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Actividades industriales y comerciales.

Implicaciones territoriales

Modelo de gestin empresarial de la innovacin


El papel de las administraciones pblicas

Master en Desarrollo Local e Innovacin Territorial


Prof. Hiplito Molina

Modelo de gestin empresarial de la innovacin El papel de las administraciones pblicas

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Introduccin El concepto de innovacin El modelo de gestin de la innovacin Vigilar el entorno Focalizar Capacitarse Implantar Aprender

Prof. Hiplito Molina

Introduccin

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Qu inventen ellos!

Miguel de Unamuno

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Introduccin

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Tecnologa e innovacin en Espaa. Informe COTEC 2010

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Introduccin
Condiciones del entorno: incremento de competencia nuevas tecnologas relacin con el cliente

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Caractersticas del entorno: dinmico complejo diversificado hostil

Las empresas no pueden permanecer estticas

Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza. La innovacin debe ser la norma.
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El concepto de innovacin
Innovacin: "la accin y efecto de innovar"

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Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades" El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente. Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar). El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin = innovacin).
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El concepto de innovacin
Taxonoma de la Innovacin

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Segn el grado de originalidad: radical e incremental Innovaciones de producto e innovaciones de proceso Segn su naturaleza: tecnolgicas, comerciales, organizativas, institucionales

Segn el origen: market pull y technology push


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El concepto de innovacin
Segn el grado de originalidad: radical e incremental

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Innovacin radical: nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes.La utilizacin de un principio cientfico nuevo que provoca la ruptura real con las tecnologas anteriores (mquina de vapor, microprocesador, televisin).

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El concepto de innovacin

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Segn el grado de originalidad: radical e incremental Innovacin incremental: aquella que supone una mejora de productos, procesos o de las estructuras o sistemas ya existentes. Incrementa o mejora prestaciones.

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El concepto de innovacin
Productos mejorados (innovaciones incrementales) La demanda del mercado es conocida y predecible. Rpido reconocimiento y aceptacin del mercado.

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Productos innovadores (innovaciones radicales) La demanda potencial es grande pero poco predecible. Elevado riesgo de fracasar. No es previsible una reaccin imitativa rpida de la competencia.

Pueden existir unas polticas de Fcilmente adaptable a las marketing, distribucin y ventas ventajas existentes en el mercado exclusivas para educar a los y a la poltica de distribucin. consumidores. Encaja en la actual segmentacin del mercado y en las polticas de producto
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La demanda puede no coincidir con los segmentos de mercado establecidos

El concepto de innovacin

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Innovaciones de producto e innovaciones de proceso Innovaciones de producto: se circunscriben al mbito del producto. Creacin de nuevos productos o servicios Mejora de caractersticas, prestaciones y calidad Efecto: Pueden ir acompaadas de innovaciones de proceso Innovaciones de proceso: la forma en que se fabrica un producto o se presta un servicio Introduccin de nuevos procesos o mejora Se pretende reducir costes (mano de obra) Efecto: Pueden repercutir en caractersticas de producto y nueva maquinaria y equipamiento
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El concepto de innovacin
Segn su naturaleza

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Innovaciones comerciales: nueva presentacin de un producto, de distribucin, nueva forma de aplicacin de un producto ya conocido, nuevos medios de promocin de ventas, nuevo sistema comercial, etc. Innovaciones organizativas: cambios en la direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y/o comercial. Innovaciones tecnolgicas: comercializacin por primera vez de una tecnologa en el mercado. Supone la introduccin de un cambio tcnico en los productos o procesos.
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El concepto de innovacin
Innovaciones market pull y technology push el tirn del mercado (market pull)

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el empujn de la tecnologa (technology push)

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El concepto de innovacin
el tirn del mercado (market pull)

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el empujn de la tecnologa (technology push)

combinacin de ambas

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Innovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda. el tirn del mercado (market pull)

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Innovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda. el tirn del mercado (market pull)

fabricar aquello que puede vender Innovaciones incrementales Riesgo reducido No sostiene a l.p. la posicin competitiva
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Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. el empujn de la tecnologa (technology push)

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Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. el empujn de la tecnologa (technology push)

vender aquello que puede fabricar Innovaciones radicales Riesgo considerable Proporciona ventajas competitivas
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El concepto de innovacin
el tirn del mercado (market pull)

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el empujn de la tecnologa (technology push)

combinacin de ambas fabricar aquello que puede vender vender aquello que puede fabricar

La innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o ms exactamente, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento tcnico capaz de saciarlo.
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El concepto de innovacin

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El modelo de gestin de la innovacin

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Capacidad de innovar = mecanismo de adaptacin al entorno

Ante la importancia de la innovacin

inclusin en planteamientos estratgicos (objetivos a medio-largo plazo) objeto de gestin o direccin

La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los recursos y actividades dedicados a esta actividad.

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El modelo de gestin de la innovacin

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Muchos directivos piensan que la innovacin no se puede gestionar, dado que: Se considera a la innovacin como tema exclusivo del personal de I+D Se considera a la innovacin como un proceso anrquico

Objetivo: romper esta dinmica, las empresas deben ser cada vez ms conscientes de la necesidad de gestionar la innovacin siguiendo un proceso dirigido (planificado, controlado).
Reto empresarial: De la innovacin ocasional a la innovacin sistemtica.
Modelo empresarial de gestin de la innovacin
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El modelo de gestin de la innovacin


Elementos de un modelo de gestin de la innovacin:

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Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigacin, cambios legislativos, comportamientos de competidores,). Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva. Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica. Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento. Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).
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El modelo de gestin de la innovacin


FOCALIZAR

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VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Vigilar el entorno
FOCALIZAR

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VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Vigilar el entorno

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Es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y seales pertinentes, dbiles y fuertes, que permitirn orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la empresa. Permite determinar los sectores de donde vendrn las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa Permite entender la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operan en el entorno

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Vigilar el entorno

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Nuevas Tecnologas emergentes Aumento de las fuentes de competencia

???

Aumento del ndice de progreso tecnolgico


Reduccin de los ciclos de vida de las tecnologas

Cambios en la base de la competencia Cambios en el marco normativo

SEALES DEL CAMBIO

???

Creciente liberalizacin de los mercados ??? Globalizacin creciente

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iPod Shuffle Walkman de Sony (1979) Sony Discman (1984) Nuevas Tecnologas emergentes

Microsoft Zune

iPod Classic

MPMan F10 (1998) (32 MB, 7 canciones)

Cambios en la base de la competencia


SanDisk Sansa Fuze

Creative Nomad Jukebox Creative ZEN Stone Plus (2000) (6 GB, 150 CDs)
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Vigilar el entorno
Infraestructura de la empresa Admnistracin de recursos Desarrollo tecnolgico

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La EMPRESA no es ajena a los efectos de la TECNOLOGA.


