Está en la página 1de 126

CAPITULO 11

Grupos y equipo

Grupo
Dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s y se unen para lograr resultados especficos

FORMACION

TORMENTA

NORMAS

SUSPENSION

DESEMPEO

Para qu se forman los grupos?


Grupos de mando formados por la organizacin e informan al gerente Grupos de tarea de existencia temporal, se renen para realizar alguna tarea especfica Equipos interfuncionales los miembros cuentan con diversidad de destrezas y se pueden reemplazar Equipos autodirigidos tienen independencia y responsabilidades gerenciales Equipos virtuales

Estructura de los grupos


Roles patrones de comportamiento esperado Normas estndares o expectativas compartidas Opiniones alineadas presin del grupo por pensar igual Estatus Descanso social Cohesin

Toma de decisiones grupales

Requieren mayor tiempo Dominio minoritario Presiones para adaptarse Responsabilidad ambigua

Manejo de conflictos
Juntas electrnicas Tormenta de ideas Tcnica de grupo nominal

Equipos eficaces
Objetivos claros Destrezas importantes Confianza mutua Compromiso unificado Buena comunicacin Habilidades de negociacin Liderazgo adecuado Apoyo interno y externo

Captulo 12 Organizacin

Cambio e Innovac

Qu es el cambio?
Definicin: cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa de una organizacin Una realidad organizacional Una necesidad: el cambio te pide cambiar Una exigencia existencial Movimiento Evolucin, parte de la Vida
L nico constante del cambio, es que el cambio es constante

Cambio Organizacional

El Cambio Organizacional se refiere a cualquier transformacin en el diseo o el funcionamiento de una organizacin.

Cmo nos afecta el cambio?


Exige Desafa Nos llama a cambiar Tensiona Aparecen resistencias Fuente ms importante de aprendizaje Innovar y desarrollar la Creatividad

Qu pasara si no existiera el cambio?

Resistencias al cambio
Incertidumbre, hbitos, preocupacin, miedo a perder algo, creencias personales
Las personas detestan cualquier cambio que no engorde sus bolsillos
TENSION Presin fsica y psicolgica al enfrentarse al cambio// Tensin funcional como fortaleza exige confianza en s mismo, en el equipo, y en algo ms.
CONDUCTUALES

FISICOS PSICOLOGICOS

Desarrollo organizacional
Capacitacin De la sensibilidad (mtodo no Estructurado) Reduccin de resistencias: Formacin de equipos Relaciones laborales Interpersonales Ms eficaces Educacin y comunicacin Participacin

Retroalimentacin Por medio De encuestas

Facilitacin y apoyo Negociacin Manipulacin y control Coercin

Consulta de procesos

Desarrollo intergrupal

Teoras del cambio


Metfora de las aguas tranquilas (80s)
+ Fuerzas impulsoras
- Fuerzas limitantes Descongelar status quo Cambiar Congelar status quo

Metfora de los rpidos en aguas turbulentas


No existe estabilidad, no se puede predecir nada No hay aguas tranquilas

Fuerzas EXTERNAS para el cambio


EVENTUALIDADES

MERCADO

ORGANIZACION

CAMBIOS ECONOMICOS

LEYES

TICs

Fuerzas INTERNAS para el cambio


GERENTE AGENTE CATALIZADOR

FUERZA LABORAL

ORGANIZACION

CAMBIOS ESTRATEGICOS

EVENTUALIDADES

Grados de cambio
Cambio Radical - ocurre cuando las organizaciones hacen grandes innovaciones en la manera de hacer negocios.

Metfora de las aguas tranquilas Poco frecuente Requiere tiempo largo para completarse

Grados de cambio
Cambio progresivo es un proceso de evolucin continuo en el tiempo, durante el cual ocurren muchos pequeos ajustes de manera rutinaria.
Metfora de las aguas turbulentas Afuera todo se mueve, adentro se cambia de a poco (estabilidad interna) Radicales templados: organizaciones que estimulan un cambio radical, pero con pequeos cambios internos:
Objetivo claro Iniciativas de base que cambien procedimientos Generar credibilidad, convencer Estimular el compromiso Incluir a ms participantes Persistencia, confianza y paciencia Establecer siempre nuevas metas

Timing (oportunidad) en el Cambio


Cambio Anticipatorio ocurre cuando los gerentes hacen modificaciones organizacionales basados en pronsticos de acontecimientos prximos en el ciclo de una nueva tendencia.

