TRABAJO EN EQUIPO MOTIVACIN AL LOGRO

2 Horas Ing. JESSE JARMA RIZZO

Especialista en gerencia de la calidad con nfasis en sistemas integrados de gestin HQSE GREEN BELT Formacin SIX SIGMA Evaluador de competencias laborales SENA

TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO GENERAL Fortalecer las competencias de los participantes mediante la incorporacin prctica y aplicable de tcnicas, modelos y destrezas que permitan entender la importancia del trabajo equipo como factor indispensable para la planeacin y generacin de estrategias eficaces, alineadas con la misin y visin corporativa.

Sinergia. Cooperacin creativa

El todo es ms que la suma de las partes. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. La sinergia se da en relaciones fuertes y de alto grado de confianza.

Si tu me das un peso y yo te doy un peso, Los dos tendremos un peso. Pero si tu medas una idea y yo te doy otra idea, Los dos tendremos dos ideas.

Sinergia entre la actitud y la aptitud.

La actitud requiere un cambio mental ante el trabajo (disconformidad con los resultados obtenidos y los que pueden obtenerse) y de una mayor motivacin (surge de valores y una visin compartida). La aptitud est dada por la adquisicin de conocimientos y destrezas para aplicarlos al trabajo, que hacen mas eficiente a la persona.
Un atleta de alta competencia al tener una actitud de superacin constante desarrolla cada vez mayor aptitud. Los logros llegarn si persevera. .

La actitud y la aptitud hacen posible el aprendizaje generativo tendiente a un constante mejoramiento, en la bsqueda de la eficiencia. Genera un crculo virtuoso, mejor actitud determina mayor aptitud y stas sumadas posibilitan el aprendizaje generativo.

Aptitud
capacitacin adquisicin de destrezas

Actitud
cambio mental motivacin aprendizaje generativo

El continuo entre planificacin/accin implica un aprendizaje generativo

3.observacin 4.reflexin 1.plan 2.accin

7.observacin 8.reflexin 5.plan revisado

6. accin

1er. ciclo

2do. ciclo

Todo grupo humano enfrenta una encrucijada con tres posibles caminos Tales caminos pueden graficarse as:

1+1=2 1+1>2 1+1<2

1+1=2 +
individuos

=
grupo

La capacidad del grupo equivale a la sumatoria de la capacidad individual. Cada uno persigue sus intereses, aunque sin afectar a los otros. No hay compromiso ni una visin comn.

1+1<2
La capacidad del grupo es inferior a la sumatoria de la capacidad de los individuos. Cada uno atiende su personal inters a costa de los otros o del bien comn.

+
individuos

=
grupo

1+1>2
la sinergia del trabajo en equipo determina un resultado que supera la sumatoria de la capacidad de los individuos

saber saber hacer saber ser

conocimiento grupal
(la sinergia aumenta el coeficiente intelectual grupal)

destreza
saber saber hacer saber ser

equipo de alto rendimiento

mayor conocimiento + mayor capacidad operativa + actitud comprometida

accionar grupal
(La sinergia determina experiencia colectiva )

compromiso
saber saber hacer saber ser

visin y valores compartidos

(la sinergia genera cambio de la actitud y mayor compromiso )

grupo
Pluralidad de personas que estn o se consideran juntas Conjunto de personas reunidas en un mismo lugar. Conjunto de personas que tienen opiniones o intereses iguales Pluralidad de seres que forman un conjunto

= equipo
pequeo nmero de personas con conocimientos y habilidades complementarias, comprometidos con un propsito, objetivos de rendimiento y enfoque comunes de lo que se consideran mutuamente responsables.
(Katzenback y Smith)

visin compartida trabajo coordinado y cooperativo confianza mutua sentido de pertenencia (tener la camiseta puesta) claro sistema de valores responsabilidad compartida

El talento individual gana partidos, pero el trabajo en equipo se lleva los campeonatos Michael Jordan

DINMICA
Objetivo: Mostrar la eficiencia del trabajo en equipo. Participantes: Diversos grupos Material: Una copia para cada grupo del texto < Avenida complicada>

1. La tarea del grupo consiste en encontrar un mtodo de trabajo que resuelve con la mxima rapidez el problema que propone el texto <Avenida complicada>. 2. Formar grupos 3. Cada grupo intentar solucionar el problema del texto, participando todos, ponindose de acuerdo en el mtodo, aportado sus pistas... 4. Siguiendo las informaciones del texto, la solucin final deber presentar cada una de las cinco casas con sus caractersticas de color, su propietario, su carro, su bebida preferida y su animal domestico. 5. Ganar el grupo que primero presente la solucin del problema. 6. Al final, cada subgrupo hace una evaluacin sobre la participacin de cada uno, en la tarea que han realizado.

