CAPÍTULO VII

TEMAS ESTRATÉGICOS
Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe ser hecho internamente para tener éxito. Los temas estratégicos de la se relacionan y con tienen los un

procesos

organización

resultado en las perspectivas superiores.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Según Kaplan y Norton existen cuatro temas
estratégicos generales1: 1. Construcción de la franquicia: relacionado con la innovación en productos y servicios, y entrada a nuevos mercados y segmentos de

clientes.

1 The

Strategy Focused Organization. Pag. 78.

CAPÍTULO VII (Cont.)
2. Incrementar el valor para los clientes

existentes: expandir, profundizar o redefinir las relaciones con los clientes existentes.

3. Alcanzar la excelencia operacional: mejora de
la productividad, mejora de la calidad, mejora de la eficacia de los procesos, reducción de costos, aumento de la rapidez de entrega.

CAPÍTULO VII (Cont.)
4. Respeto por el entorno: sobre todo para empresas sujetas a regulación como en salud o

telecomunicaciones, o a riesgos, como las
petroleras o las químicas, pudiendo incluir para cualquier empresa relaciones con los

trabajadores o con la sociedad.

CAPÍTULO VII (Cont.)
A partir de estos cuatro temas generales, la
organización debe definir sus temas específicos cada uno de los cuales será desarrollado como una ruta estratégica. Una fuente de información relevante para la

definición de los temas estratégicos es el análisis
FODA.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Construyendo una Ruta Estratégica
Como se mencionó anteriormente el Mapa Estratégico está constituido por una serie de

Rutas

Estratégicas.

Estas

rutas

son

trascendentales pues constituyen la unidad de análisis para el control y los resultados

estratégicos. La forma de construir este mapa es hacerlo ruta por ruta.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 0: Considerar la Dirección Organizacional

como la base sobre la que se sustenta la
construcción de la ruta estratégica. Paso 1: Definir “éxito” mediante un “verbo – complemento” de tal manera que esta definición sea:

 Factible,
 Medible.  Se establezca un periodo.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 2: Elegir un “Tema General” (un qué).

Paso 3: Definir un “Tema Específico” (un cómo) basado en una relación entre el tema general, los procesos y el “éxito definido”.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 4: Armar la ruta entre las diferentes perspectivas con base en el tema específico (“cómo”) en términos de “verbos -

complementos” (indicadores).

Paso 5: Definir operacionalmente los indicadores en términos de métricas.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Indicadores: son ideas abstractas importantes organizacionalmente que se requieren medir para tomar decisiones. Ejemplos:  Rentabilidad de la empresa.

 Satisfacción del cliente.
 Tiempo adecuado de respuesta.  Pedido perfecto.  Impacto de la campaña publicitaria .

CAPÍTULO VII (Cont.)
Métricas: son unidades a través de las cuales se miden los indicadores, es decir, los indicadores se definen operacionalmente usando métricas.

Nombre: Fórmula:

Perspectiva 1

Indicador 6: Métrica 6

Indicador 12: Métrica 12

Indicador 5: Métrica 5

Indicador 10: Métrica 10

Indicador 11: Métrica 11

Perspectiva 2
Indicador 4: Métrica 4 Indicador 9: Métrica 9

Perspectiva 3

Indicador 3: Métrica 3

Indicador 8: Métrica 8

Indicador 2: Métrica 2

Perspectiva 4
Indicador 1: Métrica 1

Indicador 7: Métrica 7

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 6: Establecer los objetivos para cada métrica. En el mejor de los casos con los siguientes componentes:

 Línea base: referencia de comparación , lo
que generalmente se emplea es el valor del año anterior.  Objetivo: el valor que se pretende alcanzar considerando su posición dentro de la ruta.

CAPÍTULO VII (Cont.)
 Mensajero responsable: persona que rinde cuentas por la confiabilidad de la medición del objetivo más no por el valor del mismo.  Forma de comparar: valores mensuales,

trimestrales, semestrales o anuales que se

usarán para el control estratégico.

CAPÍTULO VII (Cont.)
 Semáforos: porcentajes de cumplimiento

relacionados con colores que facilitan el seguimiento y control estratégico.

Perspectiva 1

Objetivo 6

Objetivo 12

Objetivo 5

Objetivo 10

Objetivo 11

Perspectiva 2
Objetivo 4
Objetivo 9A Objetivo 9B

Perspectiva 3

Objetivo 3

Objetivo 8

Objetivo 2

Objetivo 7

Perspectiva 4
Objetivo 1A Objetivo 1B

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 7: Establecer las iniciativas estratégicas relacionadas con esa ruta. Una iniciativa es un conjunto de actividades que tiene un objetivo estratégico determinado y que requerirá de recursos para llevarse a cabo.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Ejemplo
Paso 0:

Misión: La empresa es una solución integral en
la industria del snack

Visión: En el año 2020 RB COM es reconocida como…..

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 1: Incrementar la rentabilidad en un 4.7 % (al 12 %)

para el próximo año.

Paso 2: Construyendo la franquicia (nuevos clientes).

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 3: A través de la disponibilidad de productos

adquirir nuevos clientes..

