Mapa de Alto Nivel: En una representación donde se ³empalma´ organización.

En las figuras siguientes se muestran mapas de alto nivel para tres naturalezas de organizaciones: una organización funcional, una organización que gestiona procesos y una organización centrada en procesos. En todos los casos se puede asumir que el proceso es el mismo. al cliente con los procesos de la

En una organización funcional no existe conciencia del proceso al que se pertenece y la prioridad de las funciones es mejorar internamente cada una de ellas corriendo el riesgo de ³destruir valor´ en el proceso.
Mercado Clientes

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

En una organización que gestiona procesos si existe conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un enfoque al resultado de éste, y la prioridad de las funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la estructura funcional.
Mercado Clientes

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

En una organización centrada en procesos no solamente existe conciencia del proceso al que se pertenece sino que además la estructura organizacional esta centrada en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en contacto con la organización hay sólo dos opciones: es atendido en el primer contacto o es escoltado a donde SEGURAMENTE será atendido. En el caso de escolte, una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con quien escoltó para que haya certeza de que el cliente recibió valor y que la participación tanto del proceso como del escolte evidencien la importancia de esos trabajos.

Mercado Clientes

Valor Cliente

Valor Empresa

Proceso 1

Escolte

Cierre del caso
Proceso 2

Ejemplos de Mapas de Alto Nivel

Cumplimiento de Orden de ³Commodities´ (Producción de inventario)

Mercado Mercado

Cumplimiento de Orden

Pedido

Pronóstico

Producción

CLIENTES

Producto Disponible

Entrega de Producto ³Tropicalizado´

Pago

Cumplimiento de Orden de ³Tropicalizados´ (Sin inventario)

Mercado Mercado

Cumplimiento de Orden

Pedido

CLIENTES

Entrega de Producto ³Tropicalizado´

Pago

Postponement
Mercado
CLIENTES
Entrega de Producto ³Tropicalizado´

Rentabilidad del Producto

Necesidad de Producto Tropicalizado

Producto Tropicalizado

Pedido

Diseño para ³Postponement´

Componentes Disponibles

Cumplimiento de Orden
Descuento Inventario

Nivel de Inventario Producción

Sistema de Información

Pronóstico

de

Pago

Mercado

Pedido Producto Disponible Pedido Pago Entrega

Cash y Reemplazo
Producto Disponible

CLIENTES

Pago

CONSUMIDORES

Información Información

Información

Promociones Efectivas

Marketing Efectivo

Vendor Management Inventory (VMI)

Sistema de Información

Incremento de las Utilidades

VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENT

Mercado

Ofrece Producto Solicita Producto Producto Disponible Primer Ingreso o Datos del Cliente en la Base Necesidad de Uso del Producto Uso del Producto Medición de los Niveles de Servicio

Contratación del Producto Operación del Producto

BANCO

Día de Corte Cierre de Registros

Información Aclaraciones Término del Contrato

Cliente

Información de Uso Pago

Solicitud de aclaración Recibe resultado aclaración Medición del nivel de satisfacción del cliente

Necesidad de Terminar con La Prestación del Servicio Carta de no adeudo

Información

Inicio

Sistema de Información
Información

Procesos de Negocio

Clientes

Fin Valor Cliente Fin Valor Empresa

CRM

Información

Oferta de Mayor Valor Mayor Lealtad (Ventaja) Mayor Rentabilidad (Valor)

CRM

MACRO Y MEGA PROCESOS
Dada la necesidad de considerar ³agregados´ de procesos cuando en se un observa Mapa de a Alto toda Nivel una es organización

recomendable, en algunos casos, establecer macro procesos y/o mega procesos.

MACRO Y MEGA«(Cont.)
Un macro proceso es un conjunto de procesos que tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el cliente y para la empresa) pero que generalmente se requiere de solamente uno de los procesos a la vez. La manera más fácil de distinguir lo que es un macro proceso es pensar en términos de circuitos eléctricos donde un macro proceso es un conjunto de conexiones en paralelo siendo necesario sólo pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.

