MODELOS MENTALES

Red Maestros de Maestros

Objetivos


Favorecer en los participantes la disposicin al cambio personal

Identificar herramientas que favorecen el cambio organizacional.

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Contenidos
 

  

Anlisis concepto de paradigma a travs de ilusiones pticas Importancia del manejo de paradigmas en procesos de cambio permanente. Influencia de los paradigmas en la industria. Capacidad de anticipacin como nueva dimensin del liderazgo. Administracin de paradigmas en una organizacin.
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Paradigmas


La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrn, ejemplo. Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
 

establece o define lmites, y indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito.
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Modelos Mentales


Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imgenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro para:


aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra conducta; y aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
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Objetivos de los Modelos Mentales



Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo. Descubrir cmo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.
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Influencia de los Modelos Mentales

Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:


Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Influencia de los Modelos Mentales

Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teoras-en-uso (los modelos mentales). Chris Argyris
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Influencia de los Modelos Mentales

La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica:


Primero, porque afectan lo que vemos. Segundo, porque son tcitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia.
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Esperando el futuro


Veamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto: La industria de los relojes en Suiza.

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Esperando el futuro


En 1968 los suizos dominaban la fabricacin de relojes. Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. Y eran pioneros de la investigacin en relojera e innovadores constantes.
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Esperando el futuro


En 1980, su participacin en el mercado disminuy a menos del 10%. Su participacin en las utilidades cay por debajo del 20%. En 12 aos, los suizos haban dejado de liderar el mercado mundial de relojes.
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Esperando el futuro
Qu sucedi? profundo


Algo muy

Chocaron con un cambio paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes. El mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrnico: los relojes a cuarzo.
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Esperando el futuro


Para Japn este cambio constituy una oportunidad nica. En 1968, tenan menos del 1% del mercado mundial de relojes. En el cambio, Seiko lider la acometida. Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.

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Esperando el futuro


La irona es que el movimiento del cuarzo electrnico fue inventado por suizos. Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podra surgir el reloj del futuro. No tena resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrnico, es decir, no se pareca a un reloj suizo.

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Esperando el futuro


Por qu personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro? Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas.

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Qu es el efecto paradigma?


Lo que percibimos de la realidad est determinado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente. En esto consiste, el efecto paradigma.
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Qu es el efecto paradigma?


Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepcin del mundo que nos rodea. En caso contrario, ver el futuro con anteojeras como los caballos de tiro.
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Qu es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma:  Eso es imposible  Aqu no hacemos las cosas de ese modo  Ya lo intentamos y no dio resultado  Hacerlo de ese modo va contra nuestra poltica  Si usted llevara aqu todo el tiempo que yo llevo, comprendera que lo que sugiere es completamente absurdo!.
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Qu es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:


Nos permitir ver, analizar y trabajar con la informacin del mundo (los datos) que concuerda con el paradigma. Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.
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Qu es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
 

Vemos mejor lo que esperamos ver Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma.

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Ejemplo


La figura del frente es un cuadrado definido por cuatro puntos. Moviendo dos de los cuatro puntos intente crear un cuadrado del doble de tamao.

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Solucin al ejemplo

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Caractersticas de los paradigmas



Son comunes:
 

Paradigmas hay en todas partes. Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor. Pero todos, grandes o pequeos, proporcionan al practicante una visin y una comprensin especiales y los mtodos para resolver problemas especficos.
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Caractersticas de los paradigmas



Son funcionales:
 

Los paradigmas son necesarios. Sin reglas orientadoras estaramos confundidos siempre porque el mundo est demasiado lleno de datos. Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cmo mirar los datos y cmo tratarlos.

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Caractersticas de los paradigmas



El efecto paradigma invierte la sensata relacin entre ver y creer:



Postura comn: Cuando lo vea, lo creer Situacin real: Lo ver cuando lo crea. En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.
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Parlisis paradigmtica


Enfermedad fcil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma. En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en extremo peligroso.
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Flexibilidad paradigmtica


Es el remedio a la parlisis paradigmtica y la mejor estrategia en tiempos turbulentos. Consiste en la bsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. Cuando escuche algo loco sobre su campo de experiencia, preste atencin. Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, reljese y escuche.
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Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional



La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender. La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en rutinas defensivas. El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje.
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Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional



El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la prctica estas aptitudes.

