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EJE TEMTICO N 3: EL ADMINISTRADOR

PROPSITO: Comprender el papel del Administrador en la creacin de medios ambientes de trabajo eficientes, en el logro de los objetivos organizacionales. OBJETIVOS:
* Comprender la acepcin genrica del trmino Administrador. * Conocer los mltiples roles del Administrador profesional * Conocer las habilidades, capacidades y aptitudes de un Administrador eficiente

Ncleo Problemtico
CUL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR?
PROBLEMAS CONVERGENTES: Quin es Administrador? Qu hace el Administrador? Qu roles administradores? Por qu la administradores? deben cumplir los

organizacin

necesita

Cul es el perfil del administrador eficiente?

Las "organizaciones" son sistemas especficos, artificiales, a los cuales recurre el hombre para alcanzar sus fines. Pero quin dirige; quin maneja a esas organizaciones? Quin es responsable por los resultados de las organizaciones? Quin "dinamiza" los elementos componentes de las organizaciones para que se adecuen o incluso "dominen" el medio ambiente "turbulento" y competitivo? Quin analiza el medio y establece el rumbo a seguir por la organizacin o el rea que tiene bajo su responsabilidad?

EL ADMINISTRADOR

El trmino administrador (y sus variantes director, ejecutivo, manager, etc.) surge para diferenciar la funcin del directivo de la del "propietario". Pronto se vio que el trabajo del administrador era un tipo de labor especfica que haba que analizar, estudiar y mejorar sistemticamente.

Surge la persona que es responsable por el trabajo de los otros ... El que hace las cosas por y a travs de las personas

Todo trabajador cerebral, en una moderna empresa, es un administrador si, en virtud de su posicin o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organizacin (la responsabilidad por su aportacin).

Peter Drucker

... me preguntaba qu haca mi padre en el despacho. Era director general de una pequea empresa de fabricacin, pero para un nio de seis aos no estaba nada claro lo que haca aquel seor. Unos manejaban aparatos, otros escriban cartas a mquina, pero l no pareca hacer nada ms que estar sentado en el despacho, firmar alguna carta y hablar.
(MINSTZBERG, Henry. La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel, 1983)

Qu es lo que hacen los administradores (o ejecutivos)? Es una pregunta que no slo suelen plantearse sus propios hijos, sino muchos especialistas, operarios, e incluso otras personas. personas.

Qu hace el administrador?
COORDINAR ? ? ? CONTRATAR? COMUNICAR ? ? ? INFLUIR? ? DIRIGIR ? ? ? MOTIVAR? ? ? DELEGAR? CAPACITAR ? ? ? ? ?

? PLANIFICAR ? ?

INTERPERSONALES
CABEZA VISIBLE LDER ENLACE

INFORMATIVOS
MONITOR DIFUSOR PORTA VOZ

DE DECISIN
EMPRESARIO
GESTOR DE ANOMALAS ASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR

CABEZA VISIBLE
El administrador tiene la obligacin de representar a su organizacin en todo lo que atae a formalidades. El administrador es un smbolo representativo de la organizacin y como tal est obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos en nombre y representacin de la organizacin. El debe presidir y concurrir a eventos sociales, firmar documentos legales, recibir visitantes, ponerse a disposicin como representante de la organizacin de los muchos a quienes trata.

LIDER
La direccin es uno de los roles ms reconocido del administrador. Ella involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y desarrollarlos. En su papel de lder, el administrador define el "clima" de trabajo que predominar, en su rea o en la organizacin. Como lder debe conducir a sus subordinados hacia el logro de los objetivos prefijados, pero asimismo debe lograr un "seguimiento" de los mismos.

ENLACE
Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o enlace que debe mantener el administrador entre la organizacin o partes de ella con terceros. El administrador establece una serie de contactos y consigue que se efecte un flujo de informacin que opera en beneficio de todos los integrantes.

MONITOR
El administrador es el punto focal para el movimiento de informacin no rutinaria (fundamentalmente los de mayor nivel jerrquico), posee cierto tipo de informacin que lo posiciona como "centro neurlgico" de la misma. El administrador no slo recopila informacin, sino que tambin la elabora y procesa para la toma de decisin y solucin de problemas. Acta como un "monitor" buscando continua e ininterrumpidamente informacin, busca y recibe, recibe y entrega informacin.

DIFUSOR
Gran cantidad de la informacin que el administrador posee y que debe trasmitir a sus subordinados se recibe de fuera de la organizacin o de otras reas ajenas a su gestin. Aqu, el administrador acta como el mecanismo por el cual los factores influyentes (propietarios, gobernantes, sindicatos, grupos de empleados, pblico en general, otros administradores, o simplemente "el jefe") hacen conocer sus preferencias a la organizacin.

PORTAVOZ
El administrador transmite su informacin a otros fuera de su rea o de la organizacin. Se espera que l sirva, fuera de su organizacin, como un experto en su industria. Su informacin debe estar "siempre al da". El administrador tiene que dar muestra de un conocimiento actualizado, de lo ocurrido hasta el ltimo instante en su organizacin y en el medio en que le compete actuar

EMPRESARIO
El administrador acta como iniciador y forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en su organizacin, comprende todas las actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia voluntad o "estrategia", aprovechando las oportunidades y solucionando problemas, superando debilidades y sorteando amenazas.

