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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SANTO DOMINGO

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CIBAO CENTRAL (CURCE)

UNIDAD DE POST-GRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN PROGRAMA DE LA ASIGNATURA ADMINISTRACIN ESTRATGICA MAD-871 FACILITADOR MATEO AQUINO FEBRILLET E-mail: febrillet@hotmail.com mafebrillet@gmail.com 809-696-8188

TEMA 2: ANLISIS ESTRATGICO


OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el mdulo, los participantes estarn en capacidad de comprender la importancia del diagnstico como requisito para la formulacin de estrategias.

TEMA 2: ANLISIS ESTRATGICO


1. 2. 3. 4. 5. 6. OBJETIVOS ESPECFICOS Al finalizar el mdulo, los participantes sern capaces de: Definir el concepto de anlisis estratgico. Identificar las caractersticas econmicas distintivas de una industria. Identificar las fuerzas competitivas ms importantes en una industria. Definir el concepto de impulsores del cambio e identificar algunos impulsores. Dominar la tcnica del Mapeo estratgico para ubicar la posicin competitiva de las empresas. Valorar la importancia de identificar las estrategias de los competidores. Definir el concepto de Factores Clave para el xito e identificarlos.

7.
8.

TEMA 2: ANLISIS ESTRATGICO


CONTENIDO
2.1 Concepto de anlisis estratgico.

2.2 Etapas del anlisis estratgico.


2.3 Anlisis interno 2.3 Pronsticos

2.1 CONCEPTO DE ANLISIS ESTRATGICO


Se ocupa de entender la relacin entre las distintas fuerzas externas que influyen sobre la organizacin, y la capacidad de sta para responder a dichas fuerzas de manera competitiva.

ANLISIS ESTRATGICO

2.1 CONCEPTO DE ANLISIS ESTRATGICO


Proceso mediante el que se evalan los aspectos pertinentes, desde el punto de vista estratgico, del macro ambiente o ecosistema de negocios de una compaa. Permite a los administradores conocer la naturaleza de las condiciones de la industria y competitivas a las cuales se enfrenta y la forma en la cual estas condiciones se ajustan a sus recursos y capacidades.

2.1 CONCEPTO DE ANLISIS ESTRATGICO


INDUSTRIA:
Conjunto de empresas cuyos productos tienen atributos similares o comunes que hacen que compitan por los mismos compradores.

2.1 CONCEPTO DE ANLISIS ESTRATGICO


El anlisis estratgico aporta a los administradores una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macro ambiente y del micro ambiente de una empresa, lo que les permite:
Elegir estrategias que se ajusten a la situacin de la empresa. Mejorar el desempeo de la compaa. Crear ventaja competitiva.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO

ESTUDIAR LA NATURALEZA DEL ENTORNO

AUDITORIA DE LOS FACTORES DE INFLUENCIA

ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS

IDENTIFICAR LA POSICIN COMPETITIVA

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


1- ESTUDIAR LA NATURALEZA DEL ENTORNO

Estudiar la naturaleza del entorno plantea la necesidad de determinar el tipo de entorno en el que opera la empresa. Requiere estudiar minuciosamente las distintas vaiables que inciden en la organizacin.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


EL ANLISIS DEL ENTORNO BUSCA: Determinar las condiciones de la industria y del mercado que pueden representar: Oportunidades para la empresa.

Amenazas para la empresa.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


1- ESTUDIAR LA NATURALEZA DEL ENTORNO

TIPOS DE ENTORNOS POR SU GRADO DE SIMPLICIDAD O COMPEJIDAD

POR SU GRADO DE ESTABILIDAD O DINAMISMO

POR SU UBICACIN EN RELACIN A LA EMPRESA

ENTORNO ESTABLE ENTRORNO CAMBIANTE ENTORNO FLUIDO ENTORNO TURBULENTO

ENTORNO ESPECFICO ENTORNO GENERAL

SIMPLES

COMPLEJOS

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS DE ENTORNOS POR SU ESTABILIDAD O NINAMISMO

ESTABLE

CAMBIANTE

TURBULENTO

FLUIDO

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


ESTABLE
CAMBIANTE TURBULENTO

FLUIDO

Entornos apacibles, los cambios son poco frecuentes y totalmente previsibles

Los cambios se dan con mayor frecuencia y son menos previsibles

Los cambios son repentinos, no dan tiempo para adaptarse o reaccionar

Los cambios son permanentes Hay que anteponerse a ellos

AMBIENTES DE LA EMPRESA
Ambiente Interno
Variables Ecolgicas

Entorno Especfico

Variables Polticas

Prov.
Variables Tecnolgicas GP GG Comp.