Tecnologas de la informacin Tecnologa de planeacin y presupuesto Tecnologa de oficina Tecnologa de entrenamiento Investigacin de motivaciones Tecnologa de sistemas de informacin
T.de producto, diseo con Herramientas de desarrollo de ayuda de computador software,Tecnol.de sistema de informacin T.piloto/planta

Tecnologa de sistema de informacin Tecnologa de sistemas de comunicacin Tecnologa de sistemas de transporte


T.de transporte, de manejo de materiales, de almacenamiento y preservacin, de sistemas de comunicacin, de pruebas, de sistema de informacin.
T.de proceso bsico, de materiales, de herramientas de mquina, de manejo de materiales, de empaque, de mantenimiento, de pruebas, de diseo/operacin de edificios, de sistema de informacin.

T.de transporte, de manejo de materiales, de empaque, de sistemas de comunicacin, de sistema de informacin.

T. de medios, de grabacin de audio y video, de sistemas de comunicacin, de sistema de informacin.

T.de diagnstico y pruebas, de sistema de comunicacin, de sistema de informacin.

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Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Mercadotecnia y ventas

Servicio

Vigilar el entorno

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La EMPRESA no es ajena a los efectos de la TECNOLOGA.

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

ATENCIN ESPECIAL

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Vigilar el entorno

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La vigilancia tecnolgica tiene por objeto identificar y evaluar los avances tecnolgicos crticos para la posicin competitiva de la empresa, en especial, detectando cambios y discontinuidades en tecnologas existentes, as como nuevas tecnologas emergentes con un impacto potencial significativo en los productos y mercados y en sus procesos de produccin y negocio.

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Vigilar el entorno

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UNE 166002: 2006 El sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnolgica cuyo objetivo sea: Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la explotacin y la difusin de las informaciones cientficas o tcnicas tiles para la organizacin. Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear oportunidades o amenazas.

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Vigilar el entorno
DISCONTINUIDAD

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Tecnologa B

Rendimiento

Tecnologa A

Esfuerzo
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Vigilar el entorno
Razones:

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Anticipar: detectar cambios. Alertar sobre cambios o amenazas procedentes del mismo sector o sectores diferentes. Reducir riesgos: detectar amenazas. Comprobar si los dems nos estn copiando. Progresar: detectar los desfases. Detectar oportunidades de inversin y comercializacin. Innovar: detectar ideas y nuevas soluciones. Decidir el programa de nuevos productos. Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto. Cooperar: conocer nuevos socios. Identificar socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos, ahorrando inversiones. Facilitar la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios productos, Prof. Hiplito Molina procesos y servicios.

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Axon Cable, una pyme, fabricante de cable con ms de 1000 clientes en todo el mundo (HP, IBM, Aeroespatiale, Matra, Siemens, etc.), se incorpor a la innovacin de la mano de Joseph Puzo, quien instaur de entrada un sistema de vigilancia tecnolgica. Realizando la vigilancia sobre clientes, competidores y tecnologa detect que un competidor americano haba desarrollado una innovacin en los cables coaxiales hiperfrecuencia. Axon desarroll un proceso de innovacin para conseguir lo mismo. REDUCIR RIESGOS Segn Puzo, la vigilancia debe poner a la empresa en contacto con el mayor nmero de fuentes de conocimiento del entorno. De esta manera, a partir de detectar una informacin en una revista genrica, la empresa se interes por la teora de las interferencias y detect un grupo de universidades francesas que venan desarrollando proyectos en relacin con esta materia. Tras varios contratos con doctorandos la empresa desarrollo un nuevo sistema de aislamiento de cables, casi insensible a las interferencias, que le ha permitido ocupar una situacin de liderazgo. ANTICIPAR, INNOVAR, COOPERAR

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Vigilar el entorno Identificamos necesidades


Proceso de vigilancia
Definicin de objetivos Identificacin de fuentes de informacin Recogida de informacin Feedback Filtrado y anlisis de la informacin Difusin y almacenamiento de la informacin Tratamiento de la informacin

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reales de informacin, qu reas interesan, quin necesita la informacin, qu conocimientos queremos obtener Obtencin de informacin

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Debe ser procesada e interpretada para identificar oportunidades, amenazas, tendencias e implicaciones, y apoyar la toma de decisiones

Vigilar el entorno
Fuentes de informacin tecnolgica

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Observaciones in situ

Instalaciones industriales Pruebas de equipos o componentes Contactos profesionales Consultores Reuniones informales Publicaciones Documentos no publicados Ponencias y comunicaciones de congresos, conferencias Patentes Ferias Reuniones Asociarse a organizaciones

Expertos

Literatura tcnica

Contactos a nivel organizativo


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Vigilar el entorno
Valor aadido Valor aadido de la informacin Grupos prospectiva tecnolgica Business cases Expertos internos en consejos externos Observadores de mercados Internet Servicio de documentacin Internos
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Benchmarking Estudios de mercado Anlisis de patentes Workshops con clientes Grupos de creatividad

Comits asesores externos Servicios especializados de informacin Red de tecnlogos y antenas tecnolgicas Sistemas fast-alert Externos

Tipos de recursos necesarios

Vigilar el entorno

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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin

Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de vigilancia en empresas. Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la informacin en el proceso de innovacin. Promover la utilizacin de la informacin existente en los registros de patentes. Optimizar los flujos de informacin desde las instituciones hacia el sector empresarial. Apoyar la creacin de servicios de vigilancia para colectivos de empresas.

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Vigilar el entorno

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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin

Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de vigilancia en empresas. La vigilancia est poco sistematizada sobre todo en relacin al filtro y obtencin de valor aadido. INSTRUMENTOS: Financiacin de proyectos de diseo e implantacin de sistemas de vigilancia. Apoyo econmico (bolsas de viaje) para la asistencia a ferias y congresos.

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Vigilar el entorno

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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin

Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la informacin en el proceso de innovacin. Actividad de difusin tendente a crear una cultura de la informacin y del conocimiento. INSTRUMENTOS: Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.

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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin

Promover la utilizacin de la informacin existente en los registros de patentes. De alto valor aadido. Pueden ser utilizados para conocer el estado del arte de una tecnologa, para determinar la actividad tecnolgica del competidor o para identificar expertos o posibles colaboradores. INSTRUMENTOS: Promover el conocimiento y uso de servicios de bsqueda de informacin en patentes (OEPM).
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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin

Optimizar los flujos de informacin desde las instituciones hacia el sector empresarial. Entes del sector pblico, Centros Tecnolgicos, Asociaciones Empresariales, generan y disponen de informacin sobre mercados, tecnologas, regulacin, etc. INSTRUMENTOS: Potenciar el papel de las OTRIs como distribuidoras de informacin hacia el sector empresarial. Aprovechamiento de las oficinas del Estado y Administraciones en el exterior.
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Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia Lneas de actuacin Crear servicios de vigilancia para colectivos de empresas. Empresas pertenecientes a un mismo sector o interesadas en una determinada rea tecnolgica. INSTRUMENTOS: Servicio de informacin Zaintek de la Diputacin Foral de Bizkaia. Boletines de vigilancia tecnolgica sectorial del OPTI y de la OEPM. Vigilancia tecnolgica a medida de la OEPM. Servicio Notiweb de madri+d (Sistema Regional de Informacin y Promocin Tecnolgica de la Comunidad de Madrid).
http://www.aiju.es/

Fundacin para el conocimiento madri+d


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Focalizar
FOCALIZAR

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VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Focalizar

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Es necesario formular una estrategia tecnolgica para lograr el xito a la hora de ganar y sostener una ventaja competitiva.

