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Administracin de operaciones I

Administracin Estratgica de Operaciones


El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un "enfoque de manufactura" estratgico desde hace ms de un cuarto de siglo. Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccion necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segun Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin. La reduccin de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra. asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola forma ms eficiente para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reducc in de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio.

Planificacin de operaciones.

La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de la operaciones.

Cuatro decisiones clave (capacidad , ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin.

Administracin Estratgica de Operaciones


Concepto
La produccin en el negocio Organizacin de la produccin Diseo de Procesos y Metodos

Estrategia
Las organizaciones industriales y de servicios Estrategia del producto Nuevas tcnicas para redisear procesos

Aplicacion
Ingeniera Industrial El perfil del Ingeniero Industrial ante el siglo XXI Reingenieria Pronosticos y Ventas

Modelo de planeacin del proyecto Localizacin y distribucin industrial Productividad

Produccin Intermitente y continua

Diagnstico y control de gestin en operaciones Administracin de proyectos con calidad total

Localizacin de planta La especializacin

Ergonoma

Estudio de la estacion del trabajo con el medio ambiente E Aplicacin y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa

Mejoramiento continuo

Sistema de produccin Toyota (Kanban)

Gestin de compras y Justo a Tiempo

Suponiendo que no hay problemas de capacidad, sigue siendo todo un reto planificar y gestionar las distintas unidades de produccin: mquinas, personas, horas, etc. para atender simultneamente los pedidos recibidos. Existen diversos sistemas de planificacin de la produccin y, aqu, juega un papel importante la experiencia del emprendedor en la organizacin de las operaciones.

Normalmente se recoge en un Plan de Operaciones las distintas fases y tareas que se deben llevar a cabo para producir una unidad de producto o prestar un servicio. Incluso se ha llegado a proponer que toda empresa debera imaginar que se trata de una franquicia y ser capaz de detallar por escrito todas las operaciones que se deban realizar.

Conocer al mximo como prestar el servicio o fabricar el producto va a permitir adems avanzar por lo que se denomina la curva de aprendizaje o curva de la experiencia. Inicialmente producir una unidad tendr un coste determinado para la empresa. Tericamente, se supone que a medida que se van produciendo ms unidades o se presta ms veces un cierto servicio se produce un aprendizaje que debera implicar un menor coste de operacin. Con el tiempo, la empresa se convierte en "experta" en ese producto y puede producirlo a menor coste.

Planificacin de la capacidad.
Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de capacidad.

Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras modificaciones temporarias.

La produccin
Normalmente, la mayora de los emprendedores no suelen estar preocupados por la produccin o prestacin del servicio de su negocio. Despus de todo, suele ser lo que han estado haciendo en los ltimos aos o aquello que realmente les gusta hacer. Incluso si se trata de una nueva actividad siempre ser posible aprender suficientemente rpido para hacer un buen trabajo. Sin embargo, esta posicin puede llevar a un callejn sin salida. Al inicio, el emprendedor o el equipo de emprendedores, realizan todas las actividades de la empresa: ventas, produccin, administracin, etc. A medida que crece el negocio se empiezan a delegar las tareas menos responsables, normalmente empezando por la contabilidad, actividad que casi ningn emprendedor desea realizar. El negocio sigue creciendo y hay que contratar ms personal: una secretaria, un ayudante, incluso un vendedor. Pero el emprendedor sigue adentro en la produccin (especialmente si el negocio es de servicios).

Al cabo de un tiempo puede llegar lo que podramos llamar "muerte por estancamiento". No es que la empresa cierre necesariamente; de hecho puede funcionar bien. Sucede que ya no puede crecer ms. Todos los empleados estn al mximo de trabajo; los emprendedores tambin. No se pueden aceptar ms pedidos y, si se aceptan, la calidad empieza a deteriorarse. Y as se van acumulando una serie de problemas de diversa ndole que se aceptan como normales de un negocio en marcha... hasta que se desaparece del negocio.