Gobierno RH

EMPRESA

GV

Variables Econmicas

GF

Clientes

Sindicato Variables Culturales

Entorno General
Variables Sociales

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


2.- AUDITORIA DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO

ANALISIS PEST

EL DIAMENTE DE PORTER

USO DE ESCENARIOS

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


2.- AUDITORIA DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO
ANLISIS PEST: Identifica los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que se constituyen en generadores claves de cambio. DIAMANTE DE PORTER: Cada pas tiene condiciones que usan las empresas para lograr ventajas. Factores productivos Conodicones de la demanda Industrias relacionadas o de soporte Tipos de estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. UTILIZACION DE ESCENARIOS.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


3.- ANALISISDE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


4.- IDENTIFICACIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS

SEGMENTACIN DEL MERCADO

VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES

ATRACTIVO DEL MERCADO Y FORMATEZA DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LOS COMPETIDORES

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


4.- IDENTIFICACIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS. Busca identificar las empresas que tienen caractersticas estratgicas similares, que usan estrategias parecidas o compiten de manera similar. SEGMENTACIN DEL MERCADO. Identifica semejanzas y diferencias entre los distintos grupos de consumidores. ANLISIS DEL VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES. Busca comprender las dimensines estratgicas msvaloradas por los conosumidores. ATRACTIVO DEL MERCADO Y FORTALEZA DE LA EMPRESA. Clasifica las empresas segn una matriz de dos variables: el aractivo del mercado y la fortaleza de la empresa. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES. Busca determinar la condicin competitiva de los competidores principales de la empresa.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


4.- IDENTIFICACIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

PREGUNTAS CLAVE QUE SE DEBEN RESPONDER:


1.

2.
3. 4. 5. 6. 7.

Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qu tan poderosas son? Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn? Qu compaas se encuentran en las posiciones competitivas ms poderosas/dbiles? Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cules seran estas medidas? Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos? Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO

PREGUNTA 1: Cules son las caractersticas dominantes en la industria?

econmicas

Volumen del mercado Esfera de accin de la competencia. ndice de crecimiento del mercado. Numero de rivales y sus volmenes relativos. Numero de compradores y sus volmenes relativos. Frecuencia de integracin. Tipos de canales de distribucin. Ritmo del cambio tecnolgico. Grado de diferenciacin de los productos rivales. Economas de escala. Poder de los costos de aprendizaje. Nivel de ocupacin de la capacidad instalada. Requerimientos de recursos. Rendimientos de la industria con relacin a lo normal

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 2:
Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qu tan poderosas son?
Rivalidad entre las compaas que compiten en la misma industria. Oferta de productos sustitutos. Ingreso potencial de nuevos competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 3:
Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn? Las fuerzas impulsoras son factores que causan ajustes fundamentales en la industria y la competencia.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


FUERZAS IMPULSORAS COMUNES: Cambios en el ndice de crecimiento de largo plazo de la industria. Cambios en los compradores y en la forma de uso. Innovacin del producto. Cambio Tecnolgico. Innovacin de mercadotecnia Ingreso o salida de las principales empresas.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO



FUERZAS IMPULSORAS COMUNES: Difusin de conocimientos tcnicos prcticos. Incremento en la globalizacin de la industria. Cambios en el costo y la eficiencia. Exigencia de productos diferenciados por parte del comprador.
Regulaciones y cambios en las polticas del gobierno. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad. Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


FUERZAS IMPULSORAS COMUNES: IMPORTANTE: Por lo general, slo algunas de esas fuerzas califican para ser consideradas como impulsoras.
La tarea del analista es separar las verdaderas fuerzas impulsoras de las que no lo son.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 4:
Qu compaas se encuentran posiciones competitivas poderosas/dbiles? en las ms

Para identificar las posiciones competitivas de los participantes en una industria se utiliza la tcnica denominada MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS.
Es una tcnica con la que se agrupan las empresas con semejanzas en:
Amplitud de lnea de productos. Estar integradas verticalmente. Productos con los mismos atributos. Uso de los mismos canales de distribucin. Tener los mismos enfoques tecnolgicos. Vender en la misma gama de precios.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS.
1. 2. 3. 4. PROCESO DE ELABORACION: Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria. Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas caractersticas de diferenciacin. Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico. Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 5:
1. Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cules seran estas medidas?