Cambio Reactivo ocurre cuando una organizacin es forzada a cambiar en respuesta a algn evento en el ambiente externo o interno.

AHORA

Ejemplos Timing (oportunidad) en el Cambio


Ejemplos de Cambio:
Crisis bancaria Tsunami Robo de un vehculo Reduccin de personal Repentino cambio de proveedor Salida advertida de un trabajador clave Nueva tendencia de compras electrnicas en consumidores
Tipo de cambio requerido: Anticipatorio Reactivo Anticipatorio Anticipatorio Reactivo Anticipatorio Anticipatorio

Tipos de Cambio Organizacional


Pequeos ajustes

Grado de cambio

Cambio Anticipatorio Progresivo

Cambio Reactivo Progresivo

Transformacin mayor

Cambio Anticipatorio Radical

Cambio Reactivo Radical

Timing del cambio


Antes de cambios Importantes en el Ambiente Despus de cambios Importantes en el Ambiente

Proceso del cambio organizacional


1. Evaluar el medio Ambiente Factores: 7. Vigilar el Cambio Clientes Tecnologa Competidores Fuerza de trabajo 2. Determinar la Brecha de desempeo

Qu estamos haciendo mal?

Por qu lo estamos haciendo mal?

3. Diagnosticar los Problemas de la Organizacin

6. Anticipatar la resistencia y tomar acciones Miedo para reducirla Intereses creados Malentendidos

5. Desarrollo e Implementacin de un plan de accin 1. Establecer metas 2. Considerar alternativas

4. Articular y comunicar una visin para el futuro

Liderazgo

Mtodos para crear cambio: practicar el cambio


Rediseo organizacional
Cambio tecnolgico

Rediseo de trabajo

Desarrollo de la organizacin

Cmo armar un grupo focal


El facilitador explica el tema que se va a discutir, la funcin del escribiente y la forma en que la organizacin usar los resultados de la discusin de grupo focal

Los participantes vienen preparados para discutir un tema especfico. Si la confidencialidad es una preocupacin, los participantes se eligen de unidades diferentes de la organizacin, no del mismo grupo de trabajo. El escribiernte toma notas acerca de lo que se dice, pero no de quin lo dijo.

Cambio organizacional e Innovacin


Innovacin es el proceso de crear y poner en prctica una nueva idea. Tipos de innovacin:
Innovacin Tcnica se refiere a la creacin de nuevos bienes o servicios. Innovacin de Procesos involucra crear una forma de producir, vender, y/o distribuir un bien o servicio existente. Innovacin Administrativa ocurre cuando la creacin de un nuevo diseo en la organizacin apoya de mejor manera la creacin, produccin y entrega de bienes y servicios.

Estimular la creatividad y la innovacin


Organizacionalmente, la creatividad se concibe como el proceso de tener ideas nicas, mientras la innovacin es el proceso de hacer que esas ideas se conviertan en productos o servicios tiles.

Creacin de una cultura que estimula la innovacin:


Aceptacin de la ambigedad, tolerancia a lo poco prctico, controles reducidos, tolerancia al riesgo y al conflicto, enfoque en fines ms que en medios, retroalimentacin, campeones de ideas.

Tendencias en diseos organizacionales


Estructura de la organizacin que aprende: apoya la capacidad de
adaptarse y cambiar de manera continua. Se crean comunidades de aprendizaje, cuidado y confianza, hay tolerancia al error. Ventajas: Informacin se comparte y se usa, aprendizaje como ventaja competitiva. Desventajas: Egosmo, conflictos.

La Organizacin que Aprende


La organizacin en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano "La proporcin a la que las organizaciones aprenden puede volverse la nica fuente sustentable de ventaja competitiva Un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear". Peter Senge Una organizacin con una filosofa engranada para la anticipacin, reaccin y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre.