Lo que ha sucedido es que se han ido delegando funciones no "vitales" pero el emprendedor no se ha apartado de la "principal" que es hacer aquello que representa el ncleo del negocio: cortar el pelo, llevar contabilidades, hacer programas, cocinar los pasteles, hacer casas, etc. Y cmo va a ser de otra forma.

El negocio empez porque el emprendedor era bueno haciendo aquello y si deja de hacerlo la empresa ya no tendr futuro. Sin embargo con esta "estrategia" se han conseguido dos cosas: saturar al mximo la capacidad de produccin de la empresa (o sea, el tiempo de trabajo del emprendedor) y olvidarse de dirigir la empresa (actividad, por cierto, que a nadie se le ocurre "delegar" en otros). Independientemente de los problemas que pueda comportar el haberse olvidado de "dirigir" la empresa que se puede imaginar qu consecuencias puede traer, la mala gestin de la capacidad de produccin se ha colapsado la empresa y, consecuentemente, su futuro.

Negocio o Empresa?

Una de las decisiones ms importantes a tomar al crear una empresa es decidir si lo que se desea es tener un negocio o tener una empresa. Los estudios sobre el hecho emprendedor han determinado que existen dos tipologas principales de emprendedor: el que desea tener un negocio y el que desea crear una empresa.

En un negocio, el emprendedor es la pieza fundamental. Es la situacin tpica del profesional liberal que puede llegar a tener un negocio de cierto tamano pero cuya capacidad de produccin estar limitada por el propio creador.

En una empresa, el emprendedor crea una estructura independiente de su persona que adquiere personalidad propia. El caso extremo es el de la franquicia: se crea un concepto de negocio y luego este concepto se vende para que lo "usen" otros emprendedores.

Esta distincin determinar de entrada como plantear la produccin en la empresa. En el caso del negocio, la capacidad de produccin es finita: como mximo lo que aguante el "fsico" del equipo emprendedor. Habr pues que gestionarla con sumo cuidado (por razones ms que evidentes de salud personal). En el caso de la empresa, la produccin es una funcin ms a "delegar". Hay que evitar por tanto caer en la trampa de supeditar el crecimiento de la empresa a la capacidad personal del equipo emprendedor. ste debe dedicarse a dirigir la empresa y a desarrollarla, no a "producir" por bien que lo hagan. Este problema es, de hecho, algo que debe plantearse y resolverse en el Plan de Organizacin y no en el de Produccin. Pero sucede a menudo que hacerse las preguntas adecuadas sobre la futura organizacin de la empresa, y qu papel va a jugar cada miembro del equipo emprendedor es, como mnimo, "complicado" al tratarse de temas relativos a personas en lugar de relativos a nmeros. Resulta entonces fcil caer en aquello de "ya pensaremos en ello ms adelante, ahora hay que hacer el trabajo" y se acaba llegando a afectar a la produccin y al propio futuro de la empresa. En definitiva, suponiendo que el Plan de Organizacin existe y "funciona", qu debe recoger el Plan de Produccin?.

Capacidad de produccin
Un concepto fundamental al hablar de produccin es determinar cul es la capacidad de produccin de la empresa. Si los objetivos marcan un cierto beneficio y por tanto unas ciertas ventas, stas implican una produccin determinada que se podr medir en unidades, horas, mquinas, personal, etc. En un momento determinado la capacidad de produccin de la empresa es una en concreto. Si la empresa no vende suficiente para hacer trabajar toda la capacidad tendr un excedente improductivo. Si la empresa vende "demasiado" puede resultar difcil adaptar la capacidad de produccin en un breve intervalo de tiempo. Se pueden perder pedidos y tal vez clientes. Adems, una mayor capacidad de produccin implica una nueva inversin financiera que queda inmovilizada en la empresa y si esta demanda de produccin resulta ser algo temporal? Conviene, hacer un esfuerzo en determinar con el mayor grado de exactitud con qu capacidad de produccin contar la nueva empresa y, sobretodo, cmo se va a responder a los cambios en la demanda tanto al alza como a la baja. Hay que tratar de flexibilizar al mximo esta capacidad para adaptarse a las variaciones que se produzcan y compaginarla con el crecimiento previsto de las ventas. En otras palabras, marketing debe prever la demanda; produccin debe prever como cubrir esa demanda.

