… crisis corporativas

           

accidentes fatales fallas de producto interrupciones de servicio desastres ecológicos amenazas regulatorias imputaciones de fraude conflictos con grupos de interés oposiciones de vecinos ataques informáticos boycotts colapsos logísticos escándalos mediáticos

Cuál es su foto…?
    

 

Cuál es el nivel de preparación? Tiene un comité de crisis designado? Sabe cada uno de sus miembros qué hacer? Tiene un plan básico para enfrentar esa turbulencia? Tiene cómo evaluar rápidamente el problema? Está entrenado para actuar decidida y coherentemente en múltiples flancos simultáneos? Sabe manejar los medios? Su equipo actuará como una unidad… o será dominado por la tensión, el miedo, la ira o la incertidumbre? Podrá convertir la crisis en una oportunidad?

Contenidos


 

Naturaleza Plan de Manejo Comunicaciones Pre y post crisis Extramercado

Naturaleza

Curva de control

Curva de impacto
antes

durante

después

Capacidad de control

Nivel de impacto

antes

durante

después

Escalada

antes

durante

después

PRE CRISIS

CRISIS

POST CRISIS

SOLUCIÓN IDENTIFICACIÓN
APRENDIZAJE

CONTENCIÓN
RECUPERACIÓN PREPARACIÓN

PREVENCIÓN

Siempre veremos
 

 

Efectos destructivos En 99 de 100, parte de la tripulación lo sabía… pero no el capitán Los temas pasan de técnicos a emocionales En medio de una crisis, el tiempo no es tu amigo Lo que se haga en las primeras 2 horas determinará lo que pase las siguientes 96 Aparecen protagonistas, coaliciones… y los medios de comunicación Hay que echar mano a los ahorros de reputación

El entrenador del día siguiente dirá

Esto lo teníamos en el radar hace tiempo

pero no la vimos o no quisimos verla

    

Manejada temprano, nos hubiera ido mejor Respondimos pensando en nosotros No nos hicimos entender Nadie vio la foto completa La opinión pública puede estar muy equivocada… pero nos están matando! Ya nos pasó antes… no hemos aprendido

Caímos en síndromes
      

Rana hervida Martillo Campo de batalla El Estado me salvará Línea Maginot Escalera de inferencia Dilema del disclosure

Pecamos?
   


 

Nadie avisa Nadie hace nada o todos hacen todo No colaborar con la prensa No tener claro qué pasó No saber qué decir Menospreciar el flanco emocional Dar por resuelto demasiado pronto

Plan de manejo

Cómo contenemos eventos?
          

De alta complejidad Múltiples actores involucrados Presión creciente Demasiada o poca información Percepciones diversas Tiempo escaso Confusión Adversarios no previstos Evolución inesperada de los hechos Efectos de las decisiones distintas a lo previsto Tantos objetivos a la vez!

Objetivos

 


   

Contener el daño Mostrar preocupación por los demás Asistir a los afectados Informar Mantener la operatividad Evitar el daño sobreviniente Cuidar el flanco legal Mantener los valores corporativos

CRISIS

SOLUCIÓN IDENTIFICACIÓN
APRENDIZAJE

CONTENCIÓN
RECUPERACIÓN PREPARACIÓN

PREVENCIÓN

Necesitamos
           

Anticipación y reacción Velocidad de respuesta Línea de decisión clara Control de detalles Coherencia de las acciones Asunción oportuna de roles Claridad de mensajes Gestión de imponderables Asunción de riesgos Prioridad de objetivos a sacrificar Búsqueda de oportunidades Equipos con talla emocional

Objetivo del plan

Curva de control

Curva de impacto
antes

durante

después

Muévase! Esto va por fast track…
1. 2. 3. 4.

5.
6. 7. 8.

Junte gente Determine quién decide Infórmese Analice opciones Tome acción Comunique Evalúe Corrija

#1 El procedimiento

#1 La contención

30 minutos!

Mundo BAU

Mundo NASA

Protección y sacrificios
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Marca Reputación Participación en el mercado Lote de producción Margen financiero Seguridad de clientes Seguridad de empleados Inexistente Leve Medio Alto

Seguridad de activos
Clima laboral Ejecutivos tope Concesión Cronograma Procedimiento, campaña, valores éticos, consistencia…?

Elementos claves del plan
      


Composición del comité de crisis Roles de los miembros Niveles de activación Equipo de respuesta local Responsabilidad de sus miembros Centro de control de crisis Hoja de registro de hechos Modelo de declaraciones preliminares Lista de contactos

Plan de contención
. . . OBJETIVO DE CONTENCIÓN

. . .

FLANCO OPERATIVO

. . .

FLANCO MEDIÁTICO

. . .