La Organizacin que Aprende


Una Organizacin que Aprende tiene tanto el impulso como las capacidades para modificar o transformarse a s misma y mejorar su desempeo de manera continua.

Caractersticas de la organizacin que aprende


Liderazgo compartido

Cultura de innovacin

La Organizacin que Aprende

Estrategia enfocada en el cliente

Diseo de organzacin orgnica

Uso intensivo de la informacin

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE


DISEO: Sin lmites Equipos Empowerment CULTURA Fuertes relaciones Sentido de comunidad Cuidado Confianza

ORGANIZACION

INFORMACION Abierta Oportuna Exacta

LIDERAZGO Visin Compartida Colaboracin

Caractersticas de las organizaciones capaces de cambiar


Relacionan el presente y el futuro (planifican) Aprendizaje como estilo de vida Apoyan los cambios y el mejoramiento Equipos diversos Estimulan a los inconformes Protegen los adelantos Integran TICs Generan confianza

Captulo 13
DIRECCION

Cmo entender el comportamiento individual

Comportamiento:
Acciones de un individuo

Acciones de personas en el trabajo

Fundamentos del Comportamiento Organizacional


Un buen administrador persigue la eficiencia y la eficacia Estas se logran a travs de las personas CO: comprender, predecir e influir Objetivos CO: aumentar la productividad, reducir el ausentismo, minimizar la rotacin, mejorar la satisfaccin del trabajo.

La mayora de personas estn desmotivadas en sus trabajos


Por qu crees que ser esto?

Ganars el pan con el sudor de tu frente

Abraham Maslow

Autorealizacin Necesidades De Estima

Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas

La Organizacin como un Iceberg

La Organizacin como un Iceberg

Factores Psicolgicos que afectan el comportamiento Actitudes Personalidad Percepcin Aprendizaje

Productividad Ausentismo Rotacin Pertenencia Satisfaccin

ACTITUD
Declaracin favorable o desfavorable, basada en los juicios personales Componentes:
Cognoscitivo conocimiento, creencias, opiniones Afectivo emociones y sentimientos Comportamiento intencin de comportarse de una u otra manera

Procedimientos usados para juzgar a los dems


Similitud asumida Estereotipar Efecto Halo

Motivacin y Satisfaccin
Motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos. Satisfaccin es un estado psicolgico que indica como una persona se siente sobre su situacin, basado en una evaluacin de la misma. Un trabajador feliz es un trabajador productivo

Motivacin y satisfaccin del trabajador


Comportamiento del gerente Diseo del empleo

Contexto organizacional
Diferencias individuales

Motivacin y Satisfaccin

Consecuencias para la Organizacin: Desempeo individual Satisfaccin del Cliente Moral Rotacin de empleados

Motivacin

Necesidad Insatisfecha

Tensin

Esfuerzo

Necesidad satisfecha

Reduccin de La Tensin

Intensidad Direccin Persistencia

Satisfaccin del Trabajo


A nivel personal la alta productividad implica mayor satisfaccin, a nivel organizacional esta relacin se invierte La satisfaccin reduce de manera leve el ausentismo laboral, y de manera significativa la rotacin Mayor satisfaccin de los trabajadores implica mayor satisfaccin del cliente

Disonancia cognoscitiva
No siempre somos congruentes entre nuestras actitudes y lo que hacemos Incompatibilidad entre actitudes y comportamiento. Ruido interno. Las personas buscamos reducir este ruido

Personalidades
Combinacin nica de caractersticas personales que afectan la forma como cada uno interpreta, se relaciona, reacciona e interacta. Clasificacin de los rasgos de la personalidad: MBTI (Indicador de Tipo Myers-Briggs y Modelos de Cinco Grandes)

MBTI
INFJ (Introvertido, intuitivo,
sensible, crtico)
Discretamente enrgicos, concienzudos e interesados en los dems, perseverantes, hacen lo que desean o necesitan, principios inflexibles Franco e insensibles. Prcticos, no se preocupan ni apresuran. Disfrutan cualquier cosa que se presente. Trabajan mejor con cosas reales (armar o desarmar). Sensibles, amables, modestos, tmidos, y amistosos. Los desacuerdos les disgustan y los evitan. Son seguidores leales y hacen las cosas con tranquilidad. Clidos, amistosos, ingenuos y decididos; son diestros en cualquier cosa que requiera razonamiento y pltica inteligente, pero muchas veces sobreestiman lo que pueden hacer.

