Programa Operacional Potencial Humano Eixo: 1 Qualificao Inicial Medida: 1.

.1 Sistema de Aprendizagem Entidade Formadora: CSIS Consultores de Gesto, Lda. Curso: Tcnico/a de Qualidade

Roger Pragosa rpragosa@gmail.com

Conceitos e evoluo da gesto da qualidade Conceitos gerais sobre sistemas de gesto da qualidade Da garantia da qualidade para a gesto da qualidade princpios da gesto da qualidade Normalizao nacional e internacional Sistema Portugus da Qualidade Sistemas da qualidade Gesto pela qualidade total / Caminhos da excelncia - o modelo EFQM e ISO 9004 Norma NP EN ISO 9001 Modelo de gesto da qualidade Estudo e anlise dos requisitos Norma NP EN ISO 9001 Sistema de gesto da qualidade - requisitos de documentao Responsabilidade da gesto Gesto de recursos Realizao do produto Medio, anlise e melhoria

O que ?
Sistema de gesto baseado na Qualidade Total e que exige o envolvimento de todos os membros da organizao na melhoria contnua da satisfao do Cliente

Implementao do TQM A implementao do TQM difcil, pois envolve mudanas drsticas a nvel da organizao e cultura da empresa (cultura corporativa) otivaes principais para a adoo do TQM: M
Posio competitiva ameaada (a mais comum) Deciso proactiva para melhorar

implementao deve abranger todas as reas da gesto A da qualidade e ser adaptada ao contexto especfico de cada empresa (resistir ao cut-and-paste)

Princpios organizativos Estrutura organizacional com o menor n possvel de nveis, com mbitos alargados (flat) ualidade posicionada num nvel hierrquico alto Q riar comisses para a qualidade (Quality Councils) C ocumentao de procedimentos (ter um sistema de D qualidade, e.g., de acordo com a ISO9000)

Papel dos diferentes nveis hierrquicos Gesto de Topo

Envolvimento pessoal forte e visvel Gerir os recursos e compromissos para financiar a implementao

Gesto Intermdia Colaboradores de Linha

Coordenao, treinadores Papel Vital...

Autonomia, responsabilidade, posse dos processos

Barreiras implementao Falta de liderana e apoio da gesto de topo Conhecimento e compreenso inadequada da gesto da qualidade edo e resistncia mudana M alta de uma viso de longo-prazo F Comportamento dos intervenientes

Erros Frequentes

T QM visto apenas como mais um programa (no a srio...) No procurar obter resultados de curto prazo e desistncia por estes no surgirem Estrutura de incentivos no alinhada com a qualidade (e.g. compensao por volume) F alta de enfoque no cliente Formao insuficiente ou demasiado terica Muita burocracia nfase nos produtos em vez dos processos

Conceitos Fundamentais

Melhoria Contnua Empowerment Benchmarking Just-In-Time (JIT)

Conceitos Fundamentais Conceitos Fundamentais

Melhoria Contnua Melhoria Contnua

investimento financeiro mnimo
MELHORIA CONTNUA INOVAO

nfase em pequenas melhorias, frequentes e graduais, com nfase em pequenas melhorias, frequentes e graduais, com investimento financeiro mnimo

Outros termos: Kaisen,Ciclo PDCA de Deming Baseada no modelo do Zero-Defects, Six-Sigma Baseada no modelo do Ciclo PDCA de Deming

Conceitos Fundamentais Melhoria Contnua (Ciclo PDCA de Deming)

PLAN
PLANEAMENTO DA MELHORIA EXECUO DAS MELHORIAS PREVISTAS

DO

ANLISE E REDUO DOS DESVIOS

VERIFICAO DOS RESULTADOS E MEDIO DOS DESVIOS

ACT

CHECK

Conceitos Fundamentais Empowerment

A largar as tarefas de cada colaborador, de forma que a responsabilizao e contribuio pelos sucessos/insucessos da organizao abranja todos os nveis hierrquicos T rabalho em equipa C rculos de Qualidade (Quality Circles): Grupo de 6 a 12 empregados da mesma rea profissional Renem regularmente (tipicamente 1 vez por semana) Criao de grupos de trabalho para resolver problemas