Tecnologa
Hoy en da casi ninguna empresa puede concebirse sin una determinada componente tecnolgica. Si bien la tecnologa es algo que puede afectar a todos los mbitos de la empresa y repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el rea de produccin el conocimiento y dominio de una determinada tecnologa puede ser la diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de l. Esto es elemental si esa tecnologa resulta clave para la fabricacin del producto.

Adems el uso de la tecnologa puede ser decisivo para diferenciar el producto a travs de la mejora bien de la calidad del producto, bien de modificaciones en el producto ampliado. La correcta gestin de la tecnologa tanto en la produccin como en el producto mismo puede ser decisiva para el xito de un producto en el mercado.

Inventarios
Parece lgico que en una empresa se mantengan stocks en el almacn de materias primas y otros productos que se necesiten para la elaboracin del producto acabado. Sin embargo mantener un inventario para facilitar la produccin implica sostener una determinada inversin financiera inmovilizada y, por tanto, apartada de otros usos en la empresa.

Como sucede con la capacidad de produccin, la "capacidad de almacenaje" tambin requiere de una gestin lo ms adecuada posible, tratando de reducir al mnimo la inversin en inventarios pero sin poner en peligro el ritmo de produccin por una eventual falta de material. Tambin existen distintos sistemas de gestin de inventarios que tratan de adecuar los stocks a la demanda.

Los stocks son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden representar una buena parte de la inversin inicial para poner en marcha la empresa y cargar desde el primer momento la flexibilidad financiera del proyecto.

Logstica

Otra funcin a considerar en relacin a la produccin es todo el movimiento de materiales y personas que se pueden producir en la actividad diaria de la empresa. Desde el recivo y almacenar las materias primas al almacen y entrega de productos terminados, pasando por el trnsito interno de los productos semi-acabados en produccin, conviene analizar todos estos aspectos para alcanzar una fabricacin lo ms gil posible y sin incurrir en costos "ocultos" que mermen la rentabilidad del proyecto.

En definitiva, la produccin de la empresa, se trate de un puro proceso de fabricacin o se trate de la prestacin de servicios, es un factor que, no por conocido por el emprendedor, debe dejarse de tener en cuenta en la planificacin del nuevo proyecto. Ms de un nuevo proyecto empresarial ha fracasado al no poder adaptar la produccin al crecimiento de la demanda experimentado o al no haber permitido la elevada inversin inicial en capacidad productiva adaptarse a inesperados cambios en el entorno exterior.

Administracin de los Sistemas de Produccin.


-A) Los Objetivos de produccin.
-Los objetivos son fundamentales para cualquier organizacion, empieza por explorar los objetivos de produccion. -La relacion de la produccion con otros departamentos funcionales dentro de la organizacion como mercadotecnia, finanzas, contabilidad, planeacion, personal, investigacion y Desarrollo e Ingenieria Industrial, debe de existir una interacion efectiva fundamental para el exito en la produccion y la gerencia de operaciones. -En todas las empresas comerciales tienen dos funciones basicas: Produccion y Mercadotecnia. Proporcionar productos y servicios es la funcion de Produccion, La promocion, venta y distribucion de estos es la funcion de la mercadotecnia. La funcion de la administracion de la produccion de la produccion es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios.

En la siguiente figura indica el flujo esquematico de las actividades comprendidas en la produccion.


Gerente de Produccion

Insumos

Creacion del valor

Productos o servicios

En cualquier actividad de produccion, la primera preocupacion del gerente de produccion es la de proporcionar insumos. Estos incluyen: Materias Primas, Maquinas, Edificios, Energia y Mano de Obra. Una vez que los insumos han sido conjuntados, ocurre la creacion del valor. La etapa final del proceso de produccion es la terminacion de las salidas o productos terminados, o de los servicios. Estos servicios y productos quedan disponibles para que pueda utilizarse la funcion de la mercadotecnia para su promocion, venta y distribucion.