DINMICA
En esta avenida complicada hay cinco casas numeradas 801, 803, 805, 807, y 809. Estn colocadas de izquierda a derecha. Cada casa se caracteriza por un color diferente, por un coche cada uno de una marca, por una bebida preferida y por un animal domstico distinto en cada una. Y propietario de diferente nacionalidad

LAS INFORMACIONES QUE POSIBILITAN LA SOLUCIN - La casa verde tiene como vecina SON:
- Las cinco casas estn localizadas en la misma avenida y en la misma acera. - El mexicano vive en la casa roja -El peruano tiene un coche Mercedes -El argentino tiene un cachorro -El chileno bebe coca-cola -Los conejos estn a la misma distancia del Cadillac que de la cerveza. - El gato no bebe caf ni habita en la casa azul. -En la casa verde se bebe whisky -La vaca es vecina de la casa donde se bebe coca-cola a su derecha la casa gris. - El peruano y el argentino son vecinos. - El propietario del Volkswagen cra conejos. -El Chevrolet pertenece a la casa roja. -Se bebe pepsi-cola en la casa tercera. - El brasileo es vecino de la casa azul - El propietario del Ford bebe cerveza. - El propietario del la vaca es vecino del dueo del Cadillac - El propietario del Chevrolet es vecino del dueo del caballo. - Una de las casas es amarilla

TRABAJO EN EQUIPO

SOLUCIN

801

803

805

807

809

Mercedes Whisky Gato Peruano

Ford Cerveza Cachorro Argentino

Volkswagen Pepsi Conejo Brasil

Cadillac Coca Cola Caballo Chile

Chevrolet Caf Vaca Mxico

Motivacin al logro: METAS, ESTRATEGIAS Y MEDICIN DE RESULTADOS

OBJETIVO GENERAL Fortalecer las competencias de los participantes mediante la incorporacin prctica y aplicable de tcnicas, modelos y destrezas que permitan entender los principios que rigen el comportamiento de un lder eficiente, eficaz y efectivo, motivado al logro, de tal manera que puedan manejar de forma poderosa cualquier tipo de situacin personal empresarial.

EN BUSCA DE

RECURSOS

PROCESOS

PRODUCTOS

CLIENTES

EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD

EFICACIA

MOTIVACION AL LOGRO
En determinadas circunstancias y condiciones, las personas poseen un intimo deseo de hacer bien las cosas y de alcanzar estndares de excelencia. !Esto los lleva a alcanzar la satisfaccin de haber conseguido xitos!

MOTIVACION AL LOGRO
Cualquier xito logrado, motivacin al logro. realimenta la

El entorno poltico, profesional y personal puede proporcionarnos incentivos y barreras hacia la motivacin: !en nosotros sta el saber como actuar frente a ello!

MOTIVACION AL LOGRO
Existen dos tipos de motivacin al logro: APETITIVA~ tendencia a alcanzar el xito. EVITATIVA ~ tendencia e evitar el fracaso.

VARIABLES EN LA FUERZA DE MOTIVACION AL LOGRO

La valencia o atractividad del objeto que acta de incentivo. La probabilidad subjetiva, o sea que por una accin particular, obtengamos a la vez un resultado tambin particular. La proximidad o lejana con la que se percibe el logro. Mientras ms cercano se percibe el logro, mayor fuerza motivacional genera.

CLAVES EN LA FUERZA DE MOTIVACION AL LOGRO

El concepto de motivacin al logro, suele confundirse con la mera estimulacin material y externa (recompensas materiales), pero de lo que aqu estamos hablando es de conseguir la satisfaccin interior de hacer bien las cosas (de una manera integral).

CLAVES EN LA FUERZA DE MOTIVACION AL LOGRO

Cada persona ~con base en su propia personalidad, experiencia y valores~ presenta una motivacin al logro cualitativamente diferente. Esto no implica que unos son buenos y otros son malos, simplemente que son diferentes.

CLAVES EN LA FUERZA DE MOTIVACION AL LOGRO

La motivacin al logro, requiere de los Jefes o Lideres de los equipos, un esfuerzo de reflexin mayor que el de la mera intuicin u ojo clnico: !El punto de partida tiene que ser el conocimiento personalizado de todos los miembros del grupo, empezando por ellos mismos!

PERFIL DE LAS PERSONAS CON ALTA MOTIVACION AL LOGRO

MOTIVACIONES INTRINSECAS Y EXTRINSECAS

Investigaciones psicomotivacionales han demostrado que, aumentar en grupos de trabajo las motivaciones extrnsecas (materiales), estas solo sirven para aumentar temporalmente el rendimiento.

MOTIVACIONES INTRINSECAS Y EXTRINSECAS

!Solo aumentando el nivel de las motivaciones intrnsecas, puede dispararse verdaderamente el rendimiento! Mtodos participativos de gestin, horizontalidad gerencial, escuchar, dar oportunidades, repartir los logros y victorias y saber delegar, son parte de esas motivaciones intrnsecas.