Conceitos Fundamentais Benchmarking

S elecionar organizao de referncia (best practices) para servir de modelo / standard Pode no ser da mesma rea de actuao D eterminar quais as vertentes a serem adaptadas R esistir ao cut-and-paste E xemplos Internacionais: Procter and Gamble, Florida Power Light, Motorola, Hewlett-Packard, IBM, Toyota, Coca-Cola

Conceitos Fundamentais Just-In-Time

Eliminar desperdcios => Diminuir Custos Qualidade Reduo Stocks => No esconder problemas... Sistema PULL => Envolver fornecedores e clientes

Qualidade est subjacente filosofia JIT

Ferramentas da Qualidade (TQM)

M apa de Registos ou Anlise de Dados (Cheeck Sheet) Histograma Diagramas de Pareto Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa) Diagramas de Disperso Fluxogramas Cartas (Grficos) de Controlo

-Desenvolvimento de novas ideias -Anlise dos processos -Anlise das causas -Planeamento -Avaliao -Recolha de dados

Atividade
Recolha de dados Interpretar dados

Instrumento
Folha de colheita de dados Histograma

Estudar relaes causa-efeito

Fixar prioridades Determinar a correlao Controlo do processo

Diagrama causa-efeito
Diagrama de Pareto Diagrama de Correlaco Grfico de Control0 Fluxograma

 simplesmente um formulrio, fcil de entender, cujo preenchimento permite responder seguinte questo: Quantas vezes certos acontecimentos se verificam? Adequado: Quando necessrio recolher dados com o objectivo de comear a detetar padres de comportamento. Recomendaes: Garanta que todas as observaes/amostras so o mais possvel aleatrias; Garanta que o processo de amostragem eficiente de forma a que haja tempo de o realizar

H sempre um formulrio(folha de colheita de dados), no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente registado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados. Utilizada para colheita de dados visando identificar e Quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar opinies em factos

Ms Defeito A B C Total Janeiro IIII II IIIII II 13 Fevereiro III I IIIII 9 Maro IIII III IIIII I 13 Total 11 6 18 35

-Tornar os dados fceis de obter e de utilizar -Dispor os dados de uma forma organizada -Verificar a distribuio do processo: colheita de dados de amostra -Verificar problemas: saber que tipo de problema a qual a sua frequncia -Verificar as causas dos problemas -Investigar aspetos do problema. Determinar o perodo em que ocorre o problema

Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de rectngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor

 muito til na representao grfica da frequncia com que certos acontecimentos se verificam O nmero de classes determina a forma como o padro de comportamentos se torna visvel

Anlise

Tendncia central: os dados agrupados mostram estar volta de um determinado valor. Em distribuies simtricas este valor central ser, aproximadamente, o valor mdio desses dados. Variabilidade: se o histograma mais aberto os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrrio os dados apresentam uma menor variabilidade; Forma: simetria, n picos, caractersticas das barras do grfico.

Agrupamento dos dados por classes, determinando a frequncia absoluta por classe (fai); Determinao do ponto mdio de cada classe (mi); Construo de uma tabela do tipo:

Classe

mi

fai

fri

Fri

1.

Tendncia central volta de que valores esto os dados agrupados

Forma de sino

Bimodal

2.

Variabilidade a disperso dos dados relativamente ao valor central

3.

Forma simetria, um ou mais picos, caractersticas das barras.

UniformeTruncado

Outras consideraes
Ferramenta muito visual; Sensvel e poderosa; Resumo de forma rpida grande quantidade de informao; No pode avaliar a estabilidade dos processos; No sensvel varivel tempo; Necessita de uma grande quantidade de dados para poder ser conclusiva;

 um mtodo grfico de representao de dados por ordem de grandeza, importncia e prioridade. Pareto afirma que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas. uma abordagem estatstica usada em classificaes de causas atribuveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequncia de ocorrncia. Demonstra que, em muitos casos, a maioria das no-conformidades e os seus custos so originados de um nmero relativamente pequeno de causas

 Registar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequncia ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrncias que as restantes, podem agrupar-se na categoria outros que se situar na extrema direita do eixo horizontal; Classificar, em funo das frequncias acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de interveno (A, B e C).