Paso 4 y Paso 5:

Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad

Utilidad Neta

Mayores Ventas a Clientes Nuevos

Monto de las Ventas

Perspectiva De Clientes

Mayor Penetración de Mercado

Porcentaje de Mercado

Mayor Eficacia de Inventario

Tasa de Cumplimiento

Perspectiva De Procesos

Tener Producto Disponible

Número de “Stock outs”

Conocimiento de Clientes Nuevos

% de Clientes con Programa

Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje

Base de Datos Confiable

Tasa de Confiabilidad

Capacitación del Personal

Número de Horas de Capacitación

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 6:
Métrica Utilidad Neta Monto de las Ventas CN Porcentaje de Mercado Tasa de Cumplimiento Número de Stockouts % de Clientes con Programa Tasa de Confiabilidad Línea Base 7.3 % 230 K 23.2 % 82 % 60 45 % 87 % 9 Objetivo 12 % 400 K 27 % 97 % 8 80 % 98 % 25 Mensajero Responsable SP AH JH CR RM JH RR JO

Número de Horas de Capacitación X Persona

CAPÍTULO VII (Cont.)
Paso 7: I. Desarrollo de Programa de Capacitación. Responsable JO. Fecha de Conclusión: 15 de diciembre. II. Depuración de la base de datos. Responsable RR.

Fecha de conclusión: 15 de diciembre.

CAPÍTULO VII (Cont.)
III. Generar alianzas con los proveedores A. Responsable AE. Fecha de Conclusión: 30 de junio. IV. Desarrollo de portafolio por tipo de cliente. Responsable LC. Fecha de conclusión: 15 de diciembre.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Principales Errores al Usar el

Cuadro de Mando Integral (BSC)
Es importante se tengan presentes los

principales errores que se cometen al usar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión estratégica, y la forma de corregirlos.

CAPÍTULO VII (Cont.)
1) Diseñar el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de indicadores independientes. Solución: la aportación más importante del Cuadro de Mando Integral es el establecimiento de hipótesis de lo causalidad cual es entre diferentes por

dimensiones,

representado

relaciones de causa y efecto. Deben existir esta relaciones pues de lo contrario se trata de un “tablero de control” y no de un Cuadro de Mando

Integral.

CAPÍTULO VII (Cont.)
2) Usarlo en un área o departamento de la organización. Solución: asegurar que el Cuadro de Mando es para una unidad de negocio donde sean claras

las interacciones de valor con los clientes.

CAPÍTULO VII (Cont.)
3) Asignar la responsabilidad de los objetivos de los indicadores o perspectivas a directivos perdiendo el enfoque sistémico. Solución: asegurar que el elemento de análisis es

ruta

estratégica

para

en

su

caso

poder

determinar las causas raíz de la no consecución de los objetivos (búsqueda de soluciones no de culpables).

CAPÍTULO VII (Cont.)
4) Los directivos son los únicos que deben saber sobre el Cuadro de Mando Integral pues es una herramienta estratégica. Solución: aclarar que el fin último del Cuadro de

Mando Integral es lograr un trabajo alineado de
la totalidad de los asociados, por lo que se debe conseguir que cada persona sepa en que indicador – ruta tiene impacto su trabajo diario.

CAPÍTULO VII (Cont.)
5) Usar un tamaño de muestra no adecuado o un

método no aleatorio de selección de los
elementos de la muestra. Solución: Asegurar que el tamaño de muestra sea calculado con base en un error y un nivel de confianza definidos, y que los elementos de la

muestra sean elegidos aleatoriamente.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Alineación del Consejo de

Administración y los Accionistas
Vale la pena observar otra de las ventajas que tiene el contar con un BSC: mecanismo de comunicación con el consejo y los accionistas, quienes en entorno actual requerirán cada vez mayor información dada la necesidad de

gestionar el riesgo en el uso del capital por parte

de los directores del negocio.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Hay evidencia de que los consejos de compañías que fracasaron (Enron, WorldCom y Adelphia) no contaban con información fuera de la financiera.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Apoyándose en la naturaleza del sistema de gestión estratégico (BSC), donde se miden aspectos

financieros y no financieros relacionados con la propuesta de valor a los clientes, será factible que el consejo y los accionistas puedan evaluar los

activos intangibles de la organización los cuales
son de gran interés para el mediano y el largo plazos pues su función es el de “inductores” de valor.

CAPÍTULO VII (Cont.)
De hecho organizaciones tales como la “asociación Canadiense de Contadores Administradores”

recomienda el uso del BSC en las reuniones

periódicas de los consejos de administración1.

1 M.J. Epstein y M. Roy. Measuring and Improving the Performance of

Corporate

Boards.

Management

Accountiung

Guidelines,

Society

of

Management Accountants of Canada. Mississauga Ontario 2002.

CAPÍTULO VII (Cont.)
Esta evaluación debe ser hecha mediante un
mecanismo que si bien es “extraído” del BSC no incluye todos los KPIs. Se recomienda un “tablero de control del consejo” por unidad de negocio. Un sistema de comunicación con el consejo extraído

del BSC ayudará a enfocar las reuniones en
aspectos estratégicos de la organización y permitirá resolver uno de los problemas clásicos de los

consejos: tiempo limitado e información limitada.

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