ESTP (Extrovertido,
racional, pensante, perceptivo)

ISFP (Introvertido, racional,


sensible, perceptivo)

ENTJ (Extrovertido, intuitivo,


pensante, crtico)

Cinco Grandes
(5 dimensiones bsicas de la personalidad)
Extraversin- grado de sociabilidad, conversador y firmeza Disponibilidad grado de ser bondadoso, cooperador y fiable Seriedad grado en que se es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro Estabilidad emocional grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo) Apertura a experiencia grado en ser imaginativo, artsticamente sensible e intelectual

Carl G. JUNG
RACIONAL

INTROVERSION
(PIENSA ANTES DE HABLAR)

EXTROVERSION
(HABLA PARA DESPUES PENSAR)

EMOCIONAL

Consideraciones adicionales a la personalidad


Centro de control Maquiavelismo Autoestima Autovigilancia Emociones
Inteligencia emocional: Autoconciencia, Autocontrol, Automotivacin, Empata, Habilidades sociales

PERCEPCION
Factores que influyen en la percepcin: La persona que percibe El objetivo La situacin

video
http://www.ted.com/talks/lang/spa/derek_sivers_w eird_or_just_different.html

Aprendizaje
Una experiencia de toda la vida Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de una experiencia

Aprendizaje Social
Las personas aprenden a travs de la observacin y la experiencia directa

Moldear: una herramienta gerencial

Reforzar el comportamiento de un individuo para aproximarse a un objetivo deseado. 4 formas de reforzar: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo o extincin.

Captulo 16

DIRECCIN

LIDERAZGO

Gerentes y Lderes
Gerentes Lderes
Estn relacionados con su Emergen dentro de un posicin y el rol que tienen que grupo de trabajo o una cumplir situacin Pueden influir a los otros solo en la medida que su autoridad formal les permite No necesariamente tienen las habilidades y capacidades de ser lderes.

Influencian a otros y tienen autoridad gerencial


No necesariamente tienen las habilidades y capacidades para ser gerentes

El gerente tiene subordinados, el lder tiene seguidores

Significado de Liderazgo
Liderazgo es una influencia entre lderes y seguidores que da como consecuencia cambios reales y resultados que reflejan los propsitos compartidos.

Lder es quien seala la luna con su dedo, y motiva al resto a llegar a ella

Lder ?

Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial

Liderazgo es hacer lo correcto; gerenciar es hacer las cosas bien.

Lo que las lderes mujeres hacen mejor como gerentes

Source: R. Sharpe, As Leaders, Women Rule, BusinessWeek, November 20. 2000, p. 75.

Exhibit 17.12

7 rasgos relacionados con el liderazgo


1. Dinmicos mucho esfuerzo, deseo de logro, ambiciosos, energticos, persistentes incansables y muestran iniciativa 2. Deseo de dirigir influir y tomar responsabilidad 3. Honestidad e integridad relaciones de confianza y hacen lo que dicen 4. Confianza en s mismos seguidores buscan lderes que no duden 5. Inteligencia reunen, sintetizan e interpretan grandes cantidades de informacin, crean visiones, resuelven problemas y toman decisiones correctas 6. Conocimientos pertinentes conocen profundamente 7. Extraversin activos y alegres, sociable, seguros de s y raramente callados o retrados

Caractersticas personales de un lder

Inteligencia emocional : son habilidades que permiten reconocer y comprender los sentimientos y emociones propios y del resto , para luego usar este conocimiento como gua en el pensamiento y las acciones.

Componentes de la Inteligencia Emocional


Propio Atencin en la accin Hacia Otros

Auto-atencin

Atencin social

Auto-Control

Habilidades sociales

Comportamientos de liderazgo
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el modelo de malla gerencial. Es un modelo complejo que identifica 5 estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de inters en la produccin e inters por las personas.