Para superar a sus rivales, la empresa debe verificar sus acciones, comprender sus estrategias y anticipar medidas que probablemente tomen en el futuro.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO

FUENTES DE INFORMACIN RIVALES: ANALIZAR:

SOBRE

LOS

El escenario geogrfico del rival. Su propsito estratgico. Su objetivo de participacin en el mercado. Su posicin en el mapa de grupos estratgicos. Su voluntad de correr riesgos. Su enfoque bsico de la industria competitiva. El reporte anual de la empresa. Los discursos recientes de sus gerentes. Los reportes de los analistas de valores. Artculos y publicaciones en los medios de comunicacin. Las exposiciones en ferias. La pgina electrnica de la empresa competidora.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 6:
Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos? FACTORES CLAVE DE XITO (FCE): Son los aspectos que afectan ms la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado como son: la estrategia. atributos del producto. recursos. competencias. habilidades competitivas.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


FACTORES CLAVE DE XITO (FCE): Se identifican dando respuesta a las siguientes preguntas:
1) Sobre qu base se eligen los clientes entre las marcas en competencia de las compaas? 2) Qu debe hacer una empresa para tener xito en el aspecto competitivo; cules con son los recursos y habilidades competitivas que necesita? 3) Qu se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


EJEMPLOS DE XITO (FCE):

FACTORES

CLAVE

DE

Mantener bajos costos por uso de toda la capacidad instalada. Poderosa red de distribuidores mayoristas. Publicidad inteligente y atractiva. Diseos y combinacin de colores atractivos. Ubicacin de plantas de produccin cerca de los clientes.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON LA TECNOLOGIA Experiencia en investigacin cientfica. Capacidad tcnica para mejorar procesos. Capacidad tcnica para innovar productos. Experiencia en una tecnologa determinada. Uso apropiado de las tecnologas de informacin y comunicacin

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON LA FABRICACIN: Eficiencia en la produccin de costos bajos. Calidad en los productos. Nivel elevado de uso de activos fijos. Ubicaciones de costos bajos de las instalaciones. Acceso a mano de obra calificada. Elevada productividad laboral. Diseo de productos de bajo costo. Flexibilidad para producir amplia variedad.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN:

Red de distribuidores poderosa. Obtener amplio espacio en anaqueles de los detallistas. Contar con detallistas propios. Obtener costos bajos de distribucin. Lograr entregas rpidas.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA:
Ayuda tcnica, rpida y precisa. Servicio corts al cliente. Archivo eficiente de pedidos. Amplitud de lneas de productos. Habilidades de comercializacin. Estilos atractivos de empaque. Oferta de garantas y servicio postventa. Publicidad inteligente.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON HABILIDADES: Talento humano superior. Conocimientos sobre control calidad. Experiencia en diseo. Uso de una tecnologa particular. Innovacin y mejora de productos.

de

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


TIPOS COMUNES DE FCE: RELACIONADOS CON ORGANIZACIONAL: HABILIDAD

Sistemas de informacin superiores. Respuestas rpidas a los cambios del mercado. Uso eficiente del comercio electrnico. Sistemas administrativos eficientes.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


OTROS TIPOS DE FCE:
Imagen y reputacin de la empresa. Bajo costo general. Ubicacin conveniente de produccin y venta. Talento humano capacitado, eficiente y amable con el cliente. Acceso a financiamientos. Proteccin de propiedad intelectual y patentes.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


PREGUNTA 7:
Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
El atractivo de la industria lo determina las respuestas que se haya dado a las seis preguntas anteriores.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


FACTORES PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DE UNA INDUSTRIA.
Potencial de crecimiento de la industria. Nivel de agresividad de las fuerzas competitivas. Posicin competitiva de la empresa en la industria y sus perspectivas futuras. Potencial de la empresa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales. Capacidad defensiva de la empresa. Ajuste de las capacidades competitivas de la empresa con los factores clave de la industria. Nivel de riesgo e incertidumbre futuros de la industria. Severidad de los problemas que enfrenta la industria.

2.2 ETAPAS DEL ANLISIS ESTRATGICO


EL ATRACTIVO DE UNA INDUSTRIA.
Si la industria y el ambiente competitivo son atractivos, se sugiere el empleo de una estrategia para desarrollar una posicin competitiva poderosa, intensificar los esfuerzos de venta e invertir en instalaciones y habilidades adicionales. Si la industria no es atractiva, los competidores potenciales pierden inters, se producen fusiones y adquisiciones de las empresas mas dbiles y las poderosas pueden restringir sus potenciales inversiones.

2.3 ANLISIS INTERNO


El diagnostico interno se aplica a las empresas para determinar los aspectos que pueden ser considerados puntos fuertes y los que pueden ser considerados debilidades. Del mismo modo como el medico realiza el diagnostico interno en las persona, tambin se debe realizar en las empresas. Veamos cuales factores internos deben analizarse para determinar la salud de la empresa.

2.3 ANLISIS INTERNO


EL ANLISIS INTERNO BUSCA: Determinar las capacidades competitivas y la posicin de mercado de la empresa, que permitan identificar: Fortalezas de la empresa. Debilidades de la empresa.