Tecnologa = variable estratgica principal aporte importante a la toma de decisiones su empleo


amenazas oportunidades

formulacin explcita de una estrategia tecnolgica


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Tecnologa = patrimonio tecnolgico Investigacin y desarrollo Innovacin tecnolgica Competitividad empresarial xito Tecnologa
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http://www.pavigym.com/
http://www.pardostonedesign.es/

Innovacin

Competitividad

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La estrategia tecnolgica consiste en la eleccin y utilizacin de la tecnologa para incrementar el comportamiento innovador y obtener ventajas competitivas. Tres aspectos bsicos. Anlisis estratgico. Qu podemos hacer y por qu? Eleccin estratgica. Qu vamos a hacer y por qu? Planificacin estratgica. Cmo vamos a llevar a la prctica nuestras elecciones?
Anlisis estratgico

Eleccin estratgica
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Proceso estrategia tecnolgica Planificacin


estratgica

Focalizar

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Anlisis estratgico: Qu podemos hacer y por qu? Analizar el sentido de las seales que nos llegan del entorno. ANLISIS EXTERNO Revisar la posicin actual de la empresa. ANLISIS INTERNO Identificar la direccin que debe seguir el esfuerzo tecnolgico.

Objetivo: hacerse una idea clara de los elementos clave que deben ser tenidos en cuenta a la hora de concretar la estrategia.
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Focalizar

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Eleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos: Encajar con la estrategia general de negocio. Es necesario que la empresa tenga clara su estrategia. La direccin de la estrategia tecnolgica viene condicionada por el posicionamiento estratgico de la empresa.

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Focalizar

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Eleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos: Encajar con la estrategia general de negocio. Encajar con la competencia tecnolgica de la empresa. Se conocen los elementos que constituyen los productos o servicios y cmo estos son producidos y entregados de forma eficaz. Se trata de un conocimiento incluido en algunos productos o equipamientos especficos, pero tambin en las personas o sistemas necesarios para que el proceso funcione.
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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Eleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos: Encajar con la estrategia general de negocio. Encajar con la competencia tecnolgica de la empresa. Encajar con la capacidad de implantar. No tiene sentido elegir una opcin que vaya a tener serios problemas en su implantacin dentro de la empresa o en el mercado.

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Planificacin estratgica: cmo se van a llevar a la prctica las elecciones estratgicas. Es necesario considerar los siguientes elementos: Capacitarse en tecnologa. Cmo se va a implantar y qu tipo de asuntos pueden causar problemas en los niveles inferiores (gestin del cambio, desarrollo del mercado, gestin de proyectos, etc.)?

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Estrategia ofensiva

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pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado: pretende conseguir la supremaca tecnolgica mediante comercializacin permanente de nuevos productos. contribuye a esta estrategia: bsqueda del crecimiento, dimensin del mercado, proteccin de la innovacin, acceso a canales de distrib., curva de experiencia exclusiva, beneficios elevados, reputacin tecnolgica asume un gran riesgo, espera elevada rentabilidad requiere habilidad para la innovacin tecnol. y capacidad para identificar nuevas oportunidades y traducirlas en productos importante orientacin a la investigacin y uso de nueva tecnologa (intensiva en I+D) tambin en pequeas empresas con buenas actitudes tcnicas y capacidad de innovacin
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Estrategia ofensiva

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Ventajas: -Elegir la parte del mercado que considera ms adecuada. -Obtener contratos en exclusiva con sus clientes. -Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una importante ventaja sobre sus seguidores. -Lograr una posicin privilegiada que le permita negociar en exclusiva con los proveedores de materiales o de equipos productivos. Inconvenientes: -Los costes de la innovacin son altos (obtencin de autorizaciones, codificaciones, educacin de los clientes, desarrollo de una infraestructura adecuada -servicio postventa y formacin de personal-, desarrollo de medios de produccin, coste de adquisicin de materiales especiales). -El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la comercializacin, y puede que la demanda real no cubra los costes -Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su produccin de mquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su ciclo de vida. Prof. Hiplito Molina

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Estrategia defensiva

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no desean ser lderes pero tampoco quedarse atrs (evitar los riesgos inherentes a la innovacin radical) no implica ausencia de I+D suelen ser lderes econmicos (grandes cuotas de mercado) puede carecer de capacidad para innovaciones originales o de nexos con la investigacin (ventajas en produccin, comercializacin o finanzas) imitacin creativa (aprovechamiento de un mercado ya establecido y de un producto conocido: aprovechamiento del xito del lder)
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Estrategia defensiva

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Ventajas: -Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas para que resulten fcilmente adaptables a las necesidades del mercado. -Utilizar procesos de produccin ms eficientes. -Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes. -Hacer frente a menor incertidumbre (demanda conocida y predecible). -Aprender de los errores del innovador. -Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado.

Inconvenientes: -patente que protege el producto innovador. - las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado ste
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Estrategia imitativa

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relacionada con la compra de patentes y/o licencias, se contenta con marchar detrs de los lderes ventajas: mercado cautivo, costes, eficiencia directiva, localizacin, adaptacin tecn. a ambiente local puede implicar una actitud activa

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Estrategia dependiente

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Ventas concentradas en unos pocos clientes o con capital controlado por otra empresa Pueden ser innovadoras o no, no obstante papel subordinado imitar o iniciar cambios tcnicos a instancias de clientes o matriz

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Estrategia tradicional

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La siguen las empresas cuyos productos permanecen inamovibles desde el punto de vista funcional inexistencia de razones de mercado o competitivas para innovar fuerte arraigo en la costumbre y en una forma habitual de hacer las cosas, tecnologa basada en saberes artesanales, inputs cientficos mnimos o nulos

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Estrategia oportunista o de nicho

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Consiste en buscar el punto dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. Para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que domina
Es propiciada por: -Sndrome NIA (algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por la empresa). -Tendencia a competir nicamente en los segmentos de mercado que producen elevados beneficios. -Incorrecta comprensin de la calidad industrial. -La maximizacin de los beneficios que busca el monopolista incrementando de forma desproporcionado los precios de venta. -Maximizar en lugar de optimizar.
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Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin Lneas de actuacin

Apoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica de tecnologa de la empresa. Apoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de innovacin de empresas. Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una estrategia. Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas sectoriales.

