organizao e atividades.
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
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O SIADAP
Resumindo
A avaliao resulta em efeitos organizacionais benficos apenas quando enquadrada por uma cultura de transparncia e de aceitao dos instrumentos de avaliao por todos. Quando obrigatria, centralizada, altamente estandardizada e com procedimentos impostos do topo para a base, esta avaliao torna-se dispendiosa sem que apresente os efeitos desejados. A implementao de uma gesto por objetivos implica a existncia de competncias de especializao mas tambm de uma dinmica de atualizao tcnica e sobretudo comportamental dos gestores.
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O SIADAP
Resumindo
Em Portugal verifica-se algum alheamento de muitos dos dirigentes no que concerne s questes relacionadas com a mudana cultural e comportamental. A efetiva aplicao de um modelo de avaliao do desempenho exige o domnio de competncias tcnicas especficas, que no foram objeto planeamento.
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O SIADAP
Resumindo
A falta de avaliao dos organismos; a ausncia de sensibilizao generalizada sobre o modelo; introduo tcita de um novo modelo de gesto; resistncia mudana cultural/ comportamental e ausncia de envolvimento dos rgos de gesto de topo no processo de definio de objetivos tornou o processo de implementao do SIADAP demasiado complexo e difcil, o que na realidade resultou na sua no aplicao em inmeros organismos da Administrao Pblica.
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Parte II
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Gesto de competncias
Competncias
Conjunto de conhecimentos, capacidades de ao e comportamentos necessrios para o desempenho eficiente e eficaz, adequado ao exerccio de funes; As Competncias so as caractersticas pessoais que diferenciam os nveis de desempenho de uma funo, devendo por isso assentar em competncias previamente escolhidas para cada posto de trabalho.
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Gesto de competncias
Modelo de Competncias:
um conjunto de competncias e comportamentos conexos que se ligam quer misso, viso e estratgia da organizao, quer s tarefas a realizar na prossecuo dos objetivos organizacionais.
Um modelo de competncias sem ligao misso e estratgia da organizao no tem qualquer utilidade.
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Gesto de competncias
N. Exemplo de lista de competncias 1
REALIZAO E ORIENTAO PARA RESULTADOS: Capacidade para concretizar com eficcia e eficincia os objetivos do servio e as tarefas que lhe so solicitadas. Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos: Procura atingir os resultados desejados. Realiza com empenho as tarefas que lhe so distribudas. Preocupa-se em cumprir os prazos estipulados para as diferentes atividades. persistente na resoluo dos problemas e dificuldades. ORIENTAO PARA O SERVIO PBLICO: Capacidade para exercer a sua atividade respeitando os valores e normas gerais do servio pblico e do sector concreto em que trabalha. Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos: Assume os valores e regras do servio, atuando com brio profissional e promovendo uma boa imagem do sector que representa. Tem, habitualmente, uma atitude de disponibilidade para com os diversos utentes do servio e procura responder s suas solicitaes. No desempenho das suas atividades, trata de forma justa e imparcial todos os cidados. Respeita critrios de honestidade e integridade, assumindo a responsabilidade dos seus atos. ORGANIZAO E MTODO DE TRABALHO: Capacidade para organizar as suas tarefas e atividades e realiz-las de forma metdica. Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos: Verifica, previamente, as condies necessrias realizao das tarefas. Segue as diretivas e procedimentos estipulados para uma adequada execuo do trabalho. Reconhece o que prioritrio e urgente, realizando o trabalho de acordo com esses critrios. Mantm o local de trabalho organizado, bem como os diversos produtos e materiais que utiliza.
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Gesto de competncias
Seleo das competncias a avaliar:
Critrios a considerar:
Estratgia da organizao; Objetivos traados; Caratersticas do posto de trabalho; Descrio da funo.
Se as competncias utilizadas na avaliao estiverem de acordo com as dimenses de desempenho do posto de trabalho, a avaliao ganhar certamente em termos de exatido.
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Gesto de competncias
Avaliao das competncias:
Cada competncia avaliada atravs de uma escala com trs nveis, sendo a pontuao final a atribuir a este parmetro a mdia aritmtica das pontuaes a atribuir:
Competncia demonstrada a um nvel elevado pontuao de 5; Competncia demonstrada pontuao de 3; Competncia no demonstrada ou inexistente pontuao de 1.