FLANCO SEGURIDAD FÍSICA

USAR ESTE FORMATO PARA CADA FLANCO PUEDEN HABER MAS FLANCOS EN CADA CRISIS HORAS: DE CERO A DOS TAREA ENTREGABLE RESPONSABLE APOYO NOTA STATUS

HORAS: DE DOS A SEIS TAREA ENTREGABLE RESPONSABLE APOYO NOTA STATUS

Plan de comunicaciones
PERCEPCIÓN DESEADA

MENSAJES CLAVES

MENSAJE A

MENSAJE B

MENSAJE C

1. SOPORTE DE MENSAJE 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

COMUNICACIÓN VIA ACCIÓN

SECUENCIA DE ACCIÓN

EVENTO DE CRISIS INMEDIATO AVISO A RECEPTOR

PASO #1 NOTIFICAR AL COMITÉ DE CRISIS

PASO #2 ACTIVAR EL COMITÉ DE CRISIS

30 MINUTOS

30 MINUTOS PASO #3 CONVOCAR A LOS MEDIOS (SOLO SI ES NECESARIO) UNA HORA PASO #4 EVALUAR LOS HECHOS Y TOMAR DECISIONES 0 A 2 HORAS 2 A 6 HORAS

PASO #5.A IMPLEMENTAR LAS DECISIONES

PASO #5.B COMUNICAR HACIA FUERA

PASO #6 EVALUAR LA EFICACIA DE LA RESPUESTA

CONTINUADO

PASO #7 PASAR DE LA CONTENCIÓN A LA SOLUCIÓN

SEGÚN CONDICIONE S

Claves
   
 

Priorizado
Aprobado y conducido por la alta dirección

Roles claros
Grupo y jefe, tareas predesignadas
En la dispersión está el diablo

Decisiones centralizadas

Preparación

Entrenados, antes y durante, controlados emocionalmente
Noción clara del tiempo Qué pasa, información hacia dentro y hacia fuera “Ingredientes” y “receta”

 

Rápido y preciso

Control de información
 

Comunicaciones

Funciona también para las comunicaciones

Curva de impacto de la comunicación

Curva de impacto de la crisis
antes

durante

después

Pirámide

Objetivo

Que se desea lograr?
2 ó 3, 4 no Explican o soportan el punto A quién llegará el mensaje?

Mensajes clave

Subpuntos

Audiencia

Plan de comunicaciones
PERCEPCIÓN DESEADA

MENSAJES CLAVES

MENSAJE A

MENSAJE B

MENSAJE C

1. SOPORTE DE MENSAJE 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

COMUNICACIÓN VIA ACCIÓN

Pirámide comunicacional


El objetivo es transmitir mensajes, no responder preguntas  No importa si la pregunta correcta vino o no Enfocarse en lo que la audiencia debe saber Las primeras palabras son las de mayor impacto Mientras menos mensajes se transmitan, mayor posibilidad que calen  Repetirlos!  Cada mensaje soportado de evidencia

CINCO FORMATOS CLAVES PARA MANEJAR UNA CRISIS

Ante una crisis, deberá…
   

Actuar muy rápida y decididamente Evaluar cuáles valores u objetivos de la empresa protegerá…y cuáles sacrificará Evaluar sus diversas opciones Tomar una decisión clara y determinante de la estrategia de contención
  

Deberá poder explicarla en una o dos palabras Difícilmente podrá cambiarla luego La estrategia se traducirá en acciones en 3 o 4 flancos o ámbitos relevantes, no más


Comunicar sus mensajes claves…no más de 3 ESTOS CINCO FORMATOS PUEDEN SERLES UTIL!

¿QUÉ PROTEGEREMOS Y QUÉ SACRIFICAREMOS?
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Marca Reputación Participación en el mercado Lote de producción Margen financiero Seguridad de clientes Seguridad de empleados Inexistente Leve Medio Alto

Seguridad de activos
Clima laboral Ejecutivos tope Concesión Cronograma

Procedimiento, campaña, valores éticos, consistencia…?

¿QUÉ ESTRATEGIA DE CONTENCIÓN UTILIZAREMOS?
CONCILIADOR
RECONOCER ASUMIR RESPONSABILIDAD

MEDIO
ACLARAR LIMITAR

AGRESIVO
NEGAR CULPAR A OTRO

LAMENTAR
REPROCHARSE DISCULPARSE REFORMAR DESPEDIR AL RESPONSABLE SACRIFICAR PEDIR AYUDA PROMETER DESISTIR PROTEGER

MINIMIZAR
AISLAR JUSTIFICAR MIGRAR A UNA CAUSA MÁS JUSTA ESCUCHAR DISTRAER MOSTRAR LO IMPRACTICABLE ARGUMENTAR TÉCNICAMENTE

IGNORAR
OPONERSE A INVESTIGACIÓN CREAR UNA COALICIÓN RECHAZAR RESPONSABILIDAD RIDICULIZAR DENUNCIAR ATACAR DESPRESTIGIAR VICTIMIZARSE AMENAZAR CON RETIRARSE DESCONOCER AUTORIDAD IMPUGNAR ASUSTAR PRECIPITAR AMENAZAR

¿CUÁL SERÁ NUESTRO PLAN DE CONTENCIÓN?

. . .

ESTRATEGIAS DE CONTENCIÓN

. . .

FLANCO

. . .

FLANCO

. . .