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Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin Lneas de actuacin Apoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica de tecnologa de la empresa. Se tratara tanto de ofrecer un apoyo econmico a las empresas para disear su estrategia de innovacin como de asesorarles en dicho proceso (PYMEs que dedican recursos a I+D, de sectores de intensidad tecnolgica media-alta). INSTRUMENTOS: Financiacin y asesoramiento para el diseo de la estrategia de la empresa.

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Focalizar

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin Lneas de actuacin Apoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de innovacin de empresas. INSTRUMENTOS: Realizacin de diagnsticos de innovacin. Federacin de Empresarios de La Rioja. Instituto Madrileo de Desarrollo (IMADE). Consejera de Economa y Consumo. Comunidad de Madrid. Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI). Impiva. Proyecto MTAS (Modelo de diagnstico sectorial en la industria del calzado y componentes), CEEI Elche e Inescop. Institutos Tecnolgicos de la Red IMPIVA.
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Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin Lneas de actuacin Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una estrategia. Actividades de difusin a travs de las cuales la Administracin puede sensibilizar a las empresas del impacto que una estrategia puede tener en la competitividad. INSTRUMENTOS: Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.

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Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin Lneas de actuacin

Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas sectoriales. La elaboracin de estrategias de innovacin a nivel de colectivos de empresas puede ayudar a incentivar el pensamiento estratgico de las empresas. INSTRUMENTOS: Apoyo a la elaboracin de planes de tecnologa e innovacin a nivel de colectivos de empresas.

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Capacitarse
FOCALIZAR

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VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Capacitarse

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Supone la combinacin de conocimientos nuevos y existentes, disponibles tanto dentro como fuera de la organizacin, para llevar a cabo la estrategia tecnolgica.
Modalidades de capacitacin tecnolgica

Actividades de I+D Compra de equipos Tecnologa incorporada en componentes y bienes intermedios Contratacin de personal cualificado Formacin del personal

Adquisicin de empresas Intercambio de informacin y conocimientos Adquisicin de licencias Contratos de Know How

Subcontratacin a proveedores Alianzas y joint-ventures


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Capacitarse
Actividades de I+D: desarrolladas internamente o subcontratadas. Tecnologa incorporada en componentes y bienes intermedios.

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Compra de equipos: se adquieren conocimientos incorporados en el mismo.

Contratacin de personal cualificado: conocimiento incorporado en las personas Formacin del personal: se renueva, actualiza, complementa el conocimiento existente Alianzas y joint-ventures: se accede a tecnologa y otras capacidades de otra organizacin bajo determinadas condiciones Adquisicin de empresas: se incorpora la organizacin que ha desarrollado la tecnologa Intercambio de informacin y conocimientos: se obtiene informacin de clientes, en ferias y congresos, publicaciones, proveedores, universidades, organismos pblicos, etc. Adquisicin de licencias: la empresa licenciadora concede a la empresa licenciataria la autorizacin para usar una tecnologa patentada Contratos de know-how: se transfieren conocimientos que no se quieren o no se pueden patentar (tecnologa tcita, no codificada, habilidades o rutinas muy especficas) Subcontratacin a proveedores: se adquiere conocimiento mediante el intercambio que se establece
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Capacitarse
Generacin de tecnologa propia: actividades de I+D Categoras de I+D:

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Incremental, explotacin inteligente de conocimiento cientfico e ingenieril existente en una forma nueva (retorno modesto, bajo riesgo). Radical (investigacin industrial e aplicada), creacin de conocimiento nuevo para la empresa con un objetivo de negocio especfico (retorno alto, mayor riesgo). Fundamental (investigacin bsica, exploratoria o a largo plazo) creacin de conocimiento nuevo para la empresa en un rea cientfica o ingenieril (aplicabilidad incierta, alto riesgo).

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Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Para la planificacin estratgica de las actividades de I+D debe tenerse en cuenta el grado de madurez de las tecnologas de la empresa y su impacto competitivo. Madurez tecnolgica: ciclo de vida de la tecnologa.

ETAPAS: -EMBRINICA -CRECIMIENTO -MADUREZ -DECLIVE

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Capacitarse
Avance tecnolgico adicional
Nivel de mximo rendimiento

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Lmite = Resultados/Inversin

Rendimiento

LA CURVA EN "S"

Umbral mnimo para su utilizacin


EMBRINICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

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Tiempo Madurez tecnolgica Esfuerzo

Capacitarse
Avance tecnolgico adicional

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Motor de gasolina Relojes de cuarzo

Rendimiento

Aplicaciones de los microprocesadores Bioingeniera Biosemiconductores


EMBRINICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

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Tiempo Madurez tecnolgica Esfuerzo

Capacitarse
DISCONTINUIDAD

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Tecnologa B

Tecnologa A

Rendimiento

*Difcil de prever *Fuente de problemas y oportunidades

Esfuerzo
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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

LCD Plasma

Tubo catdico

Rendimiento

Hoy
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Esfuerzo Tiempo

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

En cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.

Orientada por especialidades cientficas

Orientada por proyectos

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Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

En cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.

Orientada por especialidades cientficas

Orientada por proyectos

Orientacin segn especialidades cientficas


Director de investig. Dpto. de fsica Dpto. de qumica Dpto. de metalurgia

Dpto. qumica orgnica

Dpto. de qumica inorgnica

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Ventajas: adecuada para adquirir con rapidez conocimientos en un campo especializado fcilmente asimilable en la empresa identificacin con los colegas del grupo especializado trabajo en un campo en el que se ha estado preparando durante los estudios conocimiento de que la competencia ser valorada por un superior formado en la misma especialidad puede contribuir a que el empleado satisfaga sus expectativas profesionales Inconvenientes: dificulta la coordinacin de diferentes disciplinas dificulta la fertilizacin cruzada de ideas obstaculiza la creatividad
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Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

En cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.

Orientada por especialidades cientficas

Orientada por proyectos

Los especialistas pueden estar inicialmente agrupados por especialidades cientficas pero, una vez concretado el proyecto, salen de su departamento funcional y se integran en un equipo de proyecto. El director del proyecto: debe asegurar la conclusin con xito del mismo se identifica con el proyecto pero carece de autoridad jerrquica: acta como coordinador
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Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Organizacin del departamento de I+D por proyectos

Director de investigacin

Director dpto. fsica Director Proyect. 1 Director Proyect. 2 Director Proyect. 3 Prof. Hiplito Molina Especialista Especialista

Director dpto.qumica Especialista Especialista

Director dpto.metalurgia Especialista Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Capacitarse
Investigacin y desarrollo centralizados
Director General Departamento central de I+D Divisin de radares areos Divisin de radares terrestres

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Una de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D.

