PLANEACIÓN FINANCIERA

M. EN F. CARLOS MAGAÑA MUÑIZ

CONCEPTO 
Herramienta

o técnica que aplica administrador financiero, para evaluación proyectada, estimada futura de una empresa. empresa. Establece las normas del cambio de empresa. empresa. Las cuáles deben incluir: incluir:

el la o la 

Una identificación de los objetivos de la empresa. empresa. Un análisis de las diferencias entre estos objetivos y la condición financiera actual de la empresa. empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. financieros.

PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO 
PLANEACIÓN: PLANEACIÓN: CONTROL: CONTROL:

La Proyección de las Fase en la cual se ventas, el ingreso y los implantan los planes activos tomando como financieros; el control trata financieros; base estrategias del proceso de alternativas de producción retroalimentación y ajuste y mercadotecnia así como que se requiere para la determinación de los garantizar la adherencia a recursos que se necesitan los planes y la oportuna para lograr estas modificación de los mismos proyecciones. proyecciones. debida a cambios imprevistos. imprevistos.

LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿ A DÓNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLÍTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONÓMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

MARKETING PAUTAS PLANEACIÓN TÁCTICA AMBIENTE SOCIOECONOMICO ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN S.MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIÓN Y RECURSOS DISPONIBLES PAUTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AMBIENTE POLÍTICO LEGAL AMBIENTE TECNOLÓGICO S.PRODUCCIÓN Y R.I. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL .G.G.G.FINANZAS TOMA DE DECISIONES S. HUMANOS COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS S.G.I.I.I.

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS DESCONOCIMIENTO DE FENÓMENOS ECONÓMICOS DESCONOCIMIENTO DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS DESCUIDADA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ERRORES PROYECTOS MAL FORMULADOS DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIÓN LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS .

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS REACCIÓN TARDÍA A LA COMPETENCIA ANQUILOSAMIENTO TÉCNICO O COMERCIAL DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO NO APROVECHAR O. EFECTOS FORMULACIÓN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS INEFICIENTE ASIGNACIÓN DE RECURSOS ENTROPÍA .PLANES CONSERVADORES INSATISFACCIÓN AL MERCADO . DE INV.

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS GENERACIÓ N DE ALTOS COSTOS BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO .

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES .

EMPRESA. EMPRESA. SOCIAL Y POLÍTICO. SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO LA TÁCTICA: TÁCTICA: PREMISAS 1) DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. OPORTUNIDADES. 4) CARACTERIZACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA. 2) DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO SOCIO-ECONÓMICO SOCIOFUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. EMPRESA. PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA. . 3) EXAMEN ANALÍTICO DEL ENTORNO ECNÓMICO.

4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS A LARGO PLAZO. . LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. 3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUE DEBERÁN APLICARSE.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN: 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA).

POLÍTICA BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN ELEMENTO S NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS .

PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA FINES MEDIOS RECURSO S REALIZACIÓN CONTROL ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS ELEGIR POLÍTICAS. ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN. ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS. PROGRAMAS. . PROCEDIMIENTOS Y PRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS. DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE ASIGNARÁN DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES. DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES.

Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posición de progreso y rentabilidad. objetivos.OBJETIVOS Y METAS. rentabilidad. requiere: buen juicio y experiencia. . requiere la fijación de objetivos y la conducción de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. pero una verdadera dirección de empresas. Una empresa de éxito requiere: sentido común.

la sustitución de procesos de producción por otros. adquieren empresas. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. procedimientos. metas reflejan la continuidad de los negocios actuales. renovación de tecnología. EMPRENDEDORAS: Prevén los problemas y las oportunidades. rendimiento de inversiones. etc. estructura de capital.OBJETIVOS Y METAS. penetración de mercado. reflejan sus propósitos de contrarrestar determinada acción esperada de sus competidores. . etc. etc. cambios de ubicación. abarcan nuevos mercados. La fijación de objetivos está estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolución de problemas: problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas. las REACTIVAS: problemas. EMPRENDEDORAS: oportunidades. tratarán de superar sus ventas. Desarrollan nuevos productos. se fusionan. etc. modifican sus estructuras. Sus objetivos PLANEADORAS: problemas. etc. etc.

CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AÑOS) PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AÑO) .

Implican conjuntos alternativos de supuestos: supuestos: peor propuesta. corporativo. propuesta. cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. .CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS Carácter de agregación. propuesta normal. mejor propuesta.

COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA PRONÓSTICO DE LAS VENTAS ESTADOS PROFORMA REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS ENCHUFE SUPUESTOS ECONÓMICOS .

de investigación Presup. Presup.Panorama General del proceso de planeación y control financiero metas u objetivos plan corporativo largo plazo pronostico de ventas largo plazo Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo demanda total del mercado Nuestra participación en el mercado Políticas de manufactura. Presup. de ventas Políticas de inv. regionales . y admón. Presup. de Publicidad. de Prod. De materiales De personal De gastos de capital Políticas de marketing. de sucursales Presup. de personal ejecutivo Políticas de control financiero. Presup. del producto Presup. Preup. en general.

Ejemplo de un enchufe Estado de pérdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Neta $1.000 800 200 Balance General Fin de año 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500 El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son óptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20% .

$190. En este caso los dividendos son la variab de enchufe.200 960 240 Balance General Fin de año 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $ La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50. la empresa debió de decretar un pago dividendos por la diferencia. es decir. .Ejemplo de un enchufe Estado de pérdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. Neta $1. por lo que para mante la razón a 1 sin alterar la estructura de capital.

ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN: COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR. PARA OBTENER ESA CIFRA. RENTA. SUELDOS.PUNTO DE EQUILIBRIO CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES. ES DECIR. EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. ETC. GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE. SERVICIO DE LUZ. EJEMPLOS. DEPRECIACIONES. MANO DE OBRA. ETC. MATERIALES. . POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES. COMISIONES. TELEFONO.

DE VE UNITARIO .PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES COSTOS FIJOS PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES = PRECIO DE VENTA UNITARIO C.

. pero. Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales. los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas. En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de los variables. en una empresa en operación es más díficil.PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS COSTOS FIJOS INGRESOS = 1 COSTOS VARIABLES VENTAS Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productos a precios distintos.

C.92000 200000 COMPROBACIÓN: VENTAS: 109.259 .000 -C. 59. COSTOS VARIABLES: $92. E.000 U.E.EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DATOS: VENTAS ($200. = 59. .000 P. COSTOS FIJOS: $59.259 U.V.000. MARG.000) P.: 50. 1.000.259. NETA 0 ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR. 59. = 109.F.

000 200. COSTOS FIJOS DE $59.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA.000 ¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59.COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200.30 1 .000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20.000 + 20.000 Y VARIABLES DE $92.000 VENTAS : $ 146.000.000 .296.92. MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 .

000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%.46 ( 300. UTILIDAD = 300. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO.000 .000 ) UTILIDAD = 300. MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA: UTILIDAD = VENTAS . VAR.59.000 + 138.000 .197.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD.59. ¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59.000 .000 UTILIDAD = $ 103.000 .000.000 + 0. LA CANTIDAD DE $300.000 UTILIDAD= 300.COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C.

000 A $0.59.46 / 0.000 ARTÍCULOS A $1.00 EL AÑO PASADO.000 + 0.000 .000 + 137.59.000) UTILIDAD = 270. CON COSTOS FIJOS DE $59.700 UTILIDAD = 270.000 . CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%.000 COSTOS FIJOS: $59.51 (270.90) = $270.300 .196.000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%. DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRÓXIMO AÑO.51 UTILIDAD = 270.000 .000 COSTOS VARIABLES = 0.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200.700 UTILIDAD = $73.90 = 0. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? VENTAS = (300.

T. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? . RADIO. ETC..000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50.V.

HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS. 3. . DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMARÁ UN RECTÁNGULO). EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. 2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS. ASIMISMO. MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 1.GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN.

000 . POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.062 PRECIO POR UNIDAD: $32.000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN. 5.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110.GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 4. MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.000 UNIDADES VENDIDAS: 14. 6. 7. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁ PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".

GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO .

en los que la inversión fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables. rentable. pero también incrementarían las ventas. aumentarán tanto los niveles de costo fijo como los variables. . Cuándo se están considerando proyectos de modernización y automatización. particularmente el costo de mano de obra.En que puede ayudar el punto de equilibrio Cuándo se están tomando decisiones sobre nuevos productos. ventas. una expansión provocaría que empresa. éste análisis puede ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. obra. Para los efectos de una expansión general en el nivel de operaciones de la empresa.

. unidad. se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de producción.Limitaciones del análisis del punto de equilibrio La función de ingresos totales. el cual reduce los costos variables por unidad. Generalmente la presencia de costos fijos más altos no es buena. fijos. sin embargo. producción. se puede asociar con un proceso automatizado. por la existencia de las economías de escala. La curva de costos variables no siempre puede ser líneal. escala. La empresa también podría estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos.

manteniéndose constante todo lo demás. operación. se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. significa que un cambio en ventas relativamente pequeño dará como resultado un gran cambio en el ingreso en operación. Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo. . empresa. operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo.APALANCAMIENTO OPERATIVO Grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.

DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60.00 EMPRESA B $2.5 UNIDADES INGRESOS C.000 C.20 EMPRESA C $2. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40. VARIABLES: $ 1.APALANCAMIENTO OPERATIVO EMPRESA A: P. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000 EMPRESA C: P. VARIABLES: $1.50 .20 UNIDADES INGRESOS C.000 C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 00010 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000 EMPRESA B: P.000 C.00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000 COSTO PR 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2. VARIABLES: $ 1.

no tiene gran cantidad de equipo automatizado. . una vez alcanzado sus alto. equilibrio a un punto más alto que la empresa A. equilibrio es el más alto. empresas. El punto de lentamente. sus automatizado. por lo tanto sus costos fijos son promedio. Alcanza su punto de automatizado.APALANCAMIENTO OPERATIVO La empresa A usa la mínima cantidad de apalcamiento operativo. costos variables son los mayores. mayores. operativo. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. promedio. obra. utilidades aumentan más rápido que las de las demás empresas. Se encuentra altamente automatizada y utiliza máquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos variables aumentan lentamente. Utiliza mayor equipo automatizado. Sin embargo. Sin embargo.

A un alto volumen importancia. podría bajar su precio de venta a $1.APALANCAMIENTO OPERATIVO El uso que cada empresa dé al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. costo. el volúmen.20. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relación entre la posición de mercado. los costos y las utilidades. por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% aún a 70% pesar de la inflación en general.50 por unidad y aún tendría un margen de $0. Inclusive costos. Un ejemplo IBM después de 10 años de introducir las PC'S. y la necesidad de tomar en cuenta esta relación en la planeación estratégica. . Debido a los bajos costos año. había llegado a un vólumen de ventas de 9 millones de unidades por año.10. unidad. a ese mismo nivel de precios la empresa A tendría una pérdida de $0. Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. 20. Dichas reducciones en el precio ejerce altas general. presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. 10. estratégica.

100 000 / 100 000 20% 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P .000 unidades. producto.000 a 120. Cambio . 100. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo. el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100.Grado de apalancamiento operativo porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas.0 40% 120 000 .$ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.V) Esta fórmula se utiliza para analizar Q(P-V)-F un solo producto. para la empresa B. unidades. DOL = $56 000 . ventas. 120.

F empresa con muchos tipos de producto.000 2.0 100000 ($2. empresa B con 100 000 unidades.Grado de apalancamiento operativo Unidades iniciales de producción. unidad. 2.$40. significativos. operación.  DOLs = S . 80.120000 200. utilizando ambas unidades. F : Costos fijos de operación. y para cuyo caso. V : Costo variable por unidad. producción.0 Q: .00 .VC Esta otra ecuación se utiliza para evaluar a toda una S .000 80. S: Ventas iniciales en dólares.00 . 80.000 20) 40. Para el mismo caso.VC .$ 1. totales. DOL = 200. P : Precio promedio de ventas por unidad de producción. dólares. 40. ecuaciones: ecuaciones: DOL = 100000 ( $2.000 40. la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos. VC : Costos variables totales.$1.20) . producción.20 ) 80.000 .