2.3 ANLISIS INTERNO


RECURSOS, COMPETENCIAS Y VENTAJA COMPETITIVA

2.3 ANLISIS INTERNO FORTALEZAS.

2.3 ANLISIS INTERNO DEBILIDADES.

AMBIENTES DE LA EMPRESA
Ambiente Interno

GP GG I&D

EMPRESA
RH GF

GV

ANLISIS INTERNO
MISIN, VISIN, VALORES

IMAGEN
ESTRATEGIAS ESTRUCTURA ORGNICA INSTALACIONES Y SU UBICACION CAPACIDAD INSTALADA Y TECNOLOGIA RECURSOS PRODUCTOS REGLAMENTOS, POLITICAS, PROCEDIMIENTOS, NORMAS CULTURA ORGANIZACIONAL FINANZAS PROCESOS

PRODUCTOS
CANALES DE DISTRIBUCION

2.3 ANLISIS INTERNO MISIN


CONCEPTO DE MISIN
Una declaracin duradera de propsitos que distingue a una institucin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

2.3 ANLISIS INTERNO MISIN


CARACTERISTICAS DE LA MISION:
Debe reflejar las expectativas de los clientes. Debe ser bsicamente amplia en su alcance. Describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizacin. Debe responder a la pregunta: Para qu existe la organizacin?. Expresa lo que la empresa hace por sus clientes en el presente.

2.3 ANLISIS INTERNO MISIN


COMPONENTES PRINCIPALES:
Clientes - quienes son los clientes de la institucin? Productos o servicios. cuales son los productos o servicios ms importantes de la institucin y en qu forma deben ser entregados? Mercados. Compite la institucin geogrficamente? Preocupacin por su supervivencia y mejoramiento. Preocupacin por imagen publica. Cul es la imagen pblica a la que aspira la empresa?

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE MISIN


NOVA CARE
Es una compaa creada para el cuidado de la salud, que se especializa en proporcionar servicios de rehabilitacin de pacientes en hospitales particulares, sobre la base de contratos.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE MISIN


BRISTOL-MYERES SQUIBB
Prolongar y mejorar la vida humana, proporcionando los mejores productos para el cuidado personal y de la salud.

AMERICAN RED CROSS


Mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

2.3 ANLISIS INTERNO VISIN


VISIN. Es el punto de vista de la administracin acerca de la clase de compaa que est tratando de crear y de la clase de posicin de negocios que desea delimitar en los aos por venir. Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO VISIN


Es la capacidad de ver ms all -en tiempo y espacio- y por encima de los dems, lo que significa visualizar -ver con los ojos de la imaginacin- en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. Es una imagen mental viva que presenta un estado futuro deseable; mientras ms claridad y detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en una realidad.

2.3 ANLISIS INTERNO VISIN


Es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las oportunidades y amenazas que estn surgiendo, de descubrir los factores del xito en ese entorno, y de disear estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos.

2.3 ANLISIS INTERNO VISIN


CARACTERSTICAS:
Provee el marco de referencia de lo que una organizacin quiere ser en el futuro. Seala el rumbo, da direccin. Es la cadena que une la organizacin entre el presente y el futuro. Describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin. Responde a la pregunta: Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?

2.3 ANLISIS INTERNO VISIN


CARACTERSTICAS:
Debe ser formulada por lderes. Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores. Amplia, detallada, positiva, alentadora y realista. Comunica entusiasmo. Proyecta sueos y esperanzas. Incorpora valores e intereses comunes. Logra sinergia orgacizacional. Debe ser difundida interna y externamente.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE VISIN


VISIN DE REPSOL YPF Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de valor. VISIN DE ORFEBRERA EL ORO Conseguir que sea el modelo y punto de referencia del colectivo artesanal, reconocida en el mbito nacional.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE VISIN


ASOCACION GENTE POSITIVA: Seremos una organizacin lder en el trabajo para las personas que viven con el vih/sida y afectados, sin discriminacin, bajo los principios de respeto y solidaridad humana. BRISTOL-MYERES SQUIBB Pretendemos ser la compaa ms diversirficada y ms prominente del ramo.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE VISIN


MCDONALDS CORPORATION.
Dominar la industria global de servicios de alimentos. Nuestra vision impula todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice elmejor sofware com instrumento que confiere poder. Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccion de imgenes qumicas y electrnicas. Ser la principal proveedora de computadoras personales y de servidores para todo tipo de clientes.

MICROSOFT CORPORATION.

KODAK.