El sistema de produccion es considerado como una armazon o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creacion del valor. En la siguiente figura nos muestra un sistema de Produccion Simplificado:
Insumos Almacen de Materia prima Operacion 1 Operacion 2 Operacion 3 Operacion 4 Insp final Almacen de Articulo terminado Productos Reportes de recivido Reportes de inventario Programas Hojas de ruta Gerente de Produccion Reportes de produccion Registros de costo y tiempo Reportes de inspeccion Reportes de inventario Reportes de inventario

La produccion de servicios en lugar de productos ha provocado un cambio en la terminologia del campo administrativo. El campo empezo con administracion de fabricas y evoluciono hasta administracion de manufacturas; estos enfoques llevaron al termino Administracion de la Produccion. El termino descriptivo hacia el cual se esta moviendo el campo es Gerencia de Operaciones. La gerencia de operaciones no solo abarca la produccion de articulos y servicios, sino tambien denota que los conceptos, tecnicas analisticas y controles que tienen aplicaciones en otras organizaciones, tales como hospitales, instituciones financieras y agencias de gobierno. Aun cuando los sitemas de produccion varian con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema de produccion a cualquier actividad cuyos resultados sean productos o servicios

T a em :

S eleccio e P ne l roducto con 5 m odelos

P equipo de trabajo iniciar un em sa or a pre E labore las sig uien s fu te nciones de los de parta entos m Ing. Indu strial M anten iento im M ria ate les P roduccion C alida d A inistra dm cion S tie e nen lo sigu s ientes reque ie rim ntos de los 5 m odelos
T . (m .) .S in 2 5 3 5 8 1 5 9 M d lo oe s A B C D E Ee n ro 180 50 40 5 16 20 30 4 1 0 F b ro e re 140 35 30 8 90 8 20 5 0 M rzo a 180 74 0 15 10 40 6 1 4 A ril b 140 38 35 9 10 00 30 3 8 M yo a 0 42 3 15 00 0 6 Ju io n 180 24 35 9 0 30 9 1 2 Ju lio 140 35 40 0 10 50 40 0 0 A o to gs 190 88 20 9 80 9 20 0 2 0 Sp e 130 25 0 75 9 0 1 5 O b ctu re 140 35 40 9 0 50 6 1 3 Nv o. 130 44 50 4 90 9 40 3 9 D ic. 0 30 9 10 20 0 1 3

Ing. Industrial: Procesos Layout Balanceos BOM Prints(dibujo) Fixture(molde) Mantenimiento: TPM Refacciones Correctivo Preventivo Instalaciones Planta

Materiales: Compras Planeacin Almacen MRP Inventarios Scrap Produccin: Control de gente Asistencia Supervisor Ordenes de produccin Reportes de Scrap Cambios de Modelo

Calidad: Inspeccin Metrologa Validacin de Equipos Auditorias de Calidad Alertas de Calidad Muestreo Administracin: Recurzos Humanos Entrenamiento Contabilidad Import / Export Nminas Sistema Seguridad Medio Ambiente

Diseo de las instalaciones de Produccin


El diseo de un sistema de produccin empieza con el anlisis de la adquisicin de propiedad:
1) La construccin de instalaciones 2) La adquisicin de Mquinas y Equipo 3) La provisin de fuentes de Energa

Los Sistemas de produccin estn vitalmente influenciados por la ubicacin de la planta en dos amplias areas:
La ubicacin de la planta tiene una influencia directa sobre los costos de las operaciones de produccin La efectividad de la mercadotecnia

Anlisis inciales para la acumulacin de datos referentes a los requisitos para la ubicacin de la Empresa:

) Cuales son los mercados que sern servidos por la firma? ) Donde se encuentran las fuentes de las materias primas utilizadas por la empresa? ) Que tipo de Mano de Obra se necesita? ) Cuales son los Metodos de Transporte necesarios? ) Cuanto terreno se necesitar para la planta y para su futura expansin? ) Que tipo de energa se requiere para el proceso de produccin? ) Se requieren condiciones climatolgicas especiales? Las respuestas a estas pregunas fijan la escena de la fase inicial de la decisin sobre la ubicacin de la planta, durante la cual La administracin est dedicada a la seleccin de la regin o area en general en donde la planta debe ubicarse. Una vez elegida La regin, debe seleccionarse una comunidad en particular. Finalmente debera seleccioanrse el sitio en esa comunidad.