Modelo de la malla gerencial


Alto 10
9 8
1, 9 9, 9

Estilo Club Campestre

Inters en las personas

Estilo de equipo

7 6 5 4 3 2 1 0 1
1, 1 5, 5

Estilo equilibrado

Estilo producir o perecer Estilo empobrecido


2 3 4 5 6 7 8 9
9, 1

Bajo 0
10

Bajo

Inters en la produccin

Alto

Modelo de Liderazgo Situacional


La situacin determina el estilo de liderazgo que se necesita. Este estilo debe corresponder con la disposicin de los seguidores.

Modelo de Liderazgo Situacional


R3 Comparte ideas y facilita la toma de decisiones
Relacin Alta Tarea Baja Baja Tarea Baja Relacin

R2 Explica las decisiones y proporciona oportunidades para aclaraciones


Alta Tarea Baja Relacin
Tarea alta Relacin alta

R4 Cede la responsabilidad de las decisiones y la puesta en prctica

R1 Proporciona instrucciones especficas y supervisa de cerca las tareas

Capaz y dispuesto Capaz, pero poco Incapaz, pero Incapaz y poco o seguro Dispuesto o inseguro dispuesto y seguro dispuesto o inseguro

Alto R4

Moderado R3 R2

Bajo R1

Mtodos vanguardistas de liderazgo


Lderes transaccionales: guan y motivan en direccin a los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas Lderes transformacionales: proporcionan atencin individualizada, estimulacin intelectual y poseen carisma (evaluados como ms eficaces, con mejor desempeo y mayores probabilidades de promocin) Lder carismtico: entusiasta, confa en s mismo, su personalidad y acciones influyen en las personas. Lder visionario: crea y expresa una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Visionarios Carismticos y ticos

Lderes transformacionales Reflexivos

Dignos de confianza

Considerados

Seguros de s

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Mahatma Gandhi es el mejor ejemplo de un liderazgo transformacional, porque busc la satisfaccin de sus seguidores, pero en lugar de usar esa fuerza para alcanzar el poder, se mantuvo en la bsqueda de un propsito superior. Su visin de liderazgo fue ms all de l mismo para el bienestar de todos.

El ocaso de un lder
Escndalos corporativos Directores ejecutivos que ganan 400 veces ms que sus trabajadores Aumentan sus ganancias an cuando las empresas estn generando prdidas Desgaste de los lderes tradicionales

El lder sabio no interviene sin necesidad. Su presencia se siente, pero el grupo se dirige a s mismo. Los lderes menos capaces hacen mucho, dicen mucho, tienen seguidores y forman sectas. Los peores lderes hasta utilizan el miedo para energizar el grupo y forzarlo a superar toda resistencia. Los lderes ms terribles tienen mala reputacin. Recuerda que tu tarea es facilitar el proceso de otra persona. No tu proceso. No te metas demasiado. No controles. No fuerces tus propias necesidades e insights a un primer plano. Si no crees en el proceso del otro, ste tampoco te creer. Imagina que eres una partera asistiendo al nacimiento de un nio. Realiza tu trabajo sin quejarte ni hacer un espectculo. Facilita lo que est pasando en vez de aquello que piensas que debera pasar. Si debes dirigir, hazlo para que la madre reciba ayuda en tanto permanece libre y bajo su propio control. Cuando el nio haya nacido, la madre -con toda raznexclamar: Lo hicimos nosotros mismos El tao del Liderazgo de John Heider | ICTnet

Caso: Steve Jobs vs Bill Gates


1. Qu diferencias y similitudes encuentran en los estilos de liderazgo de ambos? 2. Consideran que estos estilos de liderazgo se transmiten a las organizaciones. Cmo? 3. Qu ventajas y desventajas encuentran sobre ambos estilos de liderazgo para estos tiempos?