FLANCO

¿CÓMO TRABAJAREMOS EL PLAN EN DETALLE?
USAR ESTE FORMATO PARA CADA FLANCO PUEDEN HABER MAS FLANCOS EN CADA CRISIS HORAS: DE CERO A DOS TAREA ENTREGABLE RESPONSABLE APOYO NOTA STATUS

HORAS: DE DOS A SEIS TAREA ENTREGABLE RESPONSABLE APOYO NOTA STATUS

¿CÓMO DEFINIREMOS NUESTROS MENSAJES CLAVES?

PERCEPCIÓN DESEADA

MENSAJES CLAVES

MENSAJE A

MENSAJE B

MENSAJE C

1.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

SOPORTE DE MENSAJE

2. 3.

COMUNICACIÓN VIA ACCIÓN

Pre crisis y post crisis

PRE CRISIS

POST CRISIS

SOLUCIÓN IDENTIFICACIÓN
APRENDIZAJE

CONTENCIÓN
RECUPERACIÓN PREPARACIÓN

PREVENCIÓN

MAPA DE RIESGOS
muy alta

frecuencia

muy baja muy baja

baja

media

alta

baja

severidad

media

alta

muy alta

Responsabilidad Social
Accionist as 6

Gobierno y Sociedad

5 4

Colaboradores

3 2 1

Stakeholder
Client es

Situación

Meta

Medio Ambient e

Comunidad

Proveedores

Accionistas Colaboradores Clientes Proveedores Socios Salud Socios Autos Comunidad Medio Ambiente Gobierno y Sociedad

4.04 3.21 5.33 2.83 5.33 2.91 3.65 3.57 4.99

5.63 5.39 5.92 5.48 6.00 5.48 5.37 5.79 5.79

Socios Aut os

Socios Salud

Situación

Meta

Accionist as 6

Gobier no y Sociedad

5 4

Colabor ador es

3 2 1

Medio Ambient e

Client es

Comunidad

Pr oveedor es

Socios Aut os

Socios Salud

Situación

Meta

Post crisis


  

Cerrar bien el caso Recomponerse con los demás Reconfigurarse Evaluarse Aprendizaje

Extramercado

HALL, Jeremy y otros (2005). ¿Es su empresa socialmente vulnerable? Harvard Business Review. Agosto.

Esto ya pasa en el mundo…
 

Mac Donalds et al  Obesidad infantil  Cajita feliz Petroleras en mar profundo  El club de los $ 1000MM Corridas de toros  Prohibición en Barcelona Celulares  Daños a la salud Pesca industrial  Sobreextracción Aviones comerciales  Ruido en ciudades Atún  Pesca accidental de delfines Hidroeléctricas  No a las represas Tabaco  Enemigo público

Industrias extractivas
El ideal de Avatar  Bloqueo al acceso al agua Centrales nucleares  Chernobyll y Fukushima Mercados hipotecarios  Sobrerregulaciones… OxleySarbanes Vaticano  Moral de sacerdotes Nike, Mattel y el resto  Condiciones laborales en sudeste asiático Farmacéuticas  Lucran demasiado Clínicas de fertilidad  Prácticas abortivas? Museos internacionales  Busto de Nefertiti

Se concreta en…
   


 

Rechazo a la instalación Oposición a la operación Denegatoria de permisos Bloqueo de acceso al agua Bloqueos logísticos Boycotts Satanización

Extramercado

 

Se ubican en la periferia del negocio Territorio “extramercado” Comunidad, vecindario, ongs, iglesia, organizaciones de base, asociación de comerciantes, minorías sociales, grupos étnicos, medios de comunicación, políticos, autoridades, escuelas, universidades, gremios laborales, etc. Pueden ser los pacientes de cáncer… o no

No es fácil gestionarlo

     


Apuntan a averiar el negocio, o a extinguirlo Sus posiciones no siempre coinciden con sus intereses No hay ley que los obligue a ser coherentes Concitan primeras planas Aparecen “capitalizadores” políticos Se articulan a redes poderosas Adhesiones por conveniencia o por miedo El departamento de atención de reclamos no sirve Se manejan en territorio emocional  Justo donde los mensajes técnicos no calan

Operan con reglas distintas
David Bach y David Bruce Allen MIT Sloan, 2010

MERCADO
Dinero Liderazgo Flexibilidad Predictibilidad

EXTRAMERCADO
Información Coaliciones Consistencia Incertidumbre

Valor

Valores

Gestión del valor reputacional
Gestión del valor reputacional

Fortalecimiento de la reputación en momentos de paz

Protección de la reputación en momentos de crisis

Expandir los atributos creándolos o comunicándolos

Bloquear las críticas, con evidencia y comunicación

Contener los daños

Mapeo de grupos de interés

Matriz de riesgos

Plan de manejo de crisis

Como cerrando…

Las crisis vendrán…no sabemos cuándo se presentarán ni en qué modo Podemos anticiparlas y evitarlas

o prepararnos para lo inevitable y contener con eficacia

Las comunicaciones van de la mano de la acción

Ser y parecer
Sólo cambia la velocidad Los pausas son oportunidades para avanzar, no para descansar

Crisis de rápida o lenta ignición, se manejan igual
 

www.paulremy.org facebook/paul remy – manejo de crisis pro@paulremy.org
Gracias!

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