Uno de los principales insumos en los sistemas de produccin es el potencial Humano. Cuando una empresa considera una nueva ubicacin, se necesitarian contestar varias preguntas como:
1) De cuantos trabajadores potenciales se dispone? 2) Cuales son lo son los niveles de destreza y preparacin? 3) Que tan productiva es la fuerza de trabajo? 4) Cual es la naturaleza de las relaciones entre la empresa y los trabajadores y el grado de sindicalismo? 5) Cuales son los costos por mano de obra y que prestaciones adicionales estan comprendidas? 6) Cual es el patron de ausentismo y rotacin en la zona? 7) Cual es el costo de la vida respecto a los costos de la mano de obra?

Los Insumos de los sistemas de produccin incluyen muchos tipos de materiales como:
1) Materia Prima 2) Suministros 3) Articulos semiterminados 4) Partes 5) Equipo y Herramientas

Para muchas compaias, la ubicacin de estos materiales es un factor importante en las decisiones sobre la ubicacin de la planta En la eleccin de la comunidad existen factores importantes que afectan en la desicin de establecer una planta como:
Preferencias administrativas Instalaciones de la comunidad Actitudes de la comunidad Gobierno e inpuestos en la comunidad Disponibilidad de locales Atractivos financieros

Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo son modelos esquemticos que muestran en el movimiento de los materiales por los departamentos de la planta.

Un ejemplo es el siguiente:

embarque Almacenamiento De articulos terminados Inspeccin

recivo

Almacenamiento de materias primas

Fabricacin parte E

Fabricacin partes A y B Subarmado partes A y B

Fabricacin partes C y D Subarmado partes C y D

Armado final partes A, B, C, D, E.

Este diagrama de flujo representa la sequencia de las actividades comprendidas en la produccin en un forma muy general. Tambien representa los requisitos generales en terminos de la superficie de piso necesario para cada departamento.Un diagrama de flujo es una distribucin terminada, pero proporciona un buen punto de partida en la preparacin de una distribucin detallada.

Los Diagramas de Flujo del Proceso estn diseados para ayudar en el anlisis de los Sistemas de Produccin, proporcionando las sequencias detalladas de las operaciones ejecutadas, las distancias a las que se mueve el material y los tiempos requeridos para ejecutar las operaciones. Estos diagramas proporcionan informacin detallada en relacin con las Operaciones, Almacenamientos, Transportaciones, Inspecciones y Demoras. Se usan varios smbolos para expresar grficamente la sequencia de las actividades. La American Society of Mechanical Engineers ha estandarizado estos simbolos y definiciones de las actividades de las grficas de proceso en la Forma siguiente:

Es Smbolo representa una operacin. Ocurre una operacin cuando un objeto es cambiado intencionalmente en cualquiera de sus caracteristicas fsicas o qumicas, tambien ocurre una operacin cuando se recive o se da informacin o cuando tiene lugar una planeacin o clculo.

Es Smbolo representa ispeccin. La inspeccin ocurre cuando se examina un objeto para identificacin o es verificado en cuanto a su calidad o cantidad en cualquiera de sus caracteristicas.