Captulo 14

Liderazgo

Motivacin en el Trabajo

Abraham Maslow

Autorealizacin Necesidades De Estima

Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas

Motivacin y Satisfaccin
Motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos. Satisfaccin es un estado psicolgico que indica como una persona se siente sobre su situacin, basado en una evaluacin de la misma. Un trabajador feliz es un trabajador productivo

Motivacin y satisfaccin del trabajador


Comportamiento del gerente Diseo del empleo

Contexto organizacional
Diferencias individuales

Motivacin y Satisfaccin

Consecuencias para la Organizacin: Desempeo individual Satisfaccin del Cliente Moral Rotacin de empleados

Motivacin

Necesidad Insatisfecha

Tensin

Esfuerzo

Necesidad satisfecha

Reduccin de La Tensin

Intensidad Direccin Persistencia

Teora X y Teora Y Mcgregor

X: Los trabajadores tienen poca ambicin, les


disgusta trabajar, evitan responsabilidades y necesitan control estricto

Y: Los trabajadores pueden dirigirse a s


mismos, consideran el trabajo como algo natural, aceptan y buscan responsabilidad.

Frederick Herzberg
Motivadores
Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento

Factores de Higiene*
Supervisin Poltica de la empresa Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con colegas Relacin con subordinados Vida personal Estatus Seguridad

Factores intrnsecos Extremadamente Satisfecho

Factores extrnsecos Extremadamente Insatisfecho *Eliminan insatisfaccin, pero no motivan

Teora de las 3 necesidades


David McClelland

1.

Necesidad de Logro (nLog) sobresalir, logros y xito


Logros personales antes que smbolos Ser innovadores Es preferible tener responsabilidad que dedicarse a solucionar problemas, retroalimentacin constante y objetivos moderadamente desafiantes. No son jugadores, no les gustan las tareas ni muy fciles ni muy difciles Una gran necesidad de logro no significa que se es un gran gerente, muchas veces tiene que ver con logros personales.
10-20% de personas en EU tienen este tipo de motivacin predominante, en pases como el Ecuador la proporcin puede ser menor

2. 3.

Necesidad de Poder (nPod) hacer que otros se comporten de una manera que no se comportaran Necesidad de Pertenencia (nPer) relaciones interpersonales amistosas y cercanas

* La mayora de gerentes tienen gran necesidad de poder y poca de pertenencia. Motivadores de trabajo que son adquiridos.

Teora del Reforzamiento


Basa su efectividad en la entrega de reforzadores inmediatos a un comportamiento deseable, lo que aumenta la probabilidad de repetir tal comportamiento. El reforzador motiva los comportamientos positivos No hay castigos, los comportamientos negativos se ignoran

Teora de la Equidad
Un trabajador compara su relacin de entradas (lo que pone en su trabajo) y salidas (lo que recibe de su trabajo) con otros trabajadores (referentes) y despus hace algo por corregir las diferencias. Lo deseable es que todos los trabajadores perciban que las entradas y salidas son justas (que haya justicia distributiva y justicia en los procedimientos).

Teora de las Expectativas


Los trabajadores actan de determinada manera con base en la expectativa de un resultado que le puede resultar atractivo. Tres variables: 1. Vnculo entre el esfuerzo y el desempeo 2. Vnculo entre el desempeo y la recompensa 3. Atractivo de la recompensa

Enfoque gerencial
Teora del establecimiento de metas: Los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus trabajadores asignndoles metas especficas, difciles y que ellos acepten y les comprometan. Metas debieran ser: Especficas y claras Desafiantes (pero razonables) Aceptadas

Teora del establecimiento de metas

Especificidad de objetivos Retos Retroalimentacin

DESEMPEO

Las metas deben aceptarse para ser motivadoras La participacin en la fijacin de metas es preferible Autoeficacia (soy capaz) es un factor determinante

Enfoque gerencial

Administracin por Objetivos (APO) es una tcnica de establecimiento de metas participativa.

Cmo Funciona la APO


Metas -Especficas -Desafiantes -Aceptadas Efectos en el trabajador -Dirigen la atencin -Energizan -Fomentan la persistencia -Desarrollan nuevas estrategias

Desempeo

Retroalimentacin

ADMINISTRACIN Una perspectiva global y empresarial 13 ed

Captulo

17
Comunicacin

Qu es Comunicacin?
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo la informacin comprendida por el receptor.

La Organizacin como un Iceberg

Exhibit 14.1

El propsito y funcin de la comunicacin

Modelo del proceso de comunicacin

El proceso de comunicacin, incluye al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.

