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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

GESTION EMPRESARIAL
Tema N 12: Gestin de operaciones: Planificacin integral Mg. Alexis Dueas Dvila

Aspectos generales

Los directivos empresariales tambin tienen que tomar micro y macro-decisiones todos los das.

Una decisin macro supone determinar cul debe ser la cantidad y combinaciones de bienes realmente producidos

Una decisin micro, por su parte, supondra definir el tamao y nmero de personal apropiado para el tamao de produccin.

La macro-planificacin necesariamente se inicia con las previsiones de ventas. Este tipo de planificacin se le conoce con Planificacin integral .

Aspectos generales

Existen tres aspectos que se relacionan con los modelos de planificacin Integral, que deben tomarse en cuenta:

Allanar.- Se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultados de cambiar de nivel de produccin y personal en un periodo a otro.

Cuellos de botella.- ocurren cuando durante periodos de pico de demanda cuando los recursos de la empresa escasean.

El horizonte.- es el nmero de perodos futuros que cubre el plan integral. Debe elegirse cuidadosamente.

Aspectos generales

Hay diversos sistemas y modelos de Planificacin Integral y que se sustenta en el paradigma de la optimizacin.

La optimizacin requiere de un objetivo, que en los negocios casi siempre, supone minimizar los costos o maximizar los beneficios.

En un caso de escasez de inventarios, se experimenta el costos de la escasez, que son relacionados con la demanda devuelta o perdida.

La tarea de la planificacin integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los costos de escasez o sea: optimizar

Aspectos generales

La planificacin integral no ocupa un lugar importante en la planificacin de actividades de las empresas. Una dificultad se debe a la imposibilidad, en la mayora de los casos, de determinar la unidad agregada de produccin. Es muy difcil obtener informacin precisa sobre costos y demanda.

An as es importante tomar en consideracin los modelos de planificacin integral. En particular el libro Planning Production, Inventories and Workforce .

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GESTION EMPRESARIAL
Tema N 13: Gestin de inventarios Mg. Alexis Dueas Dvila

Control de inventarios

El control de inventarios puede tener un impacto enorme en la eficiencia de cualquier economa. Hay cuatro modelos:

1. Materias primas
Necesarias para producir o procesar un bien.

2. Componentes/suministros
Materiales que deben incluir ms tarde en el producto final.

Control de inventarios

El control de inventarios puede tener un impacto enorme en la eficiencia de cualquier economa. Hay cuatro modelos:

3. Trabajos en curso
Se tratan de inventarios que estn en planta esperando ser procesados.
Comercio minorista Comercio mayorista Fabricacin Agricultura

4. Productos acabados
Son los productos finales que esperan ser enviados a su destino.

Otros

Dell: controla sus inventarios

El procesador central es el computador y su potencia se determina la Pc.


En el mercado de Pc, Intel es lder en el diseo de micro-procesadores.
Cada nueva generacin de procesadores ha sido un xito y convirtieron a la anterior tecnologa en obsoleta.

Los nuevos chips de cada ao, hacen que los computadores y sus componentes tengan una vida relativamente corta.
An as, Dell sigue siendo el lder. Como lo hace? No guardan los inventarios.

Dell: controla sus inventarios

La estrategia de marketing de la empresa est pensada para darle movimiento mayor posible a las existencias.
Dell solo construye computadoras bajo pedido. Su pblico objetivo son los usuarios de ultima generacin, aquellos que exigen la tecnologa ms actual y estn dispuestos a pagarla.

El margen de beneficio es muy alto en este segmento de mercado. Aunado a la eficiente gestin del inventario y de la cadena de suministros, Dell tiene una excelente cotizacin de acciones.

Por qu las empresas tienen inventarios?

Para empezar, hay economas de escala por las que es menos costos hacer pedidos o fabricar lotes grandes que pequeos.
Hay adems una serie de incertidumbres de: demanda, tiempo muerto y de oferta. Cada uno de ellos genera incentivos para tener existencias. La estrategia de especulacin. La empresa puede estar interesada en tener ms existencias si piensa que los precios de los materiales podran subir. En cualquier momento la empresa puede tener inventarios en movimientos. Son existencias que estn en trnsito de un lugar a otro. La empresa tiene inventarios para allanar o suavizar un patrn de demanda irregular.

Por qu las empresas tienen inventarios?

Hay razones de costo en la gestin de inventarios. Por ejemplo, para tener inventarios se requiere contabilizar los costos.
Costos de mantenimiento. Costos de oportunidad de ingresos perdidos por inversin. Costos por almacenamiento fsico Costos por seguros. Costos por averas. Costos por robos y siniestros Costos por obsolescencia.

Generalmente, estos costos tienen dos componentes: a) Fijo y b) variable. El componente fijo incluye la puesta en marcha de la produccin. El componente variable es un costos por cada unidad perdida o producida.

Por qu las empresas tienen inventarios?

Hay costos de penalizacin en los que se incurre cuando la demanda supera a la oferta. Un desfase genera costos.
Cmo se determina el nivel optimo de existencias que debe mantenerse? Un modelo de inventario se basa en el supuesto que la demanda se conoce con certeza. Otro modelo supone que la demanda no se conoce y es una variable aleatoria.

Modelo EOQ [Modelo bajo certidumbre de demanda]

La sigla en ingls de este modelo se debe a: Economic order quantity o cantidad econmica de pedido.
Fue desarrollado por Ford Harris para la Westinghouse Corporation en Pittsburgh. El modelo considera la relacin bsica entre los costos fijos de hacer un pedido y los costos variables de mantener existencias.
A = Demand for the year Cp = Cost to place a single order Ch = Cost to hold one unit inventory for a year Q= order quantity. h= costo de existencia K = costo fijo de la produccin = tasa de demanda Q = cantidad del pedido

Q=

Modelo de gestin de inventario bajo situacin de incertidumbre

A pesar de lo importante del modelo EOQ es importante contar con modelos que tengan en cuenta la situacin de incertidumbre.
La diferencia sustancial, es que el modelo estocstico es que la empresa crea un amortiguador para defenderse. Por ejemplo, una quiosquera vende en promedio 100 peridicos. Eso supone tener das con exceso de inventario y das con falta de inventario.