Divisin de productos de consumo

Investigacin y desarrollo descentralizados


Director General

Director Departamento central de I+D Staff reducido

Director Dpto. de administracin

Director Divisin de radares areos

Divisin de radares terrestres

Divisin de productos de consumo

Director Dpto. de I+D

Director Dpto. de I+D

Director Dpto. de Hiplito Prof. fabricacin

Director Dpto. de comercializacin Molina

Director Dpto. de administracin

Director Dpto. de fabricacin

Director Dpto. de comercializacin

Director Dpto. de administracin

Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Una de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D. Centralizacin versus descentralizacin Necesidad de proteger la tecnologa especfica de la empresa Lograr una masa crtica en I+D y economas de escala Minimizar costes de coordinacin y control Evitar duplicacin de investigaciones Facilidad para formar grupos de investigacin Concentrar la investigacin en nuevos proyectos fundamentales para el futuro de la empresa
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Responder a nuevos proyectos comerciales y a cambios rpidos en las condiciones competitivas Orientacin a la demanda Regulaciones de los gobiernos Existen facilidades de comunicacin y de entendimiento entre I+D dependiente de la central y la divisiones Acceso a recursos clave en los diversos entornos geogrficos donde se localiza la I+D

Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Alianzas estratgicas y joint-ventures: la cooperacin tecnolgica.

Justificacin:

Dificultades para el acceso: La tecnologa actual se basa en una amplia variedad de fuentes de conocimiento y requiere para ser desarrollada gran cantidad de conocimiento cientfico Toda empresa debe alcanzar el umbral de I+D

Concepto de cooperacin tecnolgica: Acuerdo entre varias empresas y/o instituciones independientes quienes, compartiendo parte de sus capacidades tecnolgicas y en I+D, establecen algn tipo de relacin con cierta duracin temporal Alternativa a la generacin interna y a la adquisicin externa

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Razones internas (afianzamiento de recursos y capacidades, reducir incertidumbre y debilidades) Compartir riesgos y costes asociados a la incertidumbre de los nuevos proyectos de I+D. Obtener financiacin. Obtener recursos (tecnologa, conocimientos, etc;) no disponibles en el mercado. Obtener una ventana abierta a nuevas tecnologas, favoreciendo el intercambio de informacin y el aprendizaje (a travs de las interacciones del personal de investigacin) sobre los adelantos tecnolgicos del socio. Alcanzar una masa crtica de investigadores en el desarrollo de procesos de innovacin, as como economas de escala en la actividad de I+D. Retener al personal emprendedor.

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Capacitarse

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Razones competitivas (reforzar posiciones competitivas) Influir en la evolucin de la estructura de la industria, desarrollando nuevas actividades. Ser el primero y conseguir as una ventaja competitiva. Hacer frente a la adquisicin urgente de tecnologa y a la incertidumbre del sector provocada por los cambios tecnolgicos discontinuos. Controlar a los competidores.

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Razones estratgicas (aportar nuevas posiciones estratgicas) Crear y desarrollar nuevos negocios fundamentados en desarrollos tecnolgicos. Crear y explotar sinergias, combinando los recursos y las competencias tecnolgicas complementarias de las empresas participantes. Transferir tecnologa.

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Capacitarse
Condiciones para el xito de la cooperacin
Los acuerdos

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Organizacin de las cooperaciones

Implicaciones de la cooperacin

y Se han de insertar en la estrategia global de la empresa y Objetivos claramente definidos y Evaluacin de las caractersticas del socio potencial (identificacin, experiencia, complementariedad) y Anlisis de los problemas y retos tcnicos, comerciales, financieros y Planificacin coordinada de las operaciones en el tiempo y Determinacin de los responsables de la cooperacin para cada organizacin (nivel jerrquico) y Control y seguimiento de operaciones y Disposicin a favorecer interrelaciones eficaces y Disposicin a aportar los recursos necesarios y No recurrir a alianzas de conveniencia (confianza recproca, reparto equitativo) y Control de cualquier tipo de informacin cientfica y tecnolgica a que tenga acceso la otra empresa

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Apoyar proyectos de I+D+i de empresas. Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas. Apoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la I+D+i en empresas. Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de empresas. Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+i empresariales. Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial. Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i Facilitar la movilidad de investigadores. Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la demanda empresarial. Promover nuevos mecanismos de financiacin privada de la I+D+i empresarial. Orientar la oferta tecnolgica hacia las necesidades de las empresas.
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Apoyar proyectos de I+D+i de empresas.

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


El nivel de recursos necesarios y de riesgo asociados a la realizacin de actividades de I+D hace que las empresas dependan en muchos casos del apoyo financiero de la Administracin. INSTRUMENTOS: Financiacin de proyectos de I+D a travs de subvenciones o crditos blandos. Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013) Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la Unin Europea (2007-2013). Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial. Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana
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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas. El tejido empresarial est basado en PYMEs, la mayora de las cuales basan su estrategia de capacitacin en la adquisicin de tecnologa externa. INSTRUMENTOS: Financiacin de proyectos de transferencia de tecnologa de empresas individuales. Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013) Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial. Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana.

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Apoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la I+D+i en

empresas.
La potenciacin de actividades de I+D+i puede acometerse tambin mediante un apoyo al fortalecimiento de las bases para la realizacin de las mismas. INSTRUMENTOS:
Apoyo para la adquisicin de equipamiento tecnolgico.

Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de infraestructuras cientfico-tecnolgicas.


Apoyo a proyectos de reorganizacin de sistemas y procedimientos de gestin de I+D+i. Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la Unin Europea (2007-2013). Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial. Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana Prof. Hiplito Molina

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de empresas.
La capacidad tecnolgica depende en ltima instancia de disponer de los recursos humanos con la cualificacin o preparacin necesarios para gestionar los recursos tecnolgicos de la organizacin y desarrollarlos (desarrollo interno o incorporando tecnologa). Son necesarias vas para atraer e incorporar personal cualificado y para formar a su personal tcnico actual.

INSTRUMENTOS:
Apoyo a la contratacin de doctores y titulados superiores.
Programa INGENIO 2010 (gestionado por CDTI). Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Contratacin e Incorporacin de Recursos Humanos.

Apoyo a la realizacin de tesis doctorales y proyectos fin de carrera en empresas.


Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Formacin de Recursos Humanos. Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Movilidad de Recursos Humanos.

Apoyo a la formacin del personal tcnico e investigador en aspectos empresariales. Apoyo a Molina Prof. Hiplitola formacin en gestin de la I+D+i en la empresa.