Proceso de Comunicacin
Emisor del mensaje Uso de un canal para transmitir el mensaje Receptor del mensaje Ruido que entorpece la comunicacin Realimentacin en la comunicacin Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin

Proceso de Comunicacin Interpersonal

MENSAJERO EFICAZ: 1. DESTREZA 2. ACTITUD

3. CONOCIMIENTO DEL TRANSMISOR

MENSAJE

MEDIO

RECEPTOR

DECODIFICACION 4. CONOCIMIENTO DEL SISTEMA Mala impresin, RECEPTOR EFICAZ: esttica, SOCIOCULTURAL chismes, condicionamientos, CODIFICACION 1. DESTREZA educacin deficiente o

TRANSMISOR

excesiva ACTITUD 2.

RUIDO

MENSAJE

3. CONOCIMIENTO DEL TRANSMISOR 4. CONOCIMIENTO DEL SISTEMA RETROALIMENTACION SOCIOCULTURAL

COMUNICACIN NO VERBAL

Comunicacin transmitida sin palabras.

LENGUAJE CORPORAL

Entonacin verbal
Qu me ests tratando de decir?

El flujo de la comunicacin en la organizacin Comunicacin descendente Comunicacin ascendente Comunicacin Horizontal es la informacin es entre personas al mismo nivel organizacional o uno similar. Comunicacin Diagonal es entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas.

Flujo de la informacin en una organizacin

Cul es la funcin del Ombudsman?


Defensor del Pueblo, persona que investiga las preocupaciones de los empleados, proporciona un valioso enlace de comunicacin ascendente. Es un intermediario de confianza para ambas partes de la comunicacin.

Comunicacin en la Organizacin

Comunicacin Escrita Comunicacin Oral Comunicacin No verbal

Barreras e interrupciones en la comunicacin

Falta de planeacin Suposiciones no aclaradas Distorsin semntica Mensajes mal expresados Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional

Barreras e interrupciones en la comunicacin (cont)


Prdidas por transmisin y mala retencin Escucha deficiente y evaluacin prematura Comunicacin impersonal Desconfianza, amenaza y temor Periodo insuficiente para ajustarse al cambio Sobrecarga de informacin

Otras barreras a la comunicacin


Percepcin selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. Actitud, que es la predisposicin a actuar o no de una cierta manera; es una posicin mental relativa a un hecho o estado. Diferencias de estatus y poder entre el emisor y el receptor de la informacin. La informacin tiene que pasar por varios niveles organizacionales, tiende a distorsionarse.

Guas para mejorar la comunicacin


1. Aclarar el propsito del mensaje 2. Utilizar codificacin intelegible 3. Consultar los puntos de vista de otros 4. Considere las necesidades de los receptores 5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad 6. Obtenga realimentacin 7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores 8. Escuche

Utilice palabras y frases sencillas. Utilice palabras cortas y familiares. Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea apropiado. Presente ilustraciones y ejemplos; grficas. Utilice oraciones y prrafos cortos. Utilice verbos activos, como El gerente proyecta... Evite palabras innecesarias.

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita

Medios electrnicos en la comunicacin


Telecomunicaciones Teleconferencias.-grupo de personas que interactan entre ellas mediante medios de audio y video con imgenes fijas o en movimiento. Uso de computadoras para el manejo de la informacin y el trabajo en redes

CAPITULO 17

CONTROL

Fundamentos del control


qu es control? es un proceso para supervisar las actividades y que garantiza que se realicen segn lo planeado para corregir cualquier desviacin significativa.
TIPOS DE CONTROL : DE MERCADO externo BUROCRATICO autoridad DE CLAN comportamiento compartido

Cada organizacin debiera disear un modelo de control a medida

Proceso de Control Organizacional


Cmo? Observaciones Personales Informes estadsticos Informes orales Informes escritos Medidas Desempeo Productividad Eficacia Clasificaciones

1. MEDICION
DESEMPEO

METAS Y OBJETIVOS

2. COMPARACION
DESEMPEO (NORMA)

3.
Herramientas Control preventivo Control permanente

TOMA DE MEDIDAS

Margen de variacin Desempeo real vs. D. estndar Medidas correctivas: Inmediatas Bsicas

Herramientas gerenciales de control


Financieras: Liquidez (activos ctes./pasivos ctes.),
apalanca (deuda total/activos totales), actividad (rotacin Ventas/inventario), rentabilidad (Utilidades netas despus de impuestos/ventas totales)

Tarjeta de puntaje equilibrada (Balanced ScoreCard): Financiera + clientes + procesos internos y


activos de personal + innovacin y crecimiento

Controles de informacin: sistemas de entrega Benchmarking: patrones de referencia

regular que transforman datos en informacin til para la toma de decisiones.