COMPAC COMPUTER

2.3 ANLISIS INTERNO VALORES


Los valores ticos son los principios esenciales y perdurables de una organizacin, que sirven de guia a todas las acciones del personal y constituyen la base para establecer la confianza mutua entre los miembros de la empresa y entre esta y los stakeholders.
Los valores no necesitan una justificacin externa, tienen una importancia intrnseca para quienes forman parte de la empresa. Expresan los compromisos que asume la empresa con los principales grupos de inters con los que se relaciona (stakeholders) para avanzar en el camino apuntado por la visin.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE VALORES


EN REPSOL YPF TENEMOS 4 VALORES TICOS:
1.- Integridad. Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado con la rectitud y la honestidad. Promoveremos una rigurosa coherencia entre las prcticas corporativas y nuestros valores. 2. Transparencia.

Supone la difusin de informacin adecuada y fiel de lo que se hace. Una informacin veraz y contrastable. Una comunicacin clara y oportuna, tanto interna como externamente.

2.3 ANLISIS INTERNO EJEMPLOS DE VALORES


EN REPSOL YPF TENEMOS 4 VALORES TICOS:
3. Responsabilidad.
Asumir nuestras responsabilidades y actuar conforme a ellas, comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo.

4. Seguridad.
Velar por brindar unas condiciones de trabajo ptimas en cuanto a salubridad y seguridad. Exigimos un alto nivel de seguridad en procesos, instalaciones y servicios, prestando especial atencin a la proteccin de los empleados, contratistas, clientes y entorno local, y transmitimos este principio de actuacin a toda la Organizacin.

2.3 ANLISIS INTERNO


VALORES PROFESIONALES
Son las capacidades que necesita la empresa para alcanzar la visin, cumplir sus compromisos, asegurar el xito y alcanzar la excelencia en la gestin. Permiten a la organizacin obtener unos beneficios estables en el tiempo mediante medios y formas no fcilmente imitables por otro competidor. Es aquello que proporciona una ventaja competitiva.

2.3 ANLISIS INTERNO


1. Liderazgo

EJEMPLOS DE VALORES PROFESIONALES

Direccin basada en la motivacin, la delegacin, la responsabilidad, la participacin y el trabajo en equipo. Impulso de la Organizacin hacia la nueva Visin, comprometindola y movilizndola en todos sus niveles. Fomentar el trabajo en equipo y la ejemplaridad, reconociendo y valorando la iniciativa y la contribucin de cada persona. Promover conductas proactivas de aportacin y cooperacin en todos los niveles de la empresa.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE VALORES PROFESIONALES

2. Orientacin a resultados.

Gestin flexible, gil y con procesos eficientes. Asegurar el futuro del negocio buscando compromisos orientados al crecimiento de acuerdo con los principios del desarrollo sostenido

2.3 ANLISIS INTERNO


3. Innovacin

EJEMPLOS DE VALORES PROFESIONALES

Actitud permanente de mejora innovacin, asegurando el acceso a informacin, gestionando conocimiento y promoviendo desarrollo tecnolgico.

e la el el

2.3 ANLISIS INTERNO


4. Orientacin al cliente.

EJEMPLOS DE VALORES PROFESIONALES

Conocer y satisfacer las expectativas de los clientes para mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios, permite alcanzar la competitividad.

2.3 ANLISIS INTERNO


COMPROMISOS TICOS.

Declaraciones que la empresa se compromete a cumplir con los distintos grupos de inters (stakeholders), para avanzar en el camino que sealan la visin y la mision, en la bsqueda de ser admirada en los mbitos en los que acta.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE COMPROMISOS TICOS.

1. Compromiso con los accionistas.


Ofrecer a nuestros accionistas una creacin sostenida de valor, garantizando la transparencia en la gestin y el buen gobierno corporativo.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE COMPROMISOS TICOS.

2. Compromiso con los clientes.


Satisfacer adecuadamente las expectativas de nuestros clientes, con un esfuerzo de anticipacin y conocimiento de sus necesidades.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE COMPROMISOS TICOS.

3. Compromiso con los socios y proveedores. Establecer relaciones inspiradas en la aportacin recproca y el respeto mutuo con socios y proveedores, y sobretodo, basadas en la confianza y la calidad de los productos y servicios.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE COMPROMISOS TICOS.


4. Compromiso con los empleados.
Captar, motivar y retener a los mejores profesionales, ofreciendo un lugar atractivo para trabajar. Garantizar y promover oportunidades de desarrollo profesional en una empresa lder. La base para el desarrollo de esa carrera profesional ser la valoracin OBJETIVA de los mritos profesionales, dentro de un marco de no discriminacin, generando el orgullo de ser parte de la organizacin.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE COMPROMISOS TICOS.