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+i empresariales. La importancia de la colaboracin en la innovacin hace que la identificacin y seleccin de los colaboradores adecuados sea un factor importante. INSTRUMENTOS: Difusin entre las empresas de las capacidades de la oferta tecnolgica y promocin de una actividad comercial ms proactiva de sta hacia las necesidades de las empresas. Parque de la innovacin de Navarra. Buscador de oferta tecnolgica accesible a travs de internet. OTRI de la UA: entre sus objetivos se encuentra la deteccin de la

tecnologa innovadora (producto, servicio, know-how, proceso) desarrollada por los investigadores de la Universidad de Alicante con capacidad para ser aplicada a la industria, as como la promocin de esta a travs de diversos canales regionales, nacionales e internacionales,. . Prof. Hiplito Molina

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial Conocer la posibilidad de obtencin de apoyo para una actividad de I+D+i determinada y los tramites necesarios para acceder suelen ser una primera dificultad en la financiacin. INSTRUMENTOS: Difusin de los programas para la financiacin de la I+D+i. Informacin proporcionada por varias instituciones: CDTI IMPIVA OTRIs

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i Beneficia en especial a todas las empresas que las realizan sistemticamente y dedican personal. Tambin a las PYMEs con la ampliacin de la desgravacin al concepto de innovacin. INSTRUMENTOS: Desgravacin fiscal por realizacin de las actividades de I+D+i. Por la existencia de personal formalmente dedicado a I+D+i.

Por actividades de transferencia de tecnologa (compra de licencias).

Certificacin de actividades de I+D

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Facilitar la movilidad de investigadores.

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Utilizado para avanzar hacia un mejor entendimiento e intensificar las conexiones entre la oferta cientfico-tecnolgica y las empresas. INSTRUMENTOS:

Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Movilidad de Recursos Humanos.

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la demanda empresarial. Es relevante para empresas que realizan actividades de I+D de forma continuada y trabajan en entornos tecnolgicos dinmicos y/o que requieren la combinacin de diversas tecnologas. INSTRUMENTOS:

Exigencia de colaboracin como requisito para la participacin en programas de apoyo a proyectos de I+D. Financiacin y cooperacin internacional.

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Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas Lneas de actuacin


Promover nuevos mecanismos de financiacin privada de la I+D+i empresarial. Se pretende movilizar el capital privado para la financiacin de actividades de I+D+i y para explotar sus resultados. INSTRUMENTOS:

Promocin de Business-angels y capital-riesgo.

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Implantar
FOCALIZAR

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

Constituye el ncleo del proceso de innovacin: permite que la innovacin se materialice.

Desarrollo e introduccin de la innovacin de producto

Desarrollo e implantacin de la innovacin de proceso

El concepto clave dentro de la implantacin es la eficiencia: ser rpido.

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Implantacin de la innovacin de producto Generacin de ideas Anlisis de viabilidad Especificaciones de producto Arquitectura e integracin Diseo de producto/proceso Demostracin y validacin Lanzamiento

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Momento de inicio

Momento final

Crticas: *simplificacin de la realidad *niega la importancia del conocimiento generado por los usuarios *actividad ordenada cuando deben existir mltiples interaccionesrealimentaciones *modelo esttico (no permite la reinnovacin) Prof. Hiplito Molina

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Implantacin de la innovacin de producto Generacin de ideas Anlisis de viabilidad Especificaciones de producto Arquitectura e integracin Diseo de producto/proceso

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Exige una estrecha interaccin entre las diversas funciones de la empresa Identificacin y resolucin temprana de problemas Reduccin de costes

Demostracin y validacin Momento de inicio


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Lanzamiento

Implantar
Implantacin de la innovacin de producto Generacin de ideas Anlisis de viabilidad Especificaciones de producto Arquitectura e integracin

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Estructuracin del proceso de innovacin: Ingeniera concurrente

Una gestin eficaz de esta fase requiere la interaccin permanente entre las distintas reas funcionales (tcnicas y comerciales) Equipos autnomos para la innovacin

Diseo de producto/proceso Demostracin y validacin Momento de inicio


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Lanzamiento

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VENTAJAS DE SER EL PRIMERO: Obtencin en torno al 50% de la cuota del mercado.

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Un aspecto fundamental es la velocidad, reducir el <<time to market>>

Configurar la estructura del sector: fijar las reglas del juego (definir el estndar). Acceso a los mejores canales de distribucin: seleccin del ms eficiente, exclusividad. Acceso a materias primas y otros inputs a costes ventajosos: seleccin de las mejores fuentes, exclusividad, mejor calidad y precio. Patentes Imagen y reputacin (Post-it, Kleenex, Coca-Cola) Dominio de la curva de aprendizaje. Lealtad del cliente.
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Eleccin de segmentos ventajosos.

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Esta forma de trabajar no est exenta de dificultades:

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Cada rea funcional tiene una cultura de trabajo diferente (tareas, formacin, experiencia, escala del tiempo, presiones) Ubicacin fsica separada. Una colaboracin interdepartamental ineficiente en el proceso puede ocasionar problemas: Productos no demandados por el mercado. Productos sobredimensionados Fabricacin o montaje de un producto excesivamente complejo.

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Gestin de proyectos

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

La gestin eficiente de proyectos es un elemento clave para el xito. Requisitos: La figura del director de proyecto Responsable directo Autonoma y capacidad de decisin sobre los recursos. Capacidad de coordinacin Conocimiento global de tareas y actividades del proyecto El proyecto como algo propio Integracin de los equipos de proyecto Creacin de equipos multifuncionales estables Compromiso e involucracin
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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

En pocas de crisis, solamente la creatividad es ms importante que el conocimiento,

Albert Einstein

2009: Ao europeo de la creatividad y la innovacin


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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

pues si lo puedes imaginar, lo puedes lograr.

Walt Disney

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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El genio es uno por ciento de inspiracin y un noventa y nueve por ciento de sudor.

Thomas A. Edison

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

Actividades industriales y comerciales. Implicaciones territoriales

La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruiz Picasso

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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Para que pueda haber innovacin tiene que haber previamente pensamiento creativo creatividad = elaboracin de ideas innovacin = uso rentable de ideas

concepto: concepto proceso de presentar un problema a la mente con claridad y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas no convencionales aptitud para producir soluciones nuevas sin utilizar un proceso lgico, estableciendo relaciones de orden lejano entre los hechos
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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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creatividad: forma de pensar opuesta a la lgica pero complementaria La lgica no acepta ningn tropiezo en su rigor, la creatividad no tolera encerrarse en el rigor. Ambas se entremezclan en los procesos de invencin. Muchas ideas creativas no son producto de procesos lgicos de pensamiento Cuando la mente est concentrada en un problema, se encuentra restringida dentro de los lmites que ella misma se impone (se prescinde de la mayor parte de conocimientos y experiencias). Pensamiento lgico: relaciones de proximidad, de causa-efecto (conocimientos en un mismo plano) Pensamiento creativo: relaciones de lejana (conocimientos en planos distintos)
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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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La persona creativa recrea, cambia, reorganiza, redefine contenidos posedos. Sabe mirar y extraer de su entorno aquella informacin o idea que precisa para su plan. Todos tenemos experiencia de cmo cuando llevamos in mente un problema, proyecto o trabajo, estamos ms receptivos para aprovechar ideas que podamos asociar. Nos fijamos en detalles que en otras circunstancias nos hubieran pasado desapercibidos. Una actitud creativa est siempre dispuesta a nutrirse del medio; a trasladarlo a contextos problemticos

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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en qu medida los empleados son o pueden llegar a ser creativos?

la creatividad no puede ser enseada


La capacidad creativa se hereda. La forma en que la capacidad creativa se desarrolla y funciona se ve influida por el medio.