Fundamentos del Control


Control envuelve los procesos que aseguran que los comportamientos y el desempeo se ajusten a los estndares organizacionales (reglas, procesos, objetivos) Controles preventivos son mecanismos creados para reducir los errores y as minimizar la necesidad de acciones correctivas. Controles correctivos son mecanismos creados para reducir o eliminar comportamientos o resultados no deseados y as alcanzar conformidad con las regulaciones y los estndares organizacionales.

Sintona con objetivos estratgicos


Un buen control organizacional debiera ser:
Objetivo Completo A tiempo Aceptable

Modelo costo-beneficio del control

Modelo de control correctivo


1. Definir el sistema 2. Identificar caractersticas claves 3. Establecer estndares 4. Recolectar informacin

Si est bien, contina


5. Comparar

6. Diagnosticar y corregir problemas

Si hay desviaciones

Mtodos de control primario


Control mecanicista y orgnico

Control basado en la automatizacin

Control Organizacional

Control de mercado

Control contable y financiero

Control mecanicista y orgnico


Mtodos de control mecanicista
Uso detallado de reglas y procedimientos Autoridad descendente, nfasis en el poder de la posicin. Descripciones de trabajo detalladas en actividades da-da Enfasis en recompensas extrnsecas (Salario, pensiones, bonos) Desconfianza en el trabajo en equipo

Mtodos orgnicos
Uso de procedimientos y reglas solo cuando es necesario Autoridad flexible, nfasis en el poder de expertos y redes de influencia. Descripciones de trabajo basadas en resultados que resaltan las metas a lograrse Enfasis en recompensas intrnsecas y extrnsecas (trabajo significativo) Uso de equipos

Control de mercado
Se trata de la recoleccin de datos de ventas, precios, costos y ganancias que guan la toma de decisiones y evalan resultados
Los controles de marketing requieren que:
Los costos de los recursos usados en la produccin sean medidos monetariamente, El valor de los bienes y servicios se defina con claridad y se le asigne un precio monetario Los precios de bienes y servicios se establezcan de manera competitiva

Dos mecanismos de control que cumplen estos requerimientos son:


Planes de reparto de utilidades Monitoreo de los clientes

Control de contacto con los clientes

Cadena de servicio y beneficio: secuencia de


servicios para obtener utilidades

Administracin de operaciones y de la cadena de valores


INSUMOS
Personal IT Capital Equipo Materiales Informacin

PRODUCCION
BIENES y SERVICIOS

ADM CADENA DE VALORES:


Cultura y actitudes Coordinacin y colaboracin Inversin en IT Procesos Liderazgo Empleados

VALORES

CALIDAD
Capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las necesidades del cliente.
Planeacin Organizacin y liderazgo Control

Metas: ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin, normas internacionales de administracin de la calidad que abarcan todos los procesos de la organizacin Six Sigma inventado por Motorola, establece una meta de no ms de 3.4 defectos por milln de unidades o procedimientos.

Controles financieros y contables


Control financiero : incluye los mecanismos para prevenir o corregir la mala colocacin de recursos. Anlisis financiero comparativo es la evaluacin de la condicin financiera de una empresa por dos o ms periodos.

Control basado en la automatizacin

Automatizacin es el uso de mecanismos de autoregulacin y procesos que operan independientemente de las personas. Control de las mquinas: usa instrumentos auto-regulables para corregir desviaciones de estndares pre-establecidos.

Gobierno corporativo
Es el patrn de relaciones y controles entre las partes interesadas, el comit directivo, y la administracin de primer nivel.

7 corporaciones ms grandes venden 3 veces ms que 25 pases de Amrica Latina y el Caribe