El Smbolo representa almacenamiento. Ocurre cuando se guarda y protege un objeto contra un cambio no autorizado El Smbolo representa transportacin. La transportacin ocurre cuando un objeto es movido de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos son parte de una operacin, o son causados por el operador en la estacin de trabajo durante una operacin o una ispeccin. El Smbolo representa una demora. Ocurre una demora a un objeto cuando las condiciones, exceptuando las que cambien intencionalemente las caractersticas fsicas o qumicas del objeto, no permitan o requieran la ejecucin inmediata de la siguiente accin planeada Los Diagramas de flujo del proceso ayudan al analsta, ya que lo obligan a hacer un cuidadoso anlisis de la sequencia de actividades comprendidas en el proceso de produccin. Durante la fase analtica, el analsta puede encontrar que la sequencia de operaciones es susceptible de mejoramiento. Los diagramas de flujo del proceso pueden usarse para exponer grficamente las actividades de los materiales o de los trabajadores. En cada caso proporcionan al analsta de distribuciones una tecnica para mejorar los procesos de produccin

Anlisis cuantitativo en la distribucin de instalaciones


En los ultimos aos se ha aplicado la programacin lineal a los problemas asociados con la distribucin de la planta. La programacin lineal es una tcnica matemtica util para encontrar soluciones ptimas a problemas. Las tcnicas de la programacin lineal estan diseadas bien para maximizar o minimizar alguna funcin objetiva. Por ejemplo, una analista de distribuciones puede desear minimizar los costos de mano de obra, costos de mquina, distancia que los materiales recorren por la planta, el tiempo ocioso de mquinas, o maximizar las utilidades o el uso del espacio posible. Otra caracterstica de los problemas de la programcin lineal es que estan limitados por restricciones llamadas parmetros. En el area de los problemas de la distribucin de la planta, los parmetros para un problema en particular podra ser la cantidad mxima de espacio disponible, el numero de mquinas disponibles, las necesidades mnimas de espacio para ciertas mquinas o materiales, y el numero mximo de horas-hombre de que se dispone para operar el sistema de produccin.

Los mtodos de programacin lineal son utiles en el analisis de varios tipos de problemas de arreglo, incluyendo el analisis de los costos de manejo de materiales entre los divesos departamentos de la planta, en anlisis de rutas y costos de embarque entre plantas, la determiancin de la circulacin del material por la planta y por los centros de produccin, y la determinacin de cuales mquinas deben usarse para fabricar econmicamente los productos cuando las necesidades de la produccin exceden a la capacidad de la mquina mas econmica. Metodos de Programacin Lineal: Grfico Simplex Transportacin Mtodo Grfico.- Describe los mtodos analticos en la planeacin y control de la produccin, implica la construccin de una grfica que describe las relaciones de las variables y de los parametros comprendidos en el problema. Mtodo Simplex.- Implica establecer relaciones entre variables, parametros y la funcin objetivo en trminos de ecuaciones, estas ecuaciones se manipulan matemticamente en una serie de operaciones repetitivas con el fin de que la funcin objetivo sea minimizada o maximizada. Mtodo de Transportacin.- Se refiere al anlisis de cierto numero de variables y parametros en la forma de una regilla. Este mtodo nos proporciona la solucin ptima en terminos de minimizar o maximizar la funcin objetivo.

Grafica de Precedencia
El problema del balanceo de lneas que puede presentarse al anlista de distribuciones se presta a varias tecnicas cuantitativas. Una de las tecnicas implica grficas de precendencia y matrices de precendencia. Con esta tecnica, la sequencia de operaciones se expresa graficamente en terminos que muestren todas las operaciones y sus relaciones.

La siguiente figura nos muestra una grafica de precendencia


6 1 2 3 8 7 4 9 5 10 11

Esta grfica de precendencia nos muestra que la operacin 1 va seguida por las operaciones 6 o 2. Las operaciones 4 y 5 deben seguir a la operacion 3. Las operaciones 9 y 10 deben seguir a la operacin 8. Finalmente las operaciones 7, 5 y 10 deben ser terminadas antes de la operacin 11.

Una vez que se establecen las relaciones de precedencia, se puede formar una matriz de precedencia. como se muestra a continacin: Operacin precedente
Ninguna 1 2 3 4 1 6 2 8 9 5, 7, 10

Operacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Operacin siguiente
2, 6 3, 8 4 5 11 7 11 9 10 11 Ninguna

Una vez que se han establecido las pautas de referencia entre estas 11 operaciones es posible intentar Balancear las Linea de Produccin.