Un medio planificado puede estimular la creatividad, pero no puede aportar lo que la persona no posee.

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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Comportamientos que eliminan la creatividad: desanimar y penalizar la aceptacin de riesgos desanimar y ridiculizar las nuevas ideas rechazar y desalentar todo intento de utilizar mtodos poco usuales asegurarse de que todas las comunicaciones siguen lneas formales desanimar las comunicaciones con las personas al margen de la organizacin desanimar el inconformismo de cualquier tipo desanimar las bromas y el buen humor no reconocer los mritos no facilitar recursos Inhibidores organizativos de la creatividad: un control rgido y estrecho sobre las personas comportamiento regulado por normas, reglas, procedimientos.
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BLOQUEOS PERCEPTUALES (impiden ver cul es el problema; actan como si tuvieramos solamente un sistema mental o una predisposicin a ver la situacin de una manera determinada) BLOQUEOS CULTURALES (resultado del sistema educativo al que el individuo se ha visto sometido; establece que es lo que se puede considerar como bueno y como malo) BLOQUEOS EMOCIONALES (en el interior de cada persona, por causa de las inseguridades que siente como individuo) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Bloqueos a la creatividad

Dificultad para aislar el problema Dificultad por una limitacin excesiva del problema La incapacidad de utilizar todos los sentidos para la observacin La dificultad para recibir relaciones remotas Dificultad en no investigar lo obvio Incapacidad de distinguir entre causa y efecto

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1. El deseo de adaptarse a una norma aceptada 2. Debemos ser ante todo prcticos y econmicos, por eso a menudo el juicio se emite antes de tiempo 3. No es de buena educacin ser muy curioso ni es inteligente dudar de todo 4. Demasiada fe en las estadsticas 5. Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas 6. Demasiada fe en la razn y la lgica 7. Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo 8. Creer que no vale la pena permitirse fantasear 1. Temor a equivocarse o a hacer el ridculo 2. Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre 3. Rigidez de pensamiento 4. Sobremotivacin para triunfar rpidamente 5. Deseo patolgico de seguridad 6. Temor a los supervisores y desconfianza a los compaeros y subordinados 7. Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementarlo y experimentarlo

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Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad

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Para establecer y mantener un ambiente creativo adecuado: establecer un programa de recursos tcnicos identificar y ayudar a desarrollarse a las personas ms prometedoras apoyar a las personas ms creativas (tiempo y recursos) reconocer el papel del patrocinador, seleccionando y apoyando a los inventores ms prometedores mantener un nivel de cambio razonable prestar atencin a publicaciones tcnicas, seminarios, patentes garantizar una educacin profesional continuada establecer un programa de comunicacin con la direccin proporcionar medios para que los profesionales trabajen en lugares contiguos establecer un programa formal para reconocer y premiar los trabajos sobresalientes
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Nueve puntos se hallan distribuidos entre los vrtices y puntos medios de un cuadrado. El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de slo cuatro rectas, pero sin levantar el lpiz del papel.

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Averige cul es la fila que sigue para continuar con la base de la pirmide.

12 1112 3112 132112 1113122112


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La gestin del cambio Las innovaciones suponen una ruptura relativamente intensa con los estndares o las normas asentadas. El cambio implica zarandear muchas ideas aceptadas Cultura Status Resistencia al cambio

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La gestin del cambio

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cambio: cambio toda modificacin de un estado a otro que es observable y que posee un carcter relativamente perdurable proceso de cambio Fenmenos psicosociales que acompaan al fenmeno del cambio movimiento

descristalizacin recristalizacin

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La gestin del cambio descristalizacin: periodo durante el cual la organ. o parte se cuestiona voluntariamente o no sus percepciones, hbitos o comportamientos; reconoce que sus procedimientos habituales deben ser abandonados y sustituidos por otros. Razones: Razones innovaciones de producto y/o proceso falta de confirmacin (no hay respuesta positiva) presencia de reforzamientos negativos (castigos) mayores satisfacciones bsqueda de un mejor equilibrio (tendencia a tratar de convertirnos en aquello que podemos llegar a ser) movimiento: adquisicin de nuevas conductas y actitudes como solucin o alternativa a la situacin actual del sistema. recristalizacin: integracin del nuevo comportamiento en el interior del sistema, en su prctica diaria

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La gestin del cambio

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resistencia al cambio fenmeno psicosocial cambio:


La aplicacin de innovaciones altera el sistema social establecido (cmo se hacen las cosas aqu).

expresin implcita o explcita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio


tiene aspectos positivos: estimula una revisin de los planteamientos de cambio (adecuacin) parcelas donde el cambio tiene dificultades (medidas correctoras) mejora de la comunicacin con respecto al contenido del cambio informacin acerca expectativas de empleados
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La gestin del cambio

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dos tipos de resistencia al cambio: sistmica, falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva (deriva del promotor o agente del cambio) de comportamiento, deriva de reacciones, percepciones, hiptesis del individuo o de grupos (asociada a los afectados por el cambio) defensa de intereses, falta de coincidencia entre obj. personales y de la empresa (amenaza intereses particulares) falta de comprensin consecuencias escasa tolerancia a los cambios (presentamos sentimiento de incapacidad respecto a la nueva tarea, incertidumbre, ansiedad, stress) diferencias en la evaluacin (vemos mayor nmero de inconvenientes y menor de ventajas que aquellos que quieren implantar el cambio)
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La gestin del cambio

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Fuentes de resistencia al cambio


1. La naturaleza del cambio no es evidente para la gente afectada 2. Personas distintas darn diferente significado al cambio propuesto 3. Las personas afectadas se ven aprisionadas en un conflicto entre fuerzas que las impulsan a realizar el cambio y otras que lo impiden 4. Las personas influidas por el cambio se ven presionadas para realizarlo, sin que exista participacin en la naturaleza o en la direccin del cambio 5. Se realiza la modificacin por razones personales y no por exigencias organizativas. 6. Se pasan por alto instituciones del grupo ya establecidas (costumbres y relaciones entre empleados)
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La gestin del cambio