5. Compromiso con la sociedad.
Contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad en que vivimos, y asumir un firme compromiso de apoyo a las comunidades en las que realizamos nuestra actividad. El cuidado del entorno, la seguridad y el compromiso medioambiental y el respecto de los derechos humanos estn presentes en la estrategia, y orientan el crecimiento de los negocios de manera compatible con los principios del desarrollo sostenido.

2.3 ANLISIS INTERNO


IMAGEN DE LA EMPRESA.
La imagen de la empresa es lo que la sociedad percibe de ella. Cmo se proyecta la empresa ante sus clientes, sus competidores, sus empleados, sus accionistas, entre otros. Aunque la imagen est asociada con elementos externos, en realidad es un factor interno del diagnstico, porque el mismo depende casi en su totalidad de lo que haga la empresa. La imagen, aunque se percibe afuera, se construye dentro.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS

Concepto de Estrategia.

ESTRATEGIAS

Versan sobre el plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva. Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS

1.- ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO.


2.- ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIOS. 3.- ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL. 4.- ESTRATEGIAS OPERATIVAS.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS

2.3 ANLISIS INTERNO


PERMITEN DEFINIR:

ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO

En cuntos negocios y en cuales industrias desea participar la empresa y si debe ingresar con un nuevo negocio o adquiriendo otro.

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO


INICITIVAS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

Crear una cartera Lograr sinergia diversificada de entre negocios elevado relacionados. desempeo.

Priorizar la inversin hacia negocios ms atractivos.

Mejorar el desempeo combinado de unidades de negocios.

Adquisicin Fusin Eliminacin

Tecnologa Procesos Canales

Negocios de bajo desempeo Industria poco atractiva

Reforzar posiciones competitivas

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO

AMBEC DOMINICANA, empresa de la idustria de las cervezas, adquiere embotelladora dominicana, empresa de la industria de bebidas gaseosas.

GENERAL MOTORS di a conocer un plan para vender una participacin mayoritaria de su lucrativa subsidiaria de financiamiento, General Motors Acceptance Corp. (GMAC), para fortalecer sus arcas y cambiar el escenario de prdidas en medio del rpido deterioro del negocio automotriz, especialmente en su principal mercado de Amrica del Norte.

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS

ACCIONES Y ENFOQUES CREADOS POR LA ADMINISTRACION CON EL FIN DE PRODUCIR UN DESEMPEO EXITOSO EN UNA LNEA DE NEGOCIOS ESPECFICA.
Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS

Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO


INICITIVAS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDADES DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS

Respuesta a los cambios que se producen en el entorno del negocio.

Tomar medidas que aseguren una ventaja sustentable.

Desarrollar competencias y habilidades valiosas.

Coordinar las iniciativas estratgicas de las reas funcionales.

Econmicos, Polticos, Sociales, Culturales.

Tecnologa Procesos Canales

Diseos novedosos.

Estrategias de produccin y ventas.

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

CONCIERNE AL PLAN DE ACCIN ADMINISTRATIVO PARA MANEJAR UNA ACTIVIDAD FUNCIONAL O UN PROCESO IMPORTANTE DENTRO DE UN NEGOCIO. SU PAPEL ES RESPALDAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ENFOQUE COMPETITIVO GENERAL DE LA COMPAIA. Thompson/Strickland.

ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

DE PRODUCCION

DE MERCADOTECNIA

DE FINANZAS

DE PERSONAL

DE I&D

UBICACIN DE LA PLANTA

VENTAS

FINANCIAMIENTO

CONTRATACION

ACTUALIZAR PRODUCTOS

COMPRA /RENTA DE EQUIP. Y MAQ.

PUBLICIDAD Y PROMOCION

DEUDA

CAPACITACION

AUMENTAR CONOCIMIENTOS

SALARIOS Y SUPERVISION

CRECIMIENTO

ACCIONES

MEJORAR PROD/PROCESO

DISEO DE PRODUCTOS

DIVIDENDOS

PROPIA O CONTRATADA

COSTOS Y CALIDAD

INVERSION

PROCESOS

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

CRECIMIENTO

PUBLICIDAD Y PROMOCION

VENTAS

CRECIMIENTO INTENSIVO PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO CRECIMIENTO INTEGRATIVO
INTEGRACION HACIA ADELANTE INTEGRACIOIN HACIA ATRAS

INTEGRACION HORIZONTAL
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

DIV. CONCENTRICA DIV. HORIZONTAL DIV. CONGLOMERADA

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

1.- CANON. En la industria de la fotocopiadoras, CANON derribo a XEROX.

XEROX ofreca grandes maquinas, las arrendaba y/o las vendida directamente.
CANON, en cambio, ofreci pequeas mquinas, no las arrienda y no las vende directamente sino por medio de distribuidores.