MACRO Y MEGA«(Cont.)
Por ejemplo, piénsese en un proceso clásico en los sistemas de salud que es ³consulta externa´; si se considera cada una de las especialidades como un proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de consulta, y los mismos finales: paciente con tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel de servicio (empresa), entonces el macro proceso está constituido por todos los procesos de consulta externa, donde un paciente (cliente) generalmente sólo requerirá de uno de ellos.

MACRO Y MEGA«(Cont.)
En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de consulta externa formado por 6 procesos: Paciente
Necesidad de Consulta Pago Cumplimiento Del Nivel de Servicio Tratamiento

Macro Proceso: Consulta Externa
Proceso: cardiología Proceso: neurología Proceso: urología Proceso: traumatología Proceso: geriatría Proceso: ginecología

MACRO Y MEGA«(Cont.)
Como se menciona en la teoría de procesos, la unidad de mejora que puede tener impacto es precisamente ³proceso´, en el caso de los macroprocesos se recomienda que el esfuerzo de mejora sea con enfoque en algún proceso en particular y de ahí seguramente surgirán aspectos que de mejorarse tendrán impacto en el resto de los procesos que forman al macro.

MACRO Y MEGA«(Cont.)
Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de procesos que están conectados para dar un valor ³general´ al cliente, este valor esta constituido por una serie de valores intermedios apreciados por el cliente pero que carecen de importancia si el valor final del mega proceso no se da. Es recomendable definir este tipo de procesos para organizaciones donde hay una gran cantidad de interacciones con el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.

MACRO Y MEGA«(Cont.)
Por ejemplo, en un sistema de salud un mega proceso sería hospitalización, el cual está constituido por un conjunto de procesos: admisión, análisis, medicación, etc. cada uno de los cuales tiene un entregable apreciado por el cliente, pero que carecen de importancia si el final del mega proceso no se da que es la recuperación o mejora de la calidad de vida del cliente.

En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso constituido por 5 procesos, nótese que cada proceso tiene un entregable de valor para el cliente: Cliente
Fin Paciente Fin Empresa Inicio

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

Mega Proceso Hospitalización

MACRO Y MEGA«(Cont.)
En este caso la mejora puede estar enfocada en cualquiera de los procesos que integran al megaproceso pues por definición cada uno de ellos entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora tendrá impacto tanto en el cliente como en la organización.

LOS PROCESOS EN EL SECTOR PÚBLICO
Para el caso del sector público, el trío: proceso ± valor ± cliente´ sigue siendo válido, pero en general será sustituido por el trío: ³proceso ± valor ± ciudadano´. La metodología para identificar, definir y estructurar procesos de fondo es la misma; sin embargo es aconsejable hacer las siguientes adecuaciones:

SECTOR PÚBLICO« (Cont.)
Cliente Proceso de Negocio Proceso de Soporte Modelo del Cliente Ciudadano Proceso Sustantivo Proceso Adjetivo Modelo del Ciudadano

EL DUEÑO DEL PROCESO
Desde el inicio de la reingeniería apareció la figura de ³dueño del proceso´ como una de las más grandes aportaciones de las organizaciones centradas en procesos. Tradicionalmente se han definido al dueño del proceso como ³un gerente con la responsabilidad de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería que se llevará a cabo en él´. Hammer y Champy página 102.

EL DUEÑO DEL PROCESO« (Cont.)
En cuanto a las personas que ejecutan el proceso, tradicionalmente se les ha llamado: ‡ Trabajador de caso (case worker): individuo responsable por un proceso de inicio a fin. ‡ Equipo de caso (case team): grupo de personas que cuentas con las habilidades para encargarse del proceso de inicio a fin. ‡ Coordinador de caso (case manager): individuo que es responsable de un proceso complejo cuando no es factible para un trabajador de caso o un equipo de caso realizar los pasos.

CENTROS DE EXCELENCIA

DESCRIPCIÓN
En las organizaciones centradas en procesos (OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multifuncionales y el diseño de los mismos permita una clara y directa rendición de cuentas por el responsable del proceso, sea éste una persona o un equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto valor añadido, es necesario desarrollar los activos intangibles de la organización, principalmente a partir de la generación, adquisición, tamizado y difusión del conocimiento.