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Gesto de competncias
COMPETNCIA ESCOLHIDA COMPETNCIA DEMONSTRADA A N. DESIGNAO
UM NVEL ELEVADO
COMPETNCIA
DEMONSTRADA
COMPETNCIA NO
DEMONSTRADA OU INEXISTENTE
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Gesto de competncias
Questes relevantes:
Enquadramento das competncias na organizao/organismo; Enquadramento da competncia no departamento / servio; Relevncia das competncias para os resultados globais; Equilbrio na seleo de competncias entre os vrios departamentos e colaboradores; Possibilidade de verificao das competncias; Compreenso por parte de todos os abrangidos (avaliadores e avaliados) do contedo e relevncia das competncias; Adequao das competncias aos colaboradores.
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A misso da organizao e a subsequente construo de um plano estratgico global de atuao (objetivos organizacionais a mdio e longo prazo e o caminho crtico para os alcanar) so os pr-requisitos para a identificao de quais as tarefas que devem ser desenvolvidas pela organizao.
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O parmetro de avaliao que traduz a previso dos resultados que se pretendem alcanar no tempo, em regra quantificveis; Para a definio dos objetivos devem salvaguardar os seguintes princpios:
Definio em coerncia com a misso da unidade orgnica Focalizao nos resultados prioritrios Articulao entre objetivos de equipa e objetivos individuais
Resultados:
O parmetro resultados decorre da verificao do grau de cumprimento dos objetivos previamente definidos.
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Os objetivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerncia com o plano de atividades do servio ou organismo e tendo em considerao a misso da unidade orgnica.
Assegura resultados da avaliao individual dos funcionrios e os resultados obtidos pelo servio ou organismo no cumprimento dos seus objetivos globais.
Objetivos estratgicos/organizacionais Objetivos de departamento / servio Objetivos de equipa / individuais
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Objetivos desejveis; Relacionados com o exerccio da funo; Realistas (possveis de atingir); Equilibrados com os recursos disponveis; Desafiantes; teis para o colaborador, departamento/servio e para a organizao / organismo; Mensurveis; Aceites e partilhados.
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Os objetivos devem corresponder aos resultados esperados para determinada funo, e no s atividades que a caracterizam; Devem estar definidos no tempo; Cada objetivo deve estar associado a uma meta quantitativa; A definio de metas deve ser ambiciosa; A formulao de objetivos deve contemplar a ao (elaborar, construir, desenvolver, etc.)
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Critrios e sucesso
Agosto de 2012
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Objetivo superado a que corresponde uma pontuao de 5; Objetivo atingido a que corresponde uma pontuao de 3; Objetivo no atingido a que corresponde uma pontuao de 1.
A pontuao final a atribuir a mdia aritmtica das pontuaes atribudas aos resultados obtidos em todos os objetivos.
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Enquadramento dos objetivos na organizao/organismo; Enquadramento dos objetivos no departamento / servio; Relevncia dos objetivos para os resultados globais; Equilbrio na seleo dos objetivos entre os vrios departamentos e colaboradores; Possibilidade de verificao do cumprimento dos objetivos ; Compreenso por parte de todos os abrangidos (avaliadores e avaliados) do contedo e relevncia dos objetivos; Adequao dos objetivos aos colaboradores.
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Avaliao final
Avaliao final a mdia ponderada entre os resultados das competncias de dos objetivos e exprime-se numa escala qualitativa e quantitativa:
Desempenho Relevante (no qual se enquadra o Desempenho Excelente) a que corresponde uma avaliao final de 4 a 5; Desempenho Adequado a que corresponde uma avaliao final de 2 a 3,999; Desempenho Inadequado a que corresponde uma avaliao final de 1 a 1,999.