!UN MUNDO EN CAMBIO!

El mundo sta cambiando: ahora se trabaja en redes de todo tipo, en equipos multidisciplinarios, donde cada uno aporta sus mltiples capacidades y experiencias a la hora de solucionar problemas y dificultades.

!ROMPA BARRERAS!
En los equipos de trabajo suelen existir barreras comunicacionales: !rompa esas barreras! Procure ms los puntos de acuerdo que las diferencias y trate de minimizar su natural egosmo y afn de protagonismo.

!ABRASE A LOS NUEVOS PARADIGMAS!

Tabes, estereotipos y viejas formas de actuar, conspiran contra las nuevas formas de liderazgo: !abra los ojos y el corazn, dispngase a renovarse integralmente, transfrmese en un lder preparado para los nuevos tiempos!

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Objetivo: Desarrollar las necesidades y capacidades de las personas que desean perfeccionar y consolidar su proceso de liderazgo.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
Papel de los Jefes o Lideres de Grupos

Considerar individualmente el proceso de formacin del liderazgo de cada persona. Estimularlos con ideas nuevas y creativas. Darles visiones estimulantes. de futuro que sean

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
Papel de los Jefes o Lideres de Grupos

Sea Usted mismo un modelo o ejemplo: ~Profundice todos los das en su proceso de liderazgo. ~No se duerma en los laureles. ~Erradique los sub grupitos

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
Los lideres nacen, se hacen y se prueban en las diferentes circunstancias o coyunturas. Pero el liderazgo es un proceso que necesita ser alimentado, retroalimentado y transformado (positivamente) todos los das.

EL RETO
Establecer metas que se puedan alcanzar, motiven a los colaboradores y le permitan a usted alcanzar sus metas estratgicas

Qu est funcionando? Qu no est funcionando?

Cuando se trata del sistema para la gestin del desempeo en su empresa:
Cules son una o dos cosas que funcionan bien? Cules son una o dos cosas frustrantes y retadoras?

PASOS PARA LA GESTIN DEL DESEMPEO

Ayudar a todos a comprender cmo contribuyen a lo que usted quiere lograr Asegurarse de que las personas comprendan lo que ellas deben hacer para que esto se cumpla y que pueden hacer el trabajo que se requiere Medir el rendimiento y dar retroalimentacin a las personas sobre su desempeo Asignar consecuencias al desempeo

 Concentra la atencin en cuatro motores clave del negocio Metas financieras (y otras) de la organizacin Comportamientos y satisfaccin del cliente Ofertas de la compaa (servicios, productos, costo)) Prcticas de empleo para apoyar lo anterior Brinda oportunidades para hacer retroalimentacin sobre el desarrollo Ensea a las personas la lgica del negocio Determina las comunicaciones sobre el negocio mediciones y

EL TABLERO BALANCEADO: LO QUE LA ORGANIZACIN NECESITA HACER

LGICA DEL TABLERO BALANCEADO: UN EJEMPLO GENRICO

Procesos para administracin de personal
Los procesos eficaces para la administracin de personal incrementan la satisfaccin de los empleados y fortalecen su capacidad para atender a los clientes.

Satisfaccin en el trabajo
Las actitudes de los empleados respecto de su trabajo y su lugar de trabajo afectan la manera como atienden a los clientes y su decisin de permanecer en la compaa

Oferta de la compaa Oferta de servicio

!El comportamiento de los empleados de servicio afecta las percepciones del cliente!

Satisfaccin del cliente

La satisfaccin del cliente con los aspectos clave de la oferta afectan sus acciones

Accin del cliente

Ciertas acciones del cliente determinan el desempeo financiero

Resultados financieros
El desempeo financiero contribuye al valor para los accionistas

Oferta de producto
La calidad del producto afecta la satisfaccin del cliente y determina las percepciones del mercado

Procesos del trabajo

Los procesos de trabajo eficientes y eficaces influyen en la satisfaccin del cliente, la calidad del producto y los costos operativos

Conservacin de empleados
Conservar los empleados correctos fortalece nuestra capacidad para brindar un servicio superior al cliente

Impresin del cliente potencial

La percepcin que tiene el mercado de aspectos clave de la oferta afectan su decisin de pensar en comprar la oferta

Accin del cliente potencial Las acciones de los clientes potenciales contribuyen al desempeo financiero

Costo
El precio que se cobra por los productos y servicios afecta la satisfaccin del cliente y determina las percepciones del mercado

Tarea #1
Para uno de los dos asuntos de desempeo que usted identific como frustrante o retador:
Trabajando sobre la base de los resultados que usted quiere, trate de especificar los resultados del desempeo del cliente y del empleado que produciran dichos resultados. Se debe concentrar en un departamento especfico.