Suponiendo que deseamos producir en la linea balanceada 72 unidades por hora. Consideramos la grafica de precendencia podemos eligir disear el arreglo de tres lineas de produccin, las cuales designaremos, A, B y C.

C
1 2

6 3 8

7 4 9 5 10 11

B A

Observando la operacin 11 y reconociendo que se necesitaran 72 unidades por hora de estas tres lineas, podramos determinar que deseamos equilibrar la produccin A, B y C alimentarn cada una de ellas a la operacin 11, 24 unidades por hora. As la linea A, que comprende las operaciones 8, 9 y 10 deben equilibrarse a 24 unidades por hora; la linea B, que comprende la operaciones 3, 4 y 5, debe equilibrarse a 24 unidades por hora; la linea C, que comprende las operaciones 6 y 7 tambien debe equilibrarse a 24 unidades por hora. Ambas Lineas A y B requieren una entrada de 24 unidades por hora de la operacin 2, por lo que tenemos que disearlas para que proporcionen 48 unidades por hora, La operacin 1 debe proporcionar 72 unidades por hora, como la entrada de 48 que va a la operacin 6 en la linea C y 48 unidades a la operacin 2, la que a su vez dividir esa cantidad en partes iguales par alimentar a las lineas A y B. En realidad, probablemente se desea disear el sistema de manera que los volumenes de entrada excedean realmente a los volumenes de salida, para dar razn al desperidicio y lo vuelto a trabajar; sin embargo, ignoraremos esa consideracin en este ejemplo.

La siguiente lista de capacidades de mquina, asociadas con cada una de las 11 operaciones, es el prximo paso de informacin necesaria para desarrollar una distribucin.

Operacin

Capacidad
(unidad/h/mq.)

Numero de Mquinas
3 6 6 2 4 3 6 6 2 4 3

Cantidades de Produccin Linea C Linea B Linea A


24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

24 8 4 12 6 8 4 4 12 6 24

En este punto la grfica de precedencia ha sido reducida a una serie de lineas de produccin y ya ha sido determinado el numero de maquinas requeridas. El siguiente requisito es programar un modelo detallado de flujo de mquinas en una grfica de precedencia ampliada.

Linea C
6 1 6

7 7 7 7 7 7 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 5 5 11

11

Linea B
2 1 2

Linea A
2 1 2

8 8 8 8 8 8 9 9 10 10 10 10 11

Investigacin y Desarrollo del Producto


1. Tipos de Investigacin y Desarrollo
Usabilidad es a menudo el requisito ms importante para un producto, y para alcanzarlo en productos nuevos, el Diseo del producto es el mtodo ms directo y ms eficaz. De hecho, el aspecto de la usabilidad est normalmente presente en todas las fases de un proyecto del desarrollo de producto. El desarrollo de productos en una empresa madura y que opera continuamente es una actividad interminable y cclica. Cada nuevo producto acabado proporciona a su vez la base para la siguiente secuencia de desarrollo, vase la figura de la izquierda. A pesar de su naturaleza infinita, el desarrollo de productos es organizado habitualmente como una serie de proyectos lineales, como en la figura de la derecha. La razn es que es ms fcil dirigir la actividad de este modo.

Un desarrollo de producto incluye varios aspectos de la investigacin, planificacin de operaciones y diseo del producto, y est ntimamente controlado por la Direccin de la empresa. Consta normalmente de las siguientes operaciones:
Fase Investigacin Resultado de la fase Anlisis del mercado Anlisis de las tcticas de los competidores Hechos sobre ideas y patentes de posibles nuevos productos importables Clculo preliminar del producto

Desarrollo de la concepcin del producto

Especificaciones, tal vez diversificadas para distintos mercados Concepcin preliminar del producto Diseo preliminar del producto Clculo del producto Concepcin de la produccin (Dnde? Qu partes se compran?)