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Participantes
O avaliador
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Participantes
O avaliador
Compete ao avaliador:
Garantir o cumprimento do calendrio de avaliao; Assegurar a aplicao do sistema de avaliao do desempenho de acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo; Contribuir para a harmonizao e equilbrio do sistema de avaliao e o estmulo do mrito; Promover e realizar a entrevista de apreciao anual de desempenho; Ponderar as expetativas dos avaliados na identificao das respetivas necessidades de desenvolvimento;
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Participantes
O avaliado
Deveres do avaliado:
Colaborar com o respetivo avaliador na definio dos objetivos e respetivos nveis de concretizao a atingir anualmente; Efetuar a autoavaliao e preencher a respetiva ficha; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho.
Direitos do avaliado:
Conhecer os critrios de avaliao, nomeadamente, os objetivos e as ponderaes a considerar; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho; Reclamar/recorrer em caso de discordncia da avaliao atribuda; A confidencialidade dos resultados das avaliaes.
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Contrato de objetivos
As competncias e os objetivos a atingir devem resultar num contrato claro entre gestor e colaborador, sobre quais os resultados que se espera que o colaborador se compromete a produzir em condies pr definidas. Para a fixao dos objetivos/competncias devem ser tidas em conta os seguintes princpios:
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Contrato de objetivos
Os resultados a produzir:
A viso sobre o que se pretende alcanar um elemento motivador importante. A clareza, objetividade e relevncia das aes individuais para os resultados globais promovem o compromisso dos colaboradores com as prprias metas.
A exigncia:
Da situao o que motiva a deciso de dar prioridade ao resultado. Do gestor salientar o compromisso do gestor com as metas estabelecidas.
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Contrato de objetivos
A ao a realizar:
Os meios uma vez que as metas tm de ser realistas, o gestor tem que se assegurar que o colaborador dispe dos meios (humanos, financeiros, temporais) necessrios para as atingir; Os mtodos a escolha dos mtodos para atingir resultados depende diretamente da autonomia do colaborador.
O impulso:
O gestor tem a misso de motivar os colaboradores para as tarefas a realizar.
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Contrato de objetivos
O compromisso:
A aceitao das metas estabelecidas no se resume assinatura na ficha de avaliao. O acordo do colaborador importante para a sua motivao e satisfao profissional e tem impacto direto nos resultados organizacionais.
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A entrevista de AD
Objetivos:
Dar ao colaborador uma ideia clara de como est a desempenhar as suas funes; Identificar os pontos fortes e fracos, comparativamente com os padres pr estabelecidos; Debater estratgias para melhorar o desempenho; Fortalecer a relao entre superior e subordinado; Dar a conhecer a avaliao final do colaborador.
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A entrevista de AD
O papel do avaliado:
O feedback deve ser encarado como um processo contnuo de desenvolvimento; Deve estar preparado para fornecer informao pessoal relativa ao desempenho das suas funes; Deve manter uma postura aberta e no defensiva; Deve manter um envolvimento ativo; Ter ateno linguagem no verbal.
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A entrevista de AD
O papel do avaliador:
Documentar e explicar o tipo de apreciaes que faz ao nvel do desempenho do avaliado; Clareza e objetividade nas apreciaes; Deve procurar perceber as razes de desempenhos menos bons; Fornecer feedback em elao a dimenses que o avaliado possa mudar; Manter uma atitude de desenvolvimento pessoal e no de culpabilizao; A avaliao deve ser direcionada ao desempenho do colaborador e no s caratersticas pessoais.
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A entrevista de AD
Uma entrevista bem conduzida, que espelhe um estilo de gesto participada, pode levar a uma aceitao de exigncias de desempenho mais elevadas por parte dos subordinados. H uma aceitao muito maior dos resultados da avaliao do desempenho por parte daqueles que se sentem implicados na avaliao relativamente queles que se sentem apenas controlados.
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A entrevista de AD
Contexto (cultura, objetivos e estratgia da organizao) As avaliaes nunca so objetivas. As normas culturais, metas e estratgia de uma organizao influencia a forma como se define uma AD honesta e precisa. O desempenho real apenas uma parte do resultado de avaliao. A avaliao influenciada pelas opinies dos avaliadores e os valores da organizao. No possvel evitar os enviesamentos: O avaliador no um observador passivo. Tem expetativas e objetivos em torno da pessoa que avalia, que por vezes so moldadas pelo contexto organizacional.