Este diagrama est baseado no princpio de Pareto: 80% dos problemas provm de 20% das causas;

Tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas), propiciando uma visualizao prtica das variveis (causas-razes), que afetam um processo analisado ou um problema. As causas so divididas em famlias. Tm o objetivo de representar a relao entre certos efeitos e todas as possveis causas que o influenciam

 Distribuir as causas por categorias principais. Exemplo: Processo produtivo: mo de obra, meio ambiente, mtodos, metrologia, mquinas e materiais; Administrao: mo de obra, meio ambiente, polticas e procedimentos; Cada causa poder ter uma ou mais sub-causas relacionadas;

 O diagrama de disperso permite identificar o grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associaes, se existir, entre dois parmetros ou dois fatores Oakland (1994)

Usado para estudar a existncia de uma possvel relao entre variveis Quando necessrio representar o que acontece com uma varivel, quando a outra varivel muda, com o objectivo de testar a teoria de que as duas variveis esto relacionadas Uma relao negativa to importante como uma relao positiva X est Relacionado com Y

Como utilizar
-Recolher os dados correspondentes s duas variveis sobre as quais se suspeita haver relao; -Traar os eixos horizontal e vertical do diagrama de disperso; -Atribuir nomes aos eixos. A varivel que considerada como possvel causa colocada no eixo horizontal e a varivel efeito colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: ndice de erros -Representar graficamente os pares de dados no diagrama.

Interpretao O agregado dos pontos e a sua direo d-nos informao sobre o tipo de relao existente e a fora dessa relao. Caso o aumento de uma varivel tenha como consequncia o aumento da outra, temos uma correlao positiva; caso contrrio (o aumento de uma varivel provocar a diminuio da outra) temos uma correlao negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto de pontos a uma linha, mais forte ser a correlao entre as duas variveis.

Sem correlao

Possvel correlao positiva

Correlao positiva

Possvel correlao negativa

Correlao negativa

Ferramenta grfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabrico, gesto, administrativo, servio... Usado quando necessrio identificar o caminho real ou ideal que um produto ou servio segue com o objectivo de identificar desvios

Por qu utilizar
-Para melhorar o entendimento de todos de um processo -Para standardizar o documentar os processos -Para identificar fontes de variao dos processos -Para gerar ideias face melhoria dos processos

Como utilizar
-Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num carto e coloque-o na parte superior da superfcie de trabalho; -Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:
Onde comea; O que inclui; Onde termina.

E o nvel de detalhe;

Smbolo

Significado
Processo Deciso Inspeco Atraso

Exemplo
Desenhar pea Aceitar? Auditoria Aguarda assinatura uma

Terminador Direco do fluxo

Passar recibo

O principal objetivo a deteo rpida de ocorrncias das causas especiais e de desvios. De forma a que as respetivas aes corretivas possam ser implementadas antes de se produzirem mais unidades no conformes

Uma carta de controlo um grfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitvel da qualidade. bastante til para detetar situaes anormais em processos de produo. So usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados e determinar, se um processo est prximo mdia ou entre os limites de controlo superior e inferior

A norma ISO 9004 constitui um referencial para a melhoria do desempenho (ou para a excelncia) prximo dos modelos de excelncia. Assim, ao contrrio da 9001: no um referencial para certificao inclui um questionrio para apoiar a auto-avaliao Esta norma apresenta a mesma estrutura da norma ISO 9001 de forma a que os requisitos da 9001 apaream como um subconjunto das linhas de orientao para a melhoria do desempenho.

A norma ISO9004 est organizada nos mesmos blocos da ISO9001, mas a satisfao dos requisitos dos clientes substituda pela satisfao de todas as partes interessadas.

Princpios de gesto pela qualidade

Os princpios de gesto pela qualidade, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um quadro de referncia (em ingls framework) que permite organizao melhorar os seus desempenhos. Estes princpios so procedentes das melhores prticas e a experincia de um grande nmero de empresas e instituies a nvel internacional.

Princpios de gesto pela qualidade

A norma ISO 9004:2000 define 8 princpios fundadores que constituem regras e conselhos destinados s organizaes para melhorar continuamente o seu desempenho, focalizando-se na satisfao dos seus clientes (beneficirios, em sentido lato), tendo ao mesmo tempo em conta as necessidades dos diferentes recetores.