DESCRIPCIÓN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos por las personas de la organización estén presentes. Los CEs son administrados por coaches quienes tendrán como responsabilidades el saber cuales son las mejores prácticas en su área de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos aplicables a la organización, tanto para el corto como para el largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un desempeño de excelencia en los trabajadores en esa dimensión del conocimiento.

DESCRIPCIÓN (Cont.)
En forma esquemática la operación de un CE se describe en la siguiente figura:

Prácticas Externas

Base de Conocimiento Compartida D i f u s i ó n

Base de Conocimiento

Operación (Medición) Reforzamiento

CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA
1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratégicamente se convertirán en una fuente de ventaja competitiva. 2. Contar con un coach por cada dimensión del conocimiento respetado por la organización o en su caso iniciar con el desarrollo del mismo. 3. Tener una infraestructura tecnológica que permita una difusión eficaz y eficiente del conocimiento. 4. Establecer indicadores clave de éxito alineados con la estrategia que puedan ser asignados a los centros de excelencia como un medio para medir su desempeño.

ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA
Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran infraestructura tecnológica de difusión del conocimiento) hasta un coach con asistentes geográficamente dispersos dadas las condiciones de operación. Lo aconsejable es iniciar con la estructura más sencilla y crecerla sólo con base en necesidades detectadas.

LO QUE NO ES UN CENTRO DE EXCELENCIA
1. Una mesa de ayuda. 2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de negocio de la organización.

CASOS DE ÉXITO

1. CFE División Centro Occidente: 10 centros de excelencia. 2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11 centros de excelencia.

EJEMPLOS DE CENTROS DE EXCELENCIA
I. Centro de Excelencia en ³Atención y Solución a Clientes´. 
Habilidades por desarrollar: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Empatía con los clientes. Escucha activa. Trabajo en equipo para solucionar problemas. Atención de clientes molestos. Atención personal, telefónica y por correo.

EJEMPLOS«(Cont.) 
Conocimientos por compartir: ‡ ‡ Clasificación de los clientes. Interpretación de la información de la base de datos de clientes. ‡  Medios de comunicación con los clientes. ³Tiempo adecuado de respuesta´. ³Tiempo de solución a los problemas presentados´. ‡ ‡ ³Solución en primer contacto´. ³Quejas´. Indicadores de desempeño del CE: ‡ ‡

EJEMPLOS«(Cont.) 
Estructura: ‡ ‡ Coach + asistente (tiempo completo). Instructores certificados dentro de la organización (tiempo parcial). Medios de difusión del conocimiento: ‡ ‡ Multimedia para auto-aprendizaje. Sesiones de trabajo presenciales (al menos una vez por año con todo el personal). ‡ Correo electrónico para dudas. 

EJEMPLOS«(Cont.)
II. Centro de Excelencia en ³Infecciones

Nosocomiales´. 
Habilidades por desarrollar: ‡ ‡ Escucha activa. Trabajo en equipo.

EJEMPLOS«(Cont.) 
Conocimientos por compartir: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Sitios frecuentes de infección. Medios de transmisión. Infección en la herida quirúrgica. Procedimientos y técnicas de asepsia. Precauciones de aislamiento. 

Indicadores de desempeño del CE: ‡ ‡ ³Infecciones nosocomiales´. ³Auditoría de manos´.

EJEMPLOS«(Cont.) 
Estructura: ‡ Coach + asistente (Medio tiempo). 

Medios de difusión del conocimiento: ‡ Sesiones presenciales que incluyen la práctica de los principios aprendidos. ‡ Línea telefónica y correo electrónico para dudas.

DIMENSIONES DEL TRABAJO MOTIVANTE INTRÍNSECAMENTE

Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones centradas en procesos que también tendrán que apalancar los centros de excelencia, es lograr que el trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan tener un alto potencial para lograr motivación intrínseca que es la que se alcanza por el contenido, la importancia percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los resultados del trabajo. Estas dimensiones no son independientes y si hay acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance, seguramente otras se verán también favorecidas.

Las cinco dimensiones son: 1. Variedad de habilidades (A). 2. Identificación de la tarea (A). 3. Significado de la tarea (B). 4. Autonomía (C). 5. Retroalimentación por el trabajo realizado (C). A: relacionadas con el contenido del trabajo. B: relacionada con la importancia del trabajo. C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento de los resultados del trabajo.

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