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PLANEACIN FINANCIERA

M. EN F. CARLOS MAGAA MUIZ

CONCEPTO
Herramienta

o tcnica que aplica administrador financiero, para evaluacin proyectada, estimada futura de una empresa. empresa. Establece las normas del cambio de empresa. empresa. Las cules deben incluir: incluir:

el la o la

Una identificacin de los objetivos de la empresa. empresa. Un anlisis de las diferencias entre estos objetivos y la condicin financiera actual de la empresa. empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. financieros.

PLANEACIN Y CONTROL FINANCIERO


PLANEACIN: PLANEACIN: CONTROL: CONTROL:

La Proyeccin de las Fase en la cual se ventas, el ingreso y los implantan los planes activos tomando como financieros; el control trata financieros; base estrategias del proceso de alternativas de produccin retroalimentacin y ajuste y mercadotecnia as como que se requiere para la determinacin de los garantizar la adherencia a recursos que se necesitan los planes y la oportuna para lograr estas modificacin de los mismos proyecciones. proyecciones. debida a cambios imprevistos. imprevistos.

LA BRECHA DE LA PLANEACIN

PLANEACIN

DNDE ESTAMOS?

A DNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIN

SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIN


MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIAL


INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIN Y RECURSOS DISPONIBLES
PAUTAS PLANEACIN ESTRATGICA

AMBIENTE POLTICO LEGAL

AMBIENTE TECNOLGICO

S.I.G. MARKETING

PAUTAS PLANEACIN TCTICA


AMBIENTE SOCIOECONOMICO ADMINISTRAR LA INFORMACIN S.I.G.FINANZAS

TOMA DE DECISIONES
S.I.G.PRODUCCIN Y R. HUMANOS

COMPETENCIA

MERCADOS FINANCIEROS

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS


DESCONOCIMIENTO DE FENMENOS ECONMICOS
DESCONOCIMIENTO DE POLTICAS GUBERNAMENTALES

SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS

DESCUIDADA INVESTIGACIN DE MERCADOS

ERRORES

PROYECTOS MAL FORMULADOS

DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA

NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIN

LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS

DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS


REACCIN TARDA A LA COMPETENCIA

ANQUILOSAMIENTO TCNICO O COMERCIAL

DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO

NO APROVECHAR O. DE INV.

EFECTOS

FORMULACIN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS

INEFICIENTE ASIGNACIN DE RECURSOS

ENTROPA - PLANES CONSERVADORES

INSATISFACCIN AL MERCADO

DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

GENERACI N DE ALTOS COSTOS

BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD

DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO

DIAGNSTICO ESTRATGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATGICO


FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS

MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA


LA

ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO LA TCTICA: TCTICA:
PREMISAS
1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. EMPRESA. 2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO SOCIOFUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. EMPRESA. 3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. OPORTUNIDADES. 4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA. EMPRESA.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA


PLANEACIN:

1) DETERMINACIN DE LA MISIN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). 2) FORMULACIN DE OBJETIVOS ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. 3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. 4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE DEBERN APLICARSE.

POLTICA BSICA DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA


OPORTUNIDADES DE INVERSIN

ELEMENTO S

NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS

PROCESO DE PLANEACIN FINANCIERA


FINES MEDIOS RECURSO S REALIZACIN CONTROL
ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS, DE DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE ASIGNARN

DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN.

DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.

OBJETIVOS Y METAS.
Es

evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posicin de progreso y rentabilidad. rentabilidad. Una empresa de xito requiere: sentido comn, requiere: buen juicio y experiencia, pero una verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. objetivos.

OBJETIVOS Y METAS.
La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolucin de problemas: problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las REACTIVAS: problemas; metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn de superar sus ventas, penetracin de mercado, rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc. etc. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos PLANEADORAS: problemas. reflejan sus propsitos de contrarrestar determinada accin esperada de sus competidores, la sustitucin de procesos de produccin por otros, renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc. etc. EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades. EMPRENDEDORAS: oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc. etc.

CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN FINANCIERA

PLANEACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AOS)

PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AO)

CARACTERSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS


Carcter

de agregacin, cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. corporativo. Implican conjuntos alternativos de supuestos: supuestos: peor propuesta, propuesta normal, mejor propuesta. propuesta.

COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIN FINANCIERA


PRONSTICO DE LAS VENTAS

ESTADOS PROFORMA

REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

ENCHUFE

SUPUESTOS ECONMICOS

Panorama General del proceso de planeacin y control financiero


metas u objetivos
plan corporativo largo plazo
pronostico de ventas largo plazo Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo

demanda total del mercado

Nuestra participacin en el mercado

Polticas de manufactura. Presup. de Prod. De materiales De personal De gastos de capital

Polticas de marketing. Preup. de Publicidad. Presup. de ventas

Polticas de inv. y admn. en general. Presup. de investigacin Presup. de personal ejecutivo

Polticas de control financiero. Presup. del producto Presup. de sucursales Presup. regionales

Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Neta $1,000 800 200

Balance General Fin de ao 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500

El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son ptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%

Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. Neta $1,200 960 240
Balance General Fin de ao 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $

La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mante la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pago dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variab de enchufe.

PUNTO DE EQUILIBRIO
CONSISTE

EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

COSTOS FIJOS PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES =


PRECIO DE VENTA UNITARIO

C. DE VE UNITARIO

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS


COSTOS FIJOS INGRESOS = 1 COSTOS VARIABLES VENTAS

Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales, los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas. En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de los variables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.

EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS VARIABLES: $92,000) P.E. = 59,000 P. E. = 109,259. 1- 92000 200000 COMPROBACIN: VENTAS: 109,259 - C.V.: 50,259 U. MARG. 59,000 -C.F. 59,000 U. NETA 0 ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


ESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 - COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE $59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000 CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30 1 - 92,000 200,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA: UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO, LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%. UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 ) UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000 UTILIDAD= 300,000 - 197,000 UTILIDAD = $ 103,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


UNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CON COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%, DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD? VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000 COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51 UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000) UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700 UTILIDAD = 270,000 - 196,700 UTILIDAD = $73,300

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD?

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA CLASE DE ARTCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. 2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS. 3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMAR UN RECTNGULO).

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS. 5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SER PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X". 6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. 7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS. EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062 PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

En que puede ayudar el punto de equilibrio


Cundo

se estn tomando decisiones sobre nuevos productos, ste anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debern ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. rentable. Para los efectos de una expansin general en el nivel de operaciones de la empresa; una expansin provocara que empresa; aumentarn tanto los niveles de costo fijo como los variables, pero tambin incrementaran las ventas. ventas. Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin y automatizacin, en los que la inversin fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de mano de obra. obra.

Limitaciones del anlisis del punto de equilibrio


La

funcin de ingresos totales, se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de produccin. produccin. La curva de costos variables no siempre puede ser lneal, por la existencia de las economas de escala. escala. La empresa tambin podra estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. fijos. Generalmente la presencia de costos fijos ms altos no es buena, sin embargo, se puede asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos variables por unidad. unidad.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
Grado

en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. empresa. Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo, se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significa que un cambio en ventas relativamente pequeo dar como resultado un gran cambio en el ingreso en operacin. operacin.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 00010 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000

EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000

COSTO PR 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2.00 EMPRESA B $2.20 EMPRESA C

$2.50

APALANCAMIENTO OPERATIVO
La

empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus automatizado. costos variables son los mayores. mayores. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. promedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de automatizado. equilibrio a un punto ms alto que la empresa A. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. obra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto de lentamente. equilibrio es el ms alto. Sin embargo, una vez alcanzado sus alto. utilidades aumentan ms rpido que las de las dems empresas. empresas.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
El

uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. unidad. Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen importancia. de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive costos. podra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de $0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10. 20; 10. Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un vlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos ao. por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a 70% pesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas general. presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. costo. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la posicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica. estratgica.