GESTOR DE ANOMALIAS
Este rol surge a raz de las situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los lmites de su control. Un acontecimiento imprevisto puede precipitar una anomala, y un problema que permanezca largo tiempo sin solucin puede desembocar en una crisis. El administrador acta por necesidad. La funcin de este rol es restaurar el equilibrio.

ADMINISTRADOR DE RECURSOS
El administrador debe supervisar el sistema por el cual se asignan los recursos en la organizacin. El administrador puede asignar recursos de muchos modos distintos: al programar su tiempo, al asignar el trabajo a los subordinados, al implementar nuevos mtodos de trabajo o al aprobar o restringir partidas presupuestarias o "solicitudes de autorizacin".

NEGOCIADOR
De vez en cuando el administrador se ve implicado en negociaciones, tiene que hacerse cargo de situaciones problemticas en las cuales tiene que discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. Puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos que involucran a la organizacin y el medio

Administrador de xito
Para que sea un administrador de xito, segn Drucker hay 5 prcticas fundamentales: 1.- administrar el tiempo 2.- administrar por objetivos y resultados 3.- pensamiento positivo 4. focalizacin, priorizacin 5.- pensamiento crtico.

EL TRIANGULO DE LA ADMINISTRACIN
Se relaciona con la inteligencia o el razonamiento. Tanto la inteligencia conceptual (la razn pura) como la inteligencia prctica (la razn prctica). Se refiere a habilidades que son ms bien innatas, aunque pueden perfeccionarse con el ejercicio y la experiencia, (imaginacin, iniciativa, espritu de "aventura", de "cambio", etc.)

Se relaciona con la voluntad y los valores. Consiste fundamentalmente en la persistencia, la fortaleza, el afn de logro o superacin.

a)

tener clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial. b) Ser un experto estratega c) Tener amplios conocimientos de marketing y una especial orientacin al mercado y al cliente. d) Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad en la comunicacin e) Tener una gran capacidad negociadora y de resolucin de conflictos, lo que exige flexibilidad y aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo como del entorno

Para ser eficientes y competitivas, las Unidades de Informacin requerirn, cada vez ms, profesionales que no sean meramente buenos o excelentes tcnicos en el procesamiento, almacenamiento, recupero y manejo (gestin) de la informacin sino que, asuman el perfil de un manager o administrador, ms an, el de un emprendedor interno.

Empresarios Internos
Las Unidades de Informacin que puedan contar con profesionales que sean "empresarios internos" tendrn la oportunidad de: incorporar grandes innovaciones en los productos, servicios, procesos desarrollar estrategias de crecimiento obtener grandes beneficios (incluso econmicos).

Los Emprendedores crean valor donde no haba ninguno.

Los consultores los llaman fabricantes de lluvia.

 Ser

emprendedor no slo involucra el descubrimiento de un problema u oportunidad sino tambin la accin que debe emprenderse para su solucin o aprovechamiento

QUIEN/QUE ES UN ENTREPRENEUR?
yENTRE - implica tanto entre los medios, recursos, proyectos, como INTERNO yPRE - antes de. yNEUR - centro nervioso, aventura. y EMPRESARIO - alguien que entra en un sector o negocio a tiempo para formar o cambiar el centro nervioso de ese sector o negocio substancialmente asumiendo los riesgos.

Intrapreneur es toda persona que trabaja dentro de una organizacin establecida que utiliza sus recursos para dirigir (crear) y maneja una nueva idea o proyecto que implica una aventura riesgosa.

TENER "VISIN "VISIN

 SER POLITCNICO  ESTAR ORIENTADO A LA ACCIN

Si usted no compra su sueo, usted no puede venderlo.


Tres pasos: 1. Usted debe atreverse a soar 2. Usted debe creer en su propio sueo. sueo. 3. Usted debe creer que usted es capaz de lograrlo.

* Los emprendedores internos son a la vez pensadores y ejecutores, planificadores y trabajadores (tienen que serlo porque nadie ms llevar a la prctica sus sueos. Tampoco ellos querran que otros lo hicieran). * Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman iniciativas que nadie les ha pedido que tomen. (Estas metas siempre son concretas y mensurables y con un alto grado de calidad) * Los emprendedores internos se fijan para s mismos altas normas de rendimiento en reas importantes. Estn en la bsqueda constante de la excelencia. * Los emprendedores internos de xito tienen confianza en sus destrezas y en sus perspectivas del negocio ... an cuando el proyecto haya fracasado. Superan y no evaden los errores y fracasos.

EMPLEADOS

vs.

EMPRENDORES INTERNOS
Dependencia en Cliente Gran flexibilidad de tareas y actividades Recompensa por desempeo Vida personal y de negocios vinculada Alto nivel de responsabilidad permanente Oportunidad de expresin e influencia Enfasis en demostrar iniciativa

Dependencia en empleador/jefe Tareas definidas Salario fijo, confiable Divisin clara entre trabajo y hogar Nivel de responsabilidad definida y limitada Alcance limitado de influencia Enfasis en hacer su trabajo

CERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE

MANAGERS

vs.