Organismo escuta do cliente (Customer focus) :

Os organismos dependem dos seus clientes, convm por conseguinte que compreendam as suas necessidades presentes e futuras, que respondam s exigncias dos clientes e que se esforcem por exceder as suas expectativas.

O objetivo considerar o cliente no somente como um consumidor mas sobretudo como utilizador dos produtos ou servios realizados pela organizao e garantir a adequao aos objetivos da empresa. Trata-se por conseguinte de implementar um mecanismo de escuta do cliente para ter uma melhor viso das necessidades e das expectativas do beneficirio, para estar sempre em condies de responder o melhor possvel. Alm disso, igualmente aconselhvel fazer de forma a avaliar regularmente o nvel de satisfao do cliente para ficar em condies de detetar o mais depressa possvel as oportunidades ou os riscos.

Leadership : Os lderes da organizao definem de maneira coerente uma finalidade e as orientaes do organismo. O objetivo deste princpio fazer de forma a ter em conta as necessidades dos recetores para definir e formalizar uma viso prospetiva clara da organizao, definindo objectivos motivadores. Trata-se de criar valores partilhados por todos para substituir eventuais temores por uma relao de confiana.

Implicao do pessoal (Involvement of people):

O pessoal a todos os nveis constitui a essncia de uma organizao e a sua implicao permite pr as suas competncias ao servio da organizao.

Trata-se de fazer compreender a todo o pessoal do organismo o seu papel e a sua importncia na organizao e de fixar com eles objetivos motivadores. tambm importante fazer regularmente um balano de competncia e propor um plano de formao para ajudar cada um a evoluir no seu ofcio. Pelo contrrio, pode ser til propor aos empregados que deem um feedback ao seu superior sobre a sua maneira de gerir e sobre a sua relao de trabalho. Em tal contexto, cada pessoa estar assim mais propensa a melhorar as suas competncias com base em objetivos pessoais a atingir e por conseguinte trocar com os outros a sua experincia e os seus conhecimentos.

Abordagem processo (Process approach) : Um resultado esperado atingido mais eficazmente quando as aes e os recursos correspondentes so geridos como processos.
Trata-se ento de identificar claramente, como processos, as actividades necessrias que permitem conduzir a um resultado e nomear um responsvel para cada um deles. A identificao das actividades pode ser realizada vantajosamente com os actores interessados. Nesta base, ser possvel medir o desempenho de cada processo e analisar a maneira como pode ser melhorado a fim de responder melhor aos objectivos estratgicos da empresa.

Gesto por abordagem sistema (System approach to Management) : Identificar, compreender e gerir um sistema de processos interdependentes para um objetivo dado permite melhorar a eficcia e a eficincia da organizao. A ideia deste princpio considerar que o facto de estruturar e documentar claramente as aes que concorrem para os objetivos da organizao permite melhorar a eficcia e a eficincia. Para o efeito, necessrio identificar inicialmente as dependncias existentes para reduzir os conflitos interprocesso e a duplicao das atividades. Isto deve conduzir formalizao de um sistema de gesto pela qualidade claramente documentado. Uma formao ou uma informao dos atores necessrios poder ser precisa para garantir que cada um se apropria da estratgia.

Melhoria contnua (Continual improvement) : A melhoria contnua deveria ser um objectivo permanente da organizao. Trata-se por conseguinte de controlar os diferentes processos, seguidamente, de maneira cclica, analisar os seus desempenhos, fazer propostas de melhoria e aplic-las. Isto pode fazer-se, nomeadamente, por meio de uma reviso regular com os responsveis e com auditorias internas ou externas. importante saber, em especial, localizar as melhorias e d-las a conhecer a todos.

Abordagem efetiva para a tomada de deciso (Factual approach to decision making) : As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes tangveis.

Este princpio consiste assim em tomar decises com base numa anlise efetiva da informao, corroborada pela experincia e pela intuio. De acordo com esta abordagem, ser mais fcil a posteriori argumentar sobre a justificao de uma deciso, fazendo referncia a documentos acessveis. Isto permite, nomeadamente, dar os meios ao conjunto dos recetores para compreender a maneira como as decises so tomadas.