2.3 ANLISIS INTERNO


2.- DOMINOS PIZZA.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

Invent el concepto de entrega a domicilio en 30 minutos, gracias al desarrollo de un sobre especial que mantiene la pizza caliente.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

3.- CHARLES SCHWAB, en el negocio de corretaje de valores. El personal gana un salario y trabajan tomando llamadas las 24 horas en horarios de tres turnos, mientras las empresas tradicionales pagan comisin y trabajan un solo turno al da.

2.3 ANLISIS INTERNO

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

4.- GILLETTE, en la industria de hojas de afeitar. Abandon los rastrillos desechables econmicos, por el sistema de afeitado Sensor ms caro y hojas de reemplazo.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS OPERATIVAS

CONCIERNEN A LA FORMA DE ADMINISTRAR LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES DE PRIMERA LINEA DENTRO DEL NEGOCIO (PLANTAS, DISTRITOS DE VENTAS, CENTROS DE DISTRIBUCION) Y LA FORMA DE DESEMPEAR ESTRATGICAMENTE TAREAS DE OPERACIN SIGNIFICATIVAS (COMPRA, INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, ENVOS, CAMPAAS PUBLICITARIAS). Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS OPERATIVAS

TIPOS DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Volumen de produccin. Costos de produccin por unidad. Niveles de calidad

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRATEGIAS OPERATIVAS

La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias funcionales y de operacin proviene de los esfuerzos de colaboracin de los administradores a nivel funcional y de la operacin para determinar objetivos del desempeo e inventar acciones estratgicas en sus respectivas reas de responsabilidad, que contribuyan directamente al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecucin de la estrategia de negocios.
Thompson/Strickland.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA ORGNICA

La estructura orgnica es el sistema diseado para el funcionamiento de la empresa. Normalmente una empresa inicia con una estructura relativamente sencilla cuando inicia sus operaciones. En la medida que se desarrolla, se agregan ranos como consecuencias de las asesoras externas, de los intereses y de otras medidas.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA ORGNICA
ESTRUCTURAS JERARQUIZADAS

FUNCIONAL

DIVISIONAL

MATRICIAL

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA ORGNICA
TIPOS DE ESTRUCTURA: FUNCIONAL:
Produccin Mercadotecnia Finanzas

DIVISIONAL:

Por producto, Por clientes, Geogrfica,

MATRICIAL ORGANIZACIN EN RED ORGANIZACIN CELULAR.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA FUNCIONAL
GERENCIA GENERAL

PRODUCCION

MERCADOTECNIA

FINANZAS

DISEO

CONTROL DE CALIDAD

VNTAS

PUBLICIDAD Y PROMOCION

TESORERIA

CONTABILIDAD

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA DIVISIONAL
TIPOS DE ESTRUCTURA DIVISIONAL

POR PRODUCTOS

GEOGRAFICA

POR CLIENTES

2.3 ANLISIS INTERNO

ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTOS


3.1.1 DIVISIN POR PRODUCTOS
LAS DIVISIONES SE ORGANIZAN ATENDIENDO A LOS PRODUCTOS O LINEAS DE PRODUCTOS

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA DIVISIONAL GEOGRFICA
3.1.2 DIVISIN GEOGRAFICA. LA ESTRUCTURA ORGANIZA ATENDIENDO A LAS ZONAS GEOGRAFICAS EN QUE OPERA LA EMPRESA.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTES
3.1.3 DIVISIN POR CLIENTES. LA EMPRESA SE ORGANIZA TENIENDO EN CUENTA PRIMERO LOS GRUPOS DE CLIENTES A LOS QUE SE SIRVE.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTES
3.1.3 DIVISIN POR CLIENTES. LA EMPRESA SE ORGANIZA TENIENDO EN CUENTA PRIMERO LOS GRUPOS DE CLIENTES A LOS QUE SE SIRVE. UNIFORMES BATISSA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA PARA HOTELES, RESTAUTANES CARNICEROS SUPERMERCADOS CONSERJES

GERENCIA PARA INDUSTRIAS OBREROS MECNICOS MENSAJEROS COBRADORES LABORATORIOS

GERENCIA PARA CLNICAS HOSPITALES LABORATORIOS CLNICOS

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA MATRICIAL

Llamada tambin como sistema de mandos mltiples, es un tipo de estructura que combina simultneamente dos tipos de estructura: una funcional y otra divisional.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA MATRICIAL

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA EN RED

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA CELULAR

Tipo de organizacin en la que existen grupos autodirigidos o unidades autnomas que funcionan solas o en interaccin con otras.