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Cmo vencer la resistencia al cambio 1. mantener a todos informados (incertidumbre) 2. explicar el cambio (es importante, aceptable, se ajusta a necesidades y planes del negocio) 3. preparacin adecuada (diagnosis) 4. involucrar a las personas (planificacin, dnde, cundo) 5. comenzar mediante la direccin de un grupo receptivo de empleados 6. comenzar con cambios que puedan dar un saldo rpido y positivo 7. publicitar xitos tempranos 8. proporcionar retornos positivos a quienes estn involucrados en el xito del cambio

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Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovaciones Lneas de actuacin Apoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de nuevos procesos. Poner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin de herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo de producto y/o proceso. Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y gestin de la innovacin en general. Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a generar o mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las innovaciones. Promocionar la mejora del proceso de desarrollo de producto mediante la adopcin de modelos de mejores prcticas y/o certificaciones de calidad del proceso.
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Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovaciones Lneas de actuacin Apoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de nuevos procesos. Ira dirigido tanto a PYMEs ya establecidas como a emprendedores o empresas de nueva creacin de base tecnolgica. INSTRUMENTOS: Financiacin de proyectos de desarrollo tecnolgico dirigidos al desarrollo de productos o procesos Proyectos de desarrollo tecnolgico del CDTI. Apoyo a la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica. Programa de creacin de empresas de base tecnolgica IMPIVA

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Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovaciones Lneas de actuacin Poner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin de herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo de producto y/o proceso. Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y gestin de la innovacin en general. Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a generar o mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las innovaciones. INSTRUMENTOS: Organizacin de jornadas y seminarios.

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Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovaciones Lneas de actuacin Promocionar la mejora de los procesos de desarrollo de producto mediante su certificacin ISO. Implica efectuar una descripcin detallada del proceso de desarrollo de producto vigente. Tambin puede servir para identificar defectos e introducir mejoras. INSTRUMENTOS: Apoyo financiero y asesoramiento para la obtencin de certificaciones de calidad.

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Aprender
FOCALIZAR

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VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

IMPLANTAR

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Aprender

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Aprendizaje: la ampliacin del conocimiento de la empresa y la capacidad de hacer mejor las cosas. Dos tipos: Aprendizaje tecnolgico: capturar y almacenar la competencia tecnolgica que se va generando. APRENDER SOBRE TECNOLOGA Aprendizaje empresarial: desarrollar rutinas para gestionar el proceso de cambio tecnolgico (mejorar la gestin del proceso de innovacin). APRENDER SOBRE CMO APRENDER
Competencia tecnolgica Aprender sobre tecnologa

Dimensiones o ejes del aprendizaje en el proceso de innovacin

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Competencia en la gestin Aprender sobre cmo aprender

Aprender
Bases para el aprendizaje: Una reflexin estructurada y crtica sobre el proceso

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Una conceptualizacin: capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y procedimientos Experimentacin: voluntad de probar y gestionar las cosas de forma diferente Un registro honesto de la experiencia Herramientas o prcticas que inciden en el aprendizaje: Medicin de la innovacin tecnolgica Filosofa de mejora continua Gestin del conocimiento

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Medicin de la innovacin tecnolgica: Es importante medir para conocer cmo se realiza una actividad Tipos de indicadores: Estratgicos (monitorizar la estrategia de innovacin) y operativos (control de costes de los proyectos) De Input (conocer y analizar los recursos usados) y de output (facturacin por nuevos productos, conocer el impacto de la actividad innovadora) De pasado (analizar cmo se han hecho las cosas) y de futuro (analizar lo que puede pasar en el futuro) Elementos fundamentales a la hora de disear e implanta un sistema de medicin: Conjunto homogneo de indicadores Clarificar la responsabilidad de la medicin y utilizacin de indicadores Definir el camino para adquirir los datos Establecer Prof. Hiplito Molina objetivos y metas

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Filosofa de mejora continua: poltica orientada a conseguir un alto grado de implicacin del personal de la empresa en la innovacin. Trata de cmo sistematizar y canalizar las contribuciones del personal, haciendo que el mecanismo se convierta en un hbito Herramientas: Crculos de calidad, grupos pequeos de trabajadores de una misma rea, reunidos voluntariamente para identificar, analizar y resolver problemas. Equipos de mejora, grupos heterogneos con personas concretas asignadas por la direccin que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado y con un objetivo definido. Buzones de sugerencias

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Gestin del conocimiento: el conocimiento de una organizacin debe ser capturado y codificado (procedimientos, patentes, bases de datos, etc.) El conocimiento tecnolgico reside en los empleados

Tecnologas con las que trabaja en los proyectos u operaciones

Uso de ese conocimiento por la empresa Debe ser conocido por la direccin, debe hacerse explcito. Debe valorarse para planificar actuaciones futuras.

Tecnologas que conoce por experiencias o estudios previos Inventario y registro de conocimientos
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Tcnicas para el manejo ptimo del conocimiento tecnolgico:

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Formacin del personal en futuras necesidades. El conocimiento que no se alimenta continuamente acaba por agotarse en muy poco tiempo. Mantenimiento de una base de datos de problemas y soluciones. La experiencia que no se comparte no es til. Compartir experiencia consiste en hacerla accesible a otros para necesidades futuras. Creacin de una red de contactos. No es siempre posible disponer internamente de los conocimientos requeridos.

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Desarrollo Del producto Etapa i Etapa i + 1

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Decisiones tomadas

Aprovechamiento

Decisiones tomadas

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Bases de datos con la experiencia acumulada El conocimiento tecnolgico se genera, combina, comparte y difunde durante la actividad de una organizacin.

Acumulacin

Acumulacin

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Apoyo de la Administracin en la fase de aprendizaje Lneas de actuacin Apoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa. Actuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa.

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Apoyo de la Administracin en la fase de aprendizaje Lneas de actuacin Apoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa. INSTRUMENTOS: Extender la prctica de la medicin, que ha sido introducida en la gestin empresarial por los sistemas de calidad, a las actividades del proceso de innovacin.

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Apoyo de la Administracin en la fase de aprendizaje Lneas de actuacin Actuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa. INSTRUMENTOS: Organizacin de jornadas y seminarios.

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TRABAJO PRCTICO
Debis elaborar un trabajo relativo a en qu medida Apple, en relacin al proceso de desarrollo y lanzamiento al mercado de su Ipod, puso en prctica las diversas funciones que integran el modelo de gestin empresarial de la innovacin analizado en clase. Para ello debis ver el video que aparace dividido en varios captulos (son 8) en Youtube. El primer video figura en la direccin: http://www.youtube.com/watch?gl=ES&v=aSZfr6RvXIs desde aqu tenis enlaces a los siguientes. Extensin 4-5 pginas como mximo. La fecha lmite para entregar el trabajo a travs del campus virtual es el 23 de febrero.
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Muchas gracias por vuestra atencin.

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