Relaes mutuamente benficas com os fornecedores ( (Mutually benecial supplier relationships) : Uma organizao e o seu fornecedor so interdependentes e uma relao mutuamente benfica melhora a sua capacidade para criar valor As relaes com os fornecedores devem assim ser pensadas de maneira a conciliar vitrias fceis a curto prazo com consideraes mais prospetivas. Para isto, necessrio compreender os interesses dos parceiros, definir claramente num contrato as suas obrigaes e avaliar regularmente os seus desempenhos. Tal princpio permite, quando aplicado corretamente, melhorar as relaes com os fornecedores, nomeadamente o tempo de resposta e por conseguinte o custo global.

Possibilita s organizaes obterem um panorama abrangente da sua situao global num dado momento, fornecendo um valioso feedback acerca da eficcia das abordagens adotadas por esta em todas as suas atividades, constituindo desta forma uma fora motriz para a melhoria.

O Modelo de Excelncia EFQM baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na Conduo da Poltica Estratgica, a qual transferida atravs das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos.

As setas de inovao e de aprendizagem que percorrem o Modelo evidenciam a sua natureza dinmica. Ilustram o modo como a melhoria dos Meios conduz a melhores Resultados. No ciclo de aprendizagem subjacente ao Modelo est implcito o benchmarking de prticas organizacionais mundiais e por isso, a auto-avaliao baseada no Modelo possui potencial para produzir um panorama e uma referncia corporativa abrangentes e valiosos.

Orientao para os Resultados: Excelncia alcanar resultados que encantam todos os stakeholders da organizao. Focalizao no Cliente: Excelncia criar valor sustentvel para o cliente.

Liderana e Constncia de Propsitos: Excelncia liderana visionria e inspiradora, indissociada de uma constncia de propsitos. Gesto por Processos e por Factos: Excelncia gerir a organizao atravs de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados

Desenvolvimento e Envolvimento de Pessoas: Excelncia maximizar a contribuio dos colaboradores atravs do seu desenvolvimento e envolvimento. Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas: Excelncia desafiar o status quo e efetuar a mudana, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovao e oportunidades de melhoria.

Desenvolvimento de Parcerias: excelncia desenvolver e manter parcerias com valor acrescentado.

Responsabilidade Social Corporativa: Excelncia exceder o enquadramento legal mnimo no qual a organizao opera e empreender esforos para compreender e responder s expectativas dos stakeholders na sociedade.

A EFQM (1999a) define a auto-avaliao como uma reviso regular, sistemtica e abrangente das atividades e dos resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia EFQM. O processo de auto-avaliao permite discernir claramente os seus pontos fortes e as reas onde podem ser feitas melhorias, culminando em aes de melhoria planeadas, cujo progresso posteriormente monitorizado. Refere tambm que o processo de auto-avaliao deve estar articulado com outros processos de desenvolvimento da estratgia e de planeamento do negcio.

A auto-avaliao implica que a realizao deste exerccio de comparao com um Modelo de Excelncia deve abarcar todo o conjunto de resultados obtidos na organizao, mas tambm deve abarcar a organizao e a sua gesto como principais condutores dos resultados atuais e futuros. Para poder avaliar de maneira continuada o progresso, indispensvel que o exerccio da autoavaliao se realize de forma peridica, e que atravs deste a empresa seja capaz de identificar, por um lado quais so os seus pontos fortes para mant-los e inclusive melhor-los, e por outro lado quais so as reas de melhoria que dever reforar para tentar convert-las em pontos fortes.

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de autoavaliao: Contribui para a identificao dos pontos fortes e das reas de melhoria; Serve de base para a planificao das aes de melhoria na organizao, criando consistncia na direo a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos; Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negcios para toda a organizao;

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de auto-avaliao: Contribui para a identificao dos pontos fortes e das reas de melhoria; Serve de base para a planificao das aes de melhoria na organizao, criando consistncia na direo a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos; Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negcios para toda a organizao;

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de auto-avaliao: Oferece uma oportunidade para o benchmarking, assim como para a comparao do rendimento e da gesto da organizao com padres de nvel mundial: Pode contribuir manuteno da carteira de clientes no futuro; E por ltimo, facilita a integrao dos princpios da gesto da qualidade em todas e cada uma das atividades do negcio.;