Un tablero parcialmente balanceado: Comportamientos

ACTIVIDAD DEL EMPLEADO ACTIVIDAD DEL CLIENTE RESULTADOS DEL DEPARTAMENTO

Tarea #2
Para el marcador que utiliz en la primera tarea para generar resultados para el desempeo: Desarrolle algunas mediciones especficas para cada comportamiento
P. Ej: Cmo sabrn usted y esa persona que han tenido xito? P. Ej: Cmo identificarn usted y esa persona lo que requiere correccin?

Tablero balanceado parcial: Medicin

ACTIVIDAD DEL EMPLEADO ACTIVIDAD DEL CLIENTE RESULTADOS DEL DEPARAMENTO

LA TRANSICIN DE LA IMAGEN MACRO AL DESEMPEO INDIVIDUAL

Ya usted sabe qu deben hacer las personas Ya tiene medidas para calibrar su desempao El siguiente reto es comunicar ese comportamiento, vigilarlo, dar retroalimentacin y reforzar el comportamiento apropiado.

Qu impulsa a que la persona alcance las metas unitarias individuales.

Habilidad Habilidad Contratacin Capacitacin Restricciones Restricciones Ambientales del ambiente

Motivacin Motivacin

Esfuerzo Esfuerzo

Resultado del Desempeo Resultado Resultado del Desempeo deldel Desempeo

Recompensa Recompensa Recompensa

Restricciones organizacionales Organizacionales Restricciones

Qu lleva al logro individual de las metas de la unidad: un ejemplo tomado de publicidad

Habilidad Habilidad Contratacin Capacitacin Restricciones Restricciones Ambientales ambientales Potencial del mercado

Motivacin Motivacin

Esfuerzo Esfuerzo

Resultado del Desempeo Desempeo desempeodel Resultado del Resultado

Recompensa Recompensa Recompensa

Compensacin y establecimiento de metas

Restricciones organizacionales Organizacionales Restricciones Estructura y tamao de ventas Soporte a las ventas Tecnologa Produccin y facturacin Asignacin de clientes Mercadeo y promocin Productos y precios Gestin del desempeo

Tarea #3
Utilizando el mismo problema de las dos tareas anteriores
Identifique las barreras organizacionales y medioambientales que pudieran impedir que la persona o el grupo logre sus metas de desempeo

Qu lleva a la persona a alcanzar las metas de la unidad

Habilidad Habilidad Contratacin Capacitacin Restricciones Restricciones Ambientales del ambiente

Motivacin Motivacin

Esfuerzo Esfuerzo

Resultado del Desempeo Desempeo desempeodel Resultado del Resultado

Recompensa Recompensa Recompensa

Restricciones organizacionales Organizacionales Restricciones

Asignar consecuencias al desempeo

La estructura de recompensas en su negocio premia los comportamientos que usted dice que quiere? Est usted recompensando la longevidad o el desempeo? Hay consecuencias por la falta de desempeo? Qu recompensas existen para cuando la gente va ms all de sus metas?

Cmo llenar el tablero balanceado

Al identificar los obstculos internos que impiden el xito y la posibilidad de que la estructura de recompensar sea disfuncional, podemos llenar las ltimas dos casillas del Tablero Balanceado

Ejemplo de la fuerza de ventas

INVERSIN EN EL EMPLEADO GENTE Y CULTURA ACTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS RESULTADOS PARA EL CLIENTE RESULTADOS PARA LA EMPRESA

Cmo dar a las personas retroalimentacin sobre cmo va su desempeo

Ofrezca retroalimentacin, asesore y desarrolle Qu tan bien hace esto su personal en la actualidad? Sabe usted cmo se hace? Qu tan bien hace usted esto? Sabe usted cmo se hace?

 No es un evento: es un proceso constante

Cmo dar retroalimentacin para el desarrollo

Si una persona hace algo bien o mal, haga los comentarios positivos o las crticas en ese momento Conserve notas sobre los incidentes crticos, tanto positivos como negativos, para la revisin anual No debe haber sorpresas durante la revisin anual

 Para la reunin de evaluacin anual Preparacin: Repase sus notas sobre la persona; aparte tiempo suficiente y excluya todas las interrupciones; pida a la persona que prepare una auto-evaluacin Inicio de la reunin: Presente una visin general del proceso y de cmo piensa usted lleva a cabo la revisin; invite a la persona evaluada a aadir temas Dar retroalimentacin: Deje que el evaluado hable primero sobre sus fortalezas y debilidades, logros y fracasos sobre la base de la autoevaluacin: luego usted podr dar sus impresiones Cierre de la reunin: Resuma, pida ms preguntas, acuerde las metas para el prximo ao y establezca un cronograma para reuniones interinas

Cmo dar retroalimentacin para el desarrollo

GRACIAS..!
E-mail: jessejarma@yahoo.com