CONTENIDO

Qu es la Motivacin
Qu nos Motiva Liderazgo Motivacional Direccin Vs liderazgo Ser Lderes Retroalimentacin Positiva

Cuando hablamos de Motivacin..

Fuerzas que actan sobre una persona y inician y dirigen su conducta. Se usa para explicar el sentido de las conductas que observamos, es una inferencia. Altos niveles de motivacin contribuyen significativamente a un desempeo excelente. Necesidades y objetivos

Qu nos motiva en el Trabajo?

Oportunidad de avanzar, de crecimiento. Responsabilidad Reconocimiento Pago Estatus Condiciones laborales Relaciones interpersonales Incentivos

LIDERAZGO MOTIVACIONAL

Liderazgo: Capacidad de influir el comportamiento de las personas. Lder se conecta con mis motivos, impulsa la consecucin de objetivos Toma iniciativas, orienta procesos. Lder tiene credibilidad, sensibilidad interpersonal

TENER EN CUENTA DE LA MOTIVACIN

Determinar las necesidades que activan un rendimiento deseado. Ofrecer recompensas significativas que ayuden al trabajador a satisfacer sus necesidades y saber en qu momento darlas.

Las necesidades no se repiten siguiendo una pauta regular, cambian con la experiencia de las personas, la edad, la cultura.

TENER EN CUENTA DE LA MOTIVACIN

Tener en cuenta las variaciones que se presentan en los trabajadores en cuanto a sus necesidades, habilidades y metas y considerar sus preferencias en las recompensas. Proveer trabajos que ofrezcan equidad, desafos en la tarea, diversidad y una amplia gama de oportunidades para la satisfaccin de necesidades. El lder es un modelo que influencia, su estilo y comportamientos pueden ser imitados.

MITOS Y REALIDADES DEL LIDERAZGO

MITO REALIDAD

Los lderes nacen Toda persona tiene un potencial de liderazgo no que puede desarrollar en muchos roles de la se hacen vida. Las capacidades y destrezas principales del liderazgo pueden aprenderse, as como se puede aprender a dirigir una orquesta.
Los lderes son carismticos El carisma es el resultado del liderazgo eficiente y no al revs. Quienes lo hacen bien, son respetados por sus seguidores, aumentando el vnculo de atraccin entre ellos.

MITOS Y REALIDADES DEL LIDERAZGO

MITO El liderazgo slo existe en la cima de la organizacin. REALIDAD Cuanto mayor sea una organizacin ms probabilidades tiene de ms roles de liderazgo para sus empleados. Actualmente las estructuras organizacionales, al cambiar de jerrquicas a planas, y al adquirir gran importancia la habilidad para comunicarse, permite la multiplicacin de lderes, en diferentes roles. Los lderes dirigen ms bien halando que empujando; Inspirando, que ordenando; creando expectativas alcanzables aunque retadoras, y recompensando el progreso hacia los objetivos ms bien que manipulando.

El lder controla, dirige, empuja y maneja

DIRECCIN Vs LIDERAZGO
DIRECCIN LIDERAZGO

(*)

Legitimado por la organizacin y sus Legitimado por el impacto y la estructuras. influencia que ejerce en los dems. Orientado a clientes y a resultados. Orientado a resultados y a clientes (internos y externos)

Visin a corto plazo

Centrado en rutinas Eficiencia (utilizacin recursos) Conduce

Visin a medio y largo plazo

Centrado en actividades importantes y urgentes que exigen agudizar el ingenio Eficacia (cumplimiento de objetivos) Gua y muestra el camino

Organiza y gestiona los recursos Motiva y disponibles emocional

Se encarga Forma opinin

genera

compromiso

DIRECCIN Vs LIDERAZGO
DIRECCIN Gestiona LIDERAZGO Crea nuevas estrategias, metodologas, Planifica, controla, delega, realiza ajustes o Visin de futuro modificaciones Rol fijado Sabe utilizar la tecnologa nfasis en los recursos fsicos y materiales Exige capacidades tcnicas Rol construido Conocedor de las personas y potencia su valores nfasis en sus recursos emocionales Exige integridad, coherencia, fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores Forma y asesora a sus colaboradores

Controla y supervisa los resultados

(*) Palomo, M. (2010). Liderazgo y Motivacin de Equipos de Trabajo. Ed. Esic. Barcelona.

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

E3

E2 E1

Conducta de Relacin

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta
12

Conducta de Tarea

Prcticas del Liderazgo Efectivo

1. Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

2. Inspirar una Visin Compartida

Establecer la visin del futuro Involucrar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e intereses.

Prcticas del Liderazgo Efectivo

3. Dejar actuar a otros
Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empoderamiento a la gente, dar libertad, tareas desafiantes y proveerles soporte.

4. Mostrar el Camino
Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.

Prcticas del Liderazgo Efectivo

5) Motivar corazn.

desde

el

Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

RETROALIMENTACIN POSITIVA
1. Iniciar con un comentario positivo.

Cuando se inicia con algo positivo sobre el trabajo, el/la trabajador va a estar ms pendiente de lo que puede mejorar. Si se inicia con algo negativo, es probable que genere rechazo sobre el resto de la retroalimentacin. Ej.: tienes una forma novedosa de realizar tus labores.
2. Resaltar lo positivo, no slo lo negativo. Si resaltamos tambin lo positivo, los trabajadores recibirn con mente ms abierta nuestra retroalimentacin sobre lo que no estuvo bien en el trabajo. Siempre habr algo positivo por resaltar, as no sea lo que salte a la vista la primera vez. Ej.: "est bien que quieras dar ms en tu trabajo".

RETROALIMENTACIN POSITIVA
3. Presentar lo negativo como algo que podra ser mejor.
Aqu, adems de aumentar la probabilidad de que oigan con mente abierta lo que les decimos, estamos enviando el mensaje de que confiamos en su capacidad para hacerlo mejor la prxima vez. Ej.: "podras mejorar esto si...". 4. Evaluar el proceso o el producto, nunca la persona. As se lograr que los trabajadores tengan claridad sobre lo que deben hacer para mejorar su desempeo sin sentir que su identidad est en riesgo. Ej.: "quizs no seguiste la mejor estrategia para resolver este punto".

RETROALIMENTACIN POSITIVA

5. Evitar burlas y vergenzas. stas generan rechazo, frustracin, desmotivacin y, en algunos casos, reacciones violentas.

DAER
Describir: cuando usted llega tarde a las reuniones Admitir: tengo que repetir una cantidad de cosas Especificar: preferira que usted participara completamente en la reunin Reafirmar: usted es un miembro clave del equipo y su contribucin ser valorada a lo largo de todo el proceso de la reunin.

Otros ejemplos: Mejorar la atencin a los clientes Trato a sus compaeros Olvido de tarea asignada Presentacin del informe a destiempo

Conclusiones