Grado de apalancamiento operativo


porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas. ventas. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100,000 a 120,000 unidades. 100, 120, unidades. DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0 40% 120 000 - 100 000 / 100 000 20% 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P - V) Esta frmula se utiliza para analizar Q(P-V)-F un solo producto. producto.
Cambio

Grado de apalancamiento operativo


Unidades iniciales de produccin. produccin. P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin. produccin. V : Costo variable por unidad. unidad. F : Costos fijos de operacin. operacin. S: Ventas iniciales en dlares. dlares. VC : Costos variables totales. totales.  DOLs = S - VC Esta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo caso, la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos. significativos. Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas unidades; ecuaciones: ecuaciones: DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80, 80,000 2.0 100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 20) 40, 40,000 40, DOL = 200,000 - 120000 200, 80,000 80, 2.0
Q:

Grado de apalancamiento operativo


El

DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% 20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operacin del 40% 40%. Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es especfico para el nivel inicial de ventas. ventas. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio. equilibrio. Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de utilidades tambin se ver incrementado. incrementado.

Anlisis del Punto de equilibrio en efectivo


de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. fijos. P.E. = C.F. - desembolsos que no representan salidas de efevo. efevo. P. de V. unit. - C. de V. unit. unit. unit. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podr correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo. operativo.
Punto

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Programa

que muestra los flujos de efectivo (entradas, salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un perodo de tiempo determinado.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Generalmente

se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del ao siguiente, adems de un presupuesto ms detallado diario o semanal para el mes siguiente. Los mensuales se usan para propsitos de planeacin y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
I. COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO, 20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345

200 40 175 35 250

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
II. GANANCIA O PRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIN 1) 210 280 350 245 175 10) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 12) OTROS GASTOS 13) IMPUESTOS 14) PAGOS CONSTRUCCIN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS 16) GANANCIA NETA DE EFEVO. 30 15 10 40 15 15 50 15 20 30 100 265 (11) 350 (37) 465 (57) 415 44 230 114 215 34 40 15 15 30 15 10

250 140 30 15 10 20

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PRDID, 16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68

68

102

10

10

10

10

10

10

(6)

(43)

(100)

(56)

58

92

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
SALIDA

DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa META: planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. negocios. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: EFECTIVO: Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc. como: etc. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la inversin de excedentes de efectivo. efectivo. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria. diaria. La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a travs de su efecto sobre el ingreso gravable. gravable. Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran incorrectos. incorrectos. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. efectivo. El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa. empresa.

CONTROL FINANCIERO
SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO: FINANCIERO: Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de rotacin y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactun entre s para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. activos. Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional, se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien est operando cada divisin. divisin.

Frmulas para determinar el ROA y el ROE


ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que multiplica el margen de utilidad por la rotacin de los activos totales. ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable. ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable comn ROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable.

Modelo Dupont
activos circ.

pasivo c. plazo

capital de trabajo

activo fijo
otros activos activo total

+
=

pasivo l. plazo pasivo total capital contable

rotacin de capital

R.O.I.

precio de venta
volumen de ventas ventas brutas desctos. y devol.

entre costos fijos costos variables costo total

x + =
=
utilidad bruta

=
tasa de utilidad neta

= -

ventas netas

entre

tasa de utilidad

1-K

Modelo Dupont
Las

comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos, es decir, entre activos ya muy viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el manejo de la depreciacin aunque ambas divisiones esten bien administradas, este factor puede vairar el anlisis por lo que se requiere hacer un ajuste. ajuste. El ROA se puede utilizar tambin para distribuir los fondos entre las diversas divisiones, es decir, las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA. ROA.

Desventajas en el uso del control del ROA


Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Una empresa con tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms bajo. 2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparacin de una empresa con valor en libros alto. 3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de gestacin, en dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado, Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc. Esto har que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externa cuando se utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeo de la industria o sector en general.
1.