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Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

Se deben abordar las siguientes tareas crticas:


Primero, llevar a la superficie los supuestos bsicos acerca de los escenarios ms importantes que enfrenta o deber enfrentar la organizacin.
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Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional



Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexin e indagacin.

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Desarrollo de Habilidades de Reflexin e Indagacin



Quienes asumen el aprendizaje como una prctica continua son capaces de ejercitar lo que David Bohm denomina reflexin en la accin, poseen la capacidad de reflejar su propio pensamiento mientras actan.
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Desarrollo de Habilidades de Reflexin e Indagacin

Son como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos: Sienten la direccin de la msica que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecucin al nuevo sentido que han elaborado.
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Desarrollo de Habilidades de Reflexin e Indagacin

Herramientas tiles para fortalecer las aptitudes para la reflexin:
  

Brincos de abstraccin Columna izquierda Equilibrio entre indagacin y persuasin. Teora expuesta y teora-en-uso.
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rincos de Abstraccin


Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomticos. La mera suposicin se transforma en hecho.
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rincos de Abstraccin
Cmo se localizan los brincos de abstraccin?  Primero, preguntndonos qu creemos sobre el modo en que funciona el mundo (la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos especficos).  Luego pregntese: cules son los datos sobre los cuales se basa esta generalizacin?
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rincos de Abstraccin


Por ltimo, pregntese: estoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta o equivocada? Es importante hacerse esta ltima pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
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rincos de Abstraccin
Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes de la necesidad de indagacin. Por eso es tan importante practicar la reflexin como una disciplina.
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Columna Izquierda


La columna izquierda es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente.
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Columna Izquierda
Yo: Cmo anduvo la presentacin? Bill: Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems aqu estamos ingresando en territorio nuevo. Yo: Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qu ocurre. Yo: Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar. 42

Columna Izquierda
QU PIENSO Todos dicen que la presentacin fue un desastre. Acaso no sabe cun mal le fue? QU SE DICE Yo: Cmo anduvo la presentacin? Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems aqu estamos ingresando en territorio nuevo. Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.
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Bill:

Yo:

Columna Izquierda
QU PIENSO Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera ms confianza, quiz pudiera aprender de una situacin como sta No puedo creer que no advierta cun desastrosa fue la presentacin para nuestros planes. Tengo que hallar algn modo de despabilar a este to. QU SE DICE Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qu ocurre.

Yo:

Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin



El uso exclusivo de la persuasin puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje. La indagacin pura tambin tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin



La indagacin recproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen pblico, lo que crea una atmsfera de genuina vulnerabilidad. Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. He aqu mi opinin y he aqu como he llegado a ella. Qu os parece?
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin

Para cuando Ud. exponga su anlisis:


Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cmo lleg a esa opinin y los datos en que se basa; Aliente a los otros a explorar la opinin de usted: ves lagunas en mi razonamiento?
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin



Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: tienes otros datos u otras conclusiones?. Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: qu opinas? cmo llegaste a tu punto de vista? tienes en cuenta datos que yo desconozco?.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin

Cuando indague puntos de vista ajenos:  Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, pngalos con claridad y reconozca que son supuestos.  Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.  No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la respuesta, es decir, si slo intenta ser corts o exponer las flaquezas ajenas.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin

Cuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en indagar sus puntos de vista):  Pregunte que datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de parecer.  Pregunte si hay algn modo de disear un experimento (o indagacin) conjunto que brinde nueva informacin.
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Teora Expuesta y Teora-En-Uso



Es vital reconocer la brecha entre las teoras que guan (lo que decimos) y nuestras teoras-en-uso (las teoras que justifican nuestros actos). La brecha entre mi visin y mi conducta actual contiene el potencial para un cambio creativo. Mientras no reconozca la brecha entre mi teora expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.
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A modo de enseanza


Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas:



Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedro. Si no lo es, se denomina autodeterminacin. El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo.
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A modo de enseanza
1.Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente al suyo. 2.Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas.
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A modo de enseanza
3.Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios paradigmticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo.

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