ventas. el grado de apalancamiento operativo será alto. es decir.Grado de apalancamiento operativo El DOL de 2. el grado de riesgo de su corriente de utilidades también se verá incrementado. equilibrio. . incrementado. tendremos un incremento en las utilidades de operación del 40% 40%.0 significa que un incremento de ventas de un X% producirá un incremento de las utilidades del 2X%. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio. También debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es específico para el nivel inicial de ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida. tanto en dirección ascendente como descendente. pero éste declinará entre más alto sea el nivel básico de ventas respecto al punto de equilibrio. Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo. más fluctuarán las utilidades. ventas. como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. si tenemos un incremento del 20% 20% en ventas.

unit. P.Análisis del Punto de equilibrio en efectivo de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. unit. unit. fijos.F.E. de V.C. efevo.desembolsos que no representan salidas de efevo. . unit. = C. operativo. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podrá correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo. Punto . P. de V. .

.PRESUPUESTO DE EFECTIVO Programa que muestra los flujos de efectivo (entradas. salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un período de tiempo determinado.

. además de un presupuesto más detallado diario o semanal para el mes siguiente.PRESUPUESTO DE EFECTIVO Generalmente se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del año siguiente. Los mensuales se usan para propósitos de planeación y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo.

COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIÓN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO. 20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345 200 40 175 35 250 .PRESUPUESTO DE EFECTIVO I.

30 15 10 40 15 15 50 15 20 30 100 265 (11) 350 (37) 465 (57) 415 44 230 114 215 34 40 15 15 30 15 10 250 140 30 15 10 20 . GANANCIA O PÉRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIÓN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIÓN 1) 210 280 350 245 175 10) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 12) OTROS GASTOS 13) IMPUESTOS 14) PAGOS CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS 16) GANANCIA NETA DE EFEVO.PRESUPUESTO DE EFECTIVO II.

16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRÉSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68 68 102 10 10 10 10 10 10 (6) (43) (100) (56) 58 92 .PRESUPUESTO DE EFECTIVO III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRÉSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PÉRDID.

en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.PRESUPUESTO DE EFECTIVO SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa META: planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre préstamos o ingresos provenientes de la inversión de excedentes de efectivo. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: EFECTIVO: Con propósitos de simplificación solo se consideraron los flujos operativos. sin embargo. efectivo. efectivo. Si las ventas y las compras no se dan. . El saldo de efectivo fijado como meta también puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa. incorrectos. no aparece en el presupuesto sino a través de su efecto sobre el ingreso gravable. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. etc. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requirierán hasta el final de cada mes. empresa. fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos. diaria. como: dividendos. gravable. entonces los déficit y excesos de efectivo también serían incorrectos. negocios. como: etc. La depreciación no representa una salida de efectivo. omitiendo otro tipo de fondos.

se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA). Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional. . división. (EBIT).CONTROL FINANCIERO SISTEMA DUPONT DE ANÁLISIS FINANCIERO: FINANCIERO: Facilita la elaboración de un análisis integral de las razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactuán entre sí para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien está operando cada división. activos.

razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de los activos totales.Fórmulas para determinar el ROA y el ROE ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos. ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable común ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable. . ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable.

plazo pasivo total capital contable = + = rotación de capital R.O.Modelo Dupont activos circ. y devol. + pasivo c.I. plazo + capital de trabajo activo fijo otros activos activo total + = pasivo l. precio de venta volumen de ventas ventas brutas desctos. X entre costos fijos costos variables costo total x + = = utilidad bruta = tasa de utilidad neta = - ventas netas - = entre tasa de utilidad X = 1-K .

este factor puede vairar el análisis por lo que se requiere hacer un ajuste. las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA. ya que esto incluye el manejo de la depreciación aunque ambas divisiones esten bien administradas. . entre activos ya muy viejos y nuevos activos. El ROA se puede utilizar también para distribuir los fondos entre las diversas divisiones. es decir.Modelo Dupont Las comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos. ROA. es decir. ajuste.

Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparación de una empresa con valor en libros alto. etc. Esto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Una empresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales. ya que el desempeño de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general. como son: Desarrollo de mercado. en dónde hay muchos costos que afectan al ROA. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Investigación y Desarrollo. Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados de gestación. un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo. . 3. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externa cuando se utilice el ROA. 2. Construcción de plantas. 1.Desventajas en el uso del control del ROA Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación.

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