Desarrollar el producto y el proceso de produccin

El diseo est finalizado Prototipos Especificaciones para componentes Plan preliminar de produccin Patente de las innovaciones en el momento apropiado

Preparacin final del diseo y el proceso de produccin

Los primeros productos se hacen en la cadena de produccin y su calidad es comprobada Se forma a los trabajadores El equipo de produccin est listo para la velocidad final de la produccin (que se somete a comprobacin) La organizacin de marketing est lista La organizacin de posventa est lista

Produccin regular

(hay objetivos especficos para la produccin regular que no se indican aqu)

El proceso de desarrollo de un producto normalmente incluye, como cualquier otro proyecto, la gestin habitual de proyecto: tras cada estadio, se informa del proyecto a la Direccin y se reciben objetivos para es siguiente estadio. Si la Direccin quiere controlar el trabajo muy estrechamente, la va normal es posponer el comienzo de la siguiente fase hasta que la precedente est aprobada. Este tipo de programacin se muestra en el diagrama de abajo. Las flechas rojas indican las acciones de direccin llevadas a cabo por los gestores.

2. El procedimiento del Desarrollo Sntesis en desarrollo de productos:


a) Diseo Porfesional b) Diseo Participativo
a) Diseo Profesional.En la discusin siguiente "diseo profesional" significa que el diseador, o un equipo de ellos, prepara sus propuestas sin contacto diario a los clientes. La comunicacin entre los partidos es asegurada por las reuniones regulares donde el estado del proyecto y las propuestas ms ltimas se discuten. Los diseadores preparan propuestas renovadas hasta los clientes y otros partidos implicados se satisfacen con ellos. Cuatro enfoques bien conocidos y comunes del diseo profesional son:. 1. Razonamiento lgico como mtodo de diseo apunta a encontrar apenas una ptima solucin en base a las circunstancias efectivas. Esta tcnica es posible solamente si el diseador sabe exactamente todas las restricciones y si stos son validados por todos los partidos implicados.

Se han producido modelos para el proceso de diseo mediante el razonamiento lgico sobre como debe hacerse el diseo. Este mtodo ha producido el llamado "proceso de planificacin racional", que consiste en las siguientes fases: 1) Descripcin de la situacin de partida 2) Descripcin de la situacin a la que se pretende llegar 3) La diferencia entre 1 y 2 da los objetivos para el plan 4) Concebir alternativas para alcanzar el objetivo 5) Predecir las consecuencias para cada alternativa 6) Valorar las consecuencias 7) Elegir la mejor alternativa. 2. El mtodo iterativo confa en el proceso de la mejora gradual. El diseador hace primero un bosquejo tentativo del proyecto, y en seguida corrige sus aspectos o componentes ms dbiles la moda gradual hasta que un arreglo "agradable" se encuentre. Este mtodo tambin se llama la planificacin "de incrementos". Un diseo preliminar est una vez disponible, usted relanza el procedimiento siguiente hasta que se encuentra un grado ptimo: 1) Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa. 2) Crear una solucin mejorada. 3) Evaluacin: es la nueva alternativa mejor que la anterior?

3. El mtodo del tanteo. Cuando usted tiene la posibilidad de elegir entre alternativas que tienen una variacin grande, y el nmero de las alternativas crece, la probabilidad se aumenta que hay una alternativa aceptable entre ellos. Esto es verdad tambin cuando la aceptabilidad media de las alternativas es baja, e incluso cuando ellos se han generado con un procedimiento aleatorio que no tiene como objetivo las metas finales de la seleccin. Para desarrollar una gran cantidad de alternativas dos mtodos son comunes: 1) Salir de un producto o una idea existente, y 2) Usar ideas lejanas y aleatorias.

4. El mtodo de maduracin subconsciente. Todos los mtodos descritos arriba estn destinados para ser utilizados por el diseador tal y como procedimientos planeados y conscientes, pero otra posibilidad deber que el subconsciente del diseador se haga cargo del trabajo. El mtodo de maduracin subconsciente es comn en el diseo artstico de productos. Comn es que el diseador permite primero que los blancos y el problema madura en el subconsciente por un perodo de tiempo, y si todo va bien, la solucin se crea eventualmente.