2.3 ANLISIS INTERNO


ESTRUCTURA CELULAR
CELULA 2 CELULA 3

CELULA 6

CELULA 1 CELULA 4

CELULA 5

2.3 ANLISIS INTERNO


RECURSOS

Identificar y clasificar los recursos que posee una organizacin o a los que puede tener acceso. SE REQUIERE:
Cantidad de recursos Naturaleza y condicion de los mismos Capacidad Localizacin Grado en el que son exclusivos

RECURSOS DE LA EMPRESA
TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS

INSTALACIONES

COMPETENCIAS

MAQUINARIAS Y EQUIPOS

CANTIDAD Y CALIDAD

VEHICULOS

UBICACIN

INVENTARIOS

ROTACIN

FINANCIEROS

MOTIVACIN

GRADO DE LEALTAD A LA EMPRESA

2.3 ANLISIS INTERNO


RECURSOS
RECURSOS INTANGIBLES
a) Marcas; b) Cabeceras de peridicos o revistas y sellos o denominaciones editoriales; c) Programas y aplicaciones informticas; d) Concesiones y franquicias; e) Derechos de propiedad intelectual, patentes y otras manifestaciones de la propiedad industrial o derechos de explotacin; f) Recetas o frmulas, modelos, diseos y prototipos; y g) Activos intangibles en curso.
(NORMA INTERNACINAL DE CONTABILIDAD-NIC-38, PARRAFO 119).

2.3 ANLISIS INTERNO


RECURSOS FINANCIEROS
Desde un punto de vista interno, la administracin necesita llevar a cabo analisis financiero con el fin de planear y controlar de modo efectivo. Para planear el futuro, el director financiero tiene que evaluar la posicin financiera actual de la empresa y las oportunidades en relacion con su efecto sobre esta posicin. VAN HORNE,
James C. y WACHOWICZ, John M. Jr. Fundamentosde Administracin financiera. Pag. 144.

ESTADOS FINANCIEROS

SEGN EL TIEMPO DE REFERENCIA

SEGN LA COBERTURA

SEGN EL GRADO DE REVISION

SEGN EL TIPO DE INFORMACION

HISTORICOS

DE EMPRESAS INDIVIDUALES

AUDITADOS

BALANCE GENERAL

PROYECTADOS, PRESUPUESTAD OS O PROFORMA

CORPORATIVOS O CONSOLIDADOS

NO AUDITADOS

RESULTADOS

FLUJO DE EFECTIVO

DIAGNSTICO FINANCIERO POR RAZONES

LIQUIDEZ

ACTIVIDAD

ESTABILIDAD

RENTABILIDAD

CAPITAL DE TRABAJO NETO

ROTACION DE INVENTARIOS

RAZON DE DEUDA

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA

RAZON CIRCULANTE

PERIODO PROMEDIO DE PAGOS

CAPACIDAD DE PAGO DE INTERESES

MARGEN DE UTILIDAD OPERATIVA

RAZON RAPIDA (PRUEBA ACIDA)

PERIODO PROMEDIO DE COBROS

RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL

RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL

SISTEMA DU PONT

2.3 ANLISIS INTERNO

ANALISIS DE LAS INSTALACIONES


El diagnstico de las instalaciones es una revisin tcnica de las condiciones fsicas y funcionales de los componentes del sistema de operacin: Edificios, Maquinarias. La evaluacin corresponde a los gerentes de produccin, ingenieros de planta, operadores, y dems personal tcnico.

2.3 ANLISIS INTERNO


CON RELACIN A:

UBICACIN DE LAS INSTALACIONES

Suministro de materia prima. Mano de obra. Condiciones polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas (PEST). Infraestructura (Servicios).

2.3 ANLISIS INTERNO


PRODUCTOS

SE DEBE DETERMINAR:
Lnea de productos de la empresa. Etapa de los productos en su ciclo de vida. Calidad de los productos. Analizar la cartera

2.3 ANLISIS INTERNO


PRODUCTOS

Kotler, Philip. (1996). Direccin de Mercadotecnia (Pg. 356)

2.3 ANLISIS INTERNO


PRODUCTOS (Anlisis de Cartera)

Johnson-Scholes (2001). Pg.170.

2.3 ANLISIS INTERNO


PRODUCTOS (Anlisis de Cartera)

Stoner-Freeman-Gilbert (1996).Administracin, Pg. 299).

2.3 ANLISIS INTERNO


PRODUCTOS (Anlisis de Cartera)

Johnson-Scholes (2001). Pg.170.

2.3 ANLISIS INTERNO


PROCESOS

LOS PROCESOS INTERNOS DEBEN ANALIZARSE PARA: Elevar la eficiencia. Reducir costos. Mejorar la calidad.

Johnson-Scholes (2001). Pg.151.

2.3 ANLISIS INTERNO


PROCESOS

Franklin F., Enrique Benjamn (2004). Organizacin de Empresas, Pg.237