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CAPTULO V

Entorno General

Industria

Empresa

CAPTULO V
Anlisis FODA: Fuerzas y Debilidades
Fuerzas

F D
Entorno General
Industria

Debilidades

Empresa

CAPTULO V
Anlisis FODA: Oportunidades
Oportunidades Externas
Entorno General
Industria

Oportunidades Internas

FD
Empresa

CAPTULO V
Anlisis FODA: Amenazas.
Amenazas Externas
Entorno General Industria

Amenazas Internas

DD
Empresa

CAPTULO V
Priorizacin de las Iniciativas Estratgicas
Habitualmente el resultado del anlisis FODA en

trminos de las iniciativas estratgicas lleva a la


definicin de un nmero importante de iniciativas lo cual implica que generalmente no es factible ejecutarlas todas al mismo tiempo.

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)

Si a esto le sumamos que hay ms momentos durante la formulacin estratgica de donde surgirn

ms iniciativas, es posible concluir que ser


necesario llevar a cabo un esfuerzo de priorizacin.

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)
El esquema de priorizacin que se recomienda es

localizar las Iniciativas Estratgicas en un plano


cartesiano donde en el eje x se representa la facilidad dificultad de ejecucin: entre ms a la derecha ms difcil resulta su ejecucin. En el eje y representa el impacto: entre ms arriba la iniciativa tiene un mayor impacto.

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)
Mas Impacto

Menos Dificultad

Mas Dificultad

Menos Impacto

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)
Especficamente se recomienda elegir una iniciativa

estratgica la cul pueda ser reconocida como un


buen marco de referencia. Eta iniciativa estratgica se le debe asignar un valor entre (-10) y (+10) tanto para su dificultad (-10 la menos difcil de ejecutar; +10 la ms difcil de ejecutar) como para su impacto (-10 al menor impacto; +10 al mayor impacto).

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)
Una vez que se cuenta con esta iniciativa ya

calificada, al resto de las iniciativas se les asignarn


los valores relativos teniendo como referencia los valores definidos para la primera de ellas. Ya con los valores asignados ser posible localizar cada iniciativa en el plano cartesiano.

CAPTULO V
Priorizacin IE (Cont.)
La representacin de cada iniciativa se har

mediante circunferencias cuyo dimetro represente, en caso de contar con la informacin, el

presupuesto que se estima requerira invertirse. Si

no se tiene la informacin de algunas de las


iniciativas es recomendable usar otro color para identificar aquellas de las cuales no se cuenta con un estimado de su presupuesto.

CAPTULO V
Estructuracin de las Iniciativas Estratgicas: Proyectos.
Como est definido en la pgina 58 una iniciativa estratgica es un conjunto de actividades con un

objetivo estratgico determinado y que requerir de


recursos para llevarse a cabo. Es necesario que la iniciativa tenga una persona responsable de su ejecucin y una fecha de trmino.

CAPTULO V
Estructuracin de las IE (Cont.):
Dada la complejidad de la mayora de las iniciativas, ser necesario que estas sean estructuradas en trminos de proyectos (algunas organizaciones prefieren el trminos acciones pues proyecto tiene

una connotacin mayor). Estos proyectos debern


tener tambin una persona responsable y una fecha de conclusin quedando el responsable de la iniciativa como coordinador de la misma.

CAPTULO V
Estructuracin de las IE (Cont.):
En algunos casos como en el rediseo de procesos, la estructuracin puede ser an mayor, teniendo para la iniciativa un nmero de planes y para cada plan un nmero de proyectos.

CAPTULO V
Estructuracin de las IE (Cont.):
La ejecucin de cada iniciativa se circunscribe entonces a la ejecucin de cada proyecto que la componen. En la ejecucin es muy factible usar el ciclo PHVA

descrito a continuacin.

CAPTULO V
Hacer

Planear

Iniciativa Estratgica

Verificar

Actuar

CAPTULO V
Hacer

Objetivo Estratgico.

Planear

Iniciativa Estratgica

Verificar

Descripcin.
Equipo Ejecutor. (lder equipo). Fecha de Conclusin. Anlisis Beneficio Costo (ABC).

Actuar

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CAPTULO V
Hacer Planear
Iniciativa Estratgica

Verificar

Forma de Implantacin:
Simulacin.

Actuar

Piloto.
Despliegue.

CAPTULO V
Hacer Planear
Iniciativa Estratgica

Verificar

Aprendizaje.
Actuar

Ayuda de la Organizacin: Ajustes. Recursos. Reflexin. Soluciones Primera Validacin ABC.

CAPTULO V
Hacer Planear
Iniciativa Estratgica

Verificar

Formalizar el Nuevo
Actuar

Procedimiento. Asegurar la Implantacin en TODA la Organizacin. Validacin del ABC.

CAPTULO V
Explicando el Concepto de Simplicidad
Una organizacin exitosa es buena haciendo lo que hace, generalmente sta ha sido capaz de alcanzar y mantener una consistencia interna por lo tiende a

permanecer dentro de esa consistencia, y se


convertir en una organizacin que presenta simplicidad cuando el paradigma actual sea: si as lo hemos hecho y somos exitosos, por qu cambiar?.

CAPTULO V
Simplicidad (Cont.)
En otras palabras, la especializacin que ha
permitido a una organizacin exitosa alcanzar gran eficiencia, de si acarrea al mismo es tiempo

problemas cuestionarse

adaptabilidad, la estructura

necesario

organizacional

permitir la innovacin y la adaptabilidad hacia


las nuevas condiciones dictadas por el entorno.

CAPTULO V
Simplicidad (Cont.)
El tema estratgico por discutir es si esas
mismas habilidades que le llevaron al xito le permitirn seguir sindolo dado que las

condiciones muy probablemente cambien.