Resultados da Avaliao
Influncias da AD
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Desempenho atual
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A entrevista de AD
Erros mais comuns na AD:
Tipo de erro
Efeito de halo
Descrio
Tendncia para alargar a todo o desempenho os aspetos mais positivos ou negativos. Tendncia para atribuir uma nota mdia. Tendncia para centrar a avaliao em acontecimentos recentes. Tendncia para estabelecer padres demasiado baixos/elevados.
Resultado
Quando o avaliador tem uma opinio favorvel sobre uma caraterstica do avaliado tem tendncia a consider-lo bom em todos os fatores. O avaliador adota duas posies: evita classificaes baixas para no prejudicar os colaboradores e evita classificaes altas para no se comprometer futuramente. O avaliador usa apenas acontecimentos recentes para a avaliao, acabando por no fornecer uma avaliao da totalidade do desempenho. Avaliadores condescendentes estabelecem padres de desempenho baixos e avaliadores exigentes estabelecem padres elevados. Lus A. Machado
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A entrevista de AD
Erros mais comuns na AD:
Tipo de erro
Erro de primeira impresso Erro de semelhana Erro de rotina Incompreenso do significado dos fatores
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Descrio
Tendncia para sobrepor a primeira impresso acerca do avaliado ao desempenho real. Tendncia para avaliar o colaborador semelhana do avaliador. Tendncia para no prestar muita ateno ao processo de avaliao. Tendncia para atribuir significados diferentes ao critrios de desempenho.
Resultado
Uma primeira impresso que o colaborador desorganizado vai refletir-se na avaliao, mesmo que o colaborador se tenha tornado organizado. O avaliador vai avaliar mais positivamente os colaboradores mais parecidos consigo (mesmo meio social, caratersticas de personalidade semelhantes, etc.) Os resultados da avaliao podem ser significativamente distorcidos. mais comum quando so avaliados muitos colaboradores. Por incompreenso ou distoro do fator a avaliar, o avaliador faz uma apreciao errada das qualidades do colaborador. Lus A. Machado
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A entrevista de AD
Consciencializao.
Ter consciencia dos vises descrito anteriormente pode ajudar os avaliadores a adotarem uma atitude de imparcialidade prtica durante o processo de avaliao.
Formao.
Atravs de um programa de formao adequado possivel treinar os avaliadires para minimizarem os erros de avaliao.
Auditoria.
A existncia de algum responsvel pelo acompanhamento e monitorizao do SAD pode judar a corrigir erros de cotao. O facto de tambm estar a ser avaliado obriga os avaliadores a serem mais exigentes no seu trabalho.
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Referncias
Almeida, F. N. (1996). Avaliao de Desempenho para Gestores. Lisboa: McGraw-Hill. Almeida, S. A. & Freire, T. (2007). Metodologia da Investigao em Psicologia e Educao. Braga: Psiquilbrios Edies.
Caetano, A. & Vala, J. (2007). Gesto de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Tcnicas. Lisboa: Editora RH.
Caetano, A. (1990). Avaliao de Desempenho Metforas, Conceitos e Prticas. Lisboa: RH Editora. Commarmond, G., & Exiga, A. (2001). Gerir por Objectivos. Lisboa: Publicaes D. Quixote.
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Referncias
Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C. & Cabral-Cardoso, C. (2007). Manual de Comportamento Organizacional e Gesto. Lisboa: Editora RH. Info-Tech Research Group (http://www.infotech.com/research) Madureira, C & Rodrigues, M. (2011). A Avaliao do Desempenho Individual no contexto da Administrao Pblica Portuguesa - Desafios e limitaes do SIADAP. I Encontro Internacional Trabalho, Organizaes e Profisses Faculdade de Letras da Universidade do Porto. Smith, H. W., Godfrey, R. L. & Pulsipher, G. L. (2010). As Sete Leis da Aprendizagem. Rio de Janeiro, Brasil: Elsevier Editora.
Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G. & Gomes, J. (2006). Gesto de Recursos Humanos: Mtodos e Prticas. Lisboa: Lidel Edies Tcnicas, lda.
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