EMPRENDORES INTERNOS
Centrado en las oportunidades Trabaja en funcin de procesos Utiliza los recursos para la creacin de nuevos proyectos Relaciones simtricas Imagina al contexto/medio como un conjunto de oportunidades El capital social es el recurso ms importante La base del conocimiento es la imaginacin

Centrado en los problemas Trabaja en la jerarqua establecida Utiliza los recursos con eficiencia en la tarea cotidiana Relaciones asimtricas Imagina al contexto/medio como un conjunto de restricciones El capital financiero es el recurso ms importante La base del conocimiento es el conocimiento formal

PARA SER EMPRENDEDOR SE REQUIERE UN PLAN ESTRATGICO PERSONAL yExaminar el ambiente para detectar oportunidades yCongregar los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades en el ambiente yDesarrollar metas y estrategias para aplicar los recursos a fin de aprovechar las oportunidades detectadas.

PARA SER EMPRENDEDOR SE REQUIERE UN PLAN ESTRATGICO PERSONAL

RECURSOS
Lo que PODR HACER

SITUACIN MEDIO
Lo que LE DEJARN HACER

EMPRENDEDOR
Lo que DESEA HACER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

(Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com)

La Alineacin Estratgica
Lo que el emprendedor quiere hacer Lo que el ambiente (situacin) le permitir hacer Lo que los recursos le permitirn lograr RECURSOS SITUACIN MEDIO

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

(Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com)

Los diez mandamientos del Empresariado Interno 1.1.- LLEGAR TODAS LAS MAANAS AL TRABAJO DISPUESTO A QUE LO DESPIDAN 2.- EVADIR CUALQUIER ORDEN QUE PRETENDA 2.SUSPENDER SU PROYECTO. 3.- REALIZAR CUALQUIER TRABAJO QUE 3.NECESITE PARA HACER FUNCIONAR SU PROYECTO. 4.- ENCONTRAR PERSONAS QUE LO AYUDEN. 4.-

5.5.- SEGUIR SU INTUICION ACERCA DE PERSONAS QUE ESCOJA Y TRABAJAR SOLO CON LOS MEJORES. 6.- TRABAJAR A ESCONDIDAS TODO EL TIEMPO 6.QUE PUEDA - LA PUBLICIDAD PONE EN MOVIMIENTO EL MECANISMO DE INMUNIZACION DE LA COMPAIA 7.- NO APOSTAR NUNCA EN UNA CARRERA, A 7.MENOS QUE UNO ESTE CORRIENDO EN ELLA. 8.- RECORDAR QUE ES MAS FACIL PEDIR 8.PERDON QUE PEDIR PERMISO.

9.9.- SER FIEL A SUS METAS, PERO SER REALISTA EN CUANTO A LAS MANERAS DE ALCANZARLAS. 10.10.- HONRAR A LOS PATROCINADORES. (TENER BUENOS PADRINOS) FUENTE: Gifford Pinchot, Intrapreneuring

PRUEBA Es usted un empresario interno? Conteste "SI" o "NO" a las siguientes preguntas:

1.- Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las cosas funcionen mejor, como a cumplir con su deber de mantenerlas como estn? 2.- Se emociona con lo que est haciendo en su trabajo? 3.- Piensa en nuevas ideas de negocios (actividades) mientras se dirige a su trabajo o mientras se est baando?

4.- Puede visualizar pasos concretos de accin cuando piensa en la manera de llevar a la prctica una idea? 5.- Se mete en los de vez en cuando por hacer cosas que estn ms all de su autoridad? 6.- Puede mantener sus ideas en reserva, dominando el deseo de hablarle a todo el mundo de ellas, hasta que las haya probado y haya desarrollado un plan para su ejecucin?

7.- Ha salido con xito de los malos momentos en que pareca que iba a fracasar lo que traa entre manos? 8.- Tiene un nmero ms que normal de admiradores y de crticos? 9.- Cuenta con una red de amigos en el trabajo, que le prestan ayuda cuando la necesita? 10.- Le mortifica la incompetencia que muestran otras personas al tratar de ejecutar partes de sus ideas?

11.- Puede sobreponerse a una tendencia perfeccionista natural de hacer todo el trabajo usted mismo, y puede compartir la responsabilidad de sus ideas con un equipo? 12.- Estara dispuesto a renunciar a parte de su sueldo (ingreso), a cambio de la oportunidad de ensayar su idea de negocio, si las recompensas son adecuadas? Si ha contestado "s", ms veces que "no", probablemente ya se est comportando como un empresario interno.

La clave radica en conducir el cambio y NO que ste lo conduzca a uno

Lo importante es comprender que nosotros tenemos que fabricar las oportunidades para realizar nuestros sueos (Annimo)

Alumnas:

Luraghi, Florencia; Milln, Mara Celeste Rubio, Silvia; Santullo, Gabriela GRUPO:FLORCEGASIL