La penalizacin por quedarse sin diarios supera a la penalizacin de por los diarios sin vender, a la quiosquera le convendra comprar ms de 100 diarios.

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GESTION EMPRESARIAL
Tema N 14: Gestin de la produccin Mg. Alexis Dueas Dvila

Gestin de la produccin

Solo hay dos filosofas para gestionar la produccin: a) push (empujar) y b) pull (tirar hacia).
Un sistema de control push como el MRP (Material requirementes plannning se basa en la planificacin de produccin sobre la base de adelantar todos los niveles. Cuando la produccin est completa en un nivel empujan al otro nivel.

Un sistema pull como el JIT (just in time) es un modelo que considera que las unidades se mueven de un nivel al siguiente solo cuando se requiere.

Mtodo MRP: Planificacin de requerimientos de materiales

El mtodo MRP se basa en previsiones para los productos finales a lo largo de un horizonte de planificacin.
Con este mtodo se pueden determinar las cantidades a producir no solo para los productos acabados, sino tambin para todos los otros componentes o subunidades de cada nivel del sistema. El MRP se basa en un concepto clave: clculo de explosin y en llamado factor Gozinto .  El clculo de explosin es un conjunto de reglas para convertir una programacin maestra de produccin (MPS). El MPS es un plan de produccin para el producto final.

Mtodo MRP: Planificacin de requerimientos de materiales

El Factor Gozinto seala cuantas unidades de la parte A se necesitan para crear la parte B.
En cada etapa del proceso, el MRP calcula las cantidades de produccin que se requieren para cada nivel del proceso realizando dos operaciones bsicas.

(1) Compensando el momento cuando se inicia la produccin con el tiempo de espera en el nivel actual; y  (2) multiplicando el requisito del nivel ms alto por factor Gozinto.

Mtodo MRP: Planificacin de requerimientos de materiales

El sistema MRP tiene ventajas e inconvenientes:


La incertidumbre pronosticada se ignora; Las restricciones de capacidad productiva se ignoran; La eleccin del horizonte de planificacin puede tener efecto significativo en los tamaos de los lotes; Los tiempos de espera se suponen fijo, en realidad son variables.

El MRP ignora las perdidas debidas a defectos o al tiempo de inactividad; La integridad de los datos es un problema; y En sistemas donde los componentes se usan para mltiples productos es necesario fijar cada pedido.

Mtodo JIT: just in time

EL JIT promueve la reduccin de tiempos de cambio de los diferentes productos en una planta.
El sistema controla el flujo de bienes en la planta por medio de una variedad de clases de tarjetas, cada una ligada a la patente del producto. La produccin no puede comenzar hasta que nos dispone de ordenes y eso garantiza que la produccin en un nivel no se inicias sino hay demanda en el nivel siguiente.

Mtodo JIT: just in time

EL JIT tiene varias ventajas e inconvenientes:


Ventajas: JIT reduce las existencias de trabajos en curso, lo que disminuye el costo de inventarios y de desechos. Es fcil de identificar rpidamente los problemas antes que se acumulen grandes cantidades de partes defectuosas. Cuando se coordina con un programa de compras, el JIT asegura el suave flujo de materiales a lo largo del proceso.

Desventajas: El JIT no funciona para todas las empresas. El JIT no reaccionan a los cambios demanda. El JIT no permite adecuar el tamao de los lotes en los diferentes niveles, con lo que no se reduce el numero de puestas en marcha del proceso productivo.

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GESTION EMPRESARIAL
Tema N 15: Gestin de la cadena de suministros Mg. Alexis Dueas Dvila

Gestin de la cadena de suministros (GCS)

La GCS permite mejorar las relaciones con los vendedores, externalizar la fabricacin, la logstica o ambas, trasladar la fabricacin al extranjero y abrir nuevos canales de distribucin.

La Gestin de la cadena de suministros tiene que ver con la gestin de materiales, informaciones y flujos financieros, dentro de una red formada por proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes . Stanford Suply Chain Forum

Gestin de la cadena de suministros (GCS)

La GCS permite mejorar las relaciones con los vendedores, externalizar la fabricacin, la logstica o ambas, trasladar la fabricacin al extranjero y abrir nuevos canales de distribucin.

La Gestin de la cadena de suministros tiene que ver con la gestin de materiales, informaciones y flujos financieros, dentro de una red formada por proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes . Stanford Suply Chain Forum

Oferta

Operaciones
Programaci n produccin, Planificacin de requerimiento s; Control de inventarios en curso

Distribucin
Previsin Servicio al cliente, Productos acabados, Control de inventarios Logstica externa

Vendedores Logstica interna, Materias primas

Problemas de gestin: El caso del transporte y transbordo

La empresa Pear Disk requiere programar un modelo que prediga ptimamente el flujo de productos desde plantas de fabricacin a los centros de distribucin.

Problemas de gestin: Planificacin de recursos de distribucin

La planificacin de los recursos de distribucin es otra herramienta importante en la gestin de la cadena de suministros. Un problema relacionado es la determinacin de las rutas de entrega en las cadenas suministros. Es un problema muy difcil porque considera varios aspectos: frecuencia de las visitas, momento de hacer las visitas, formas de evitar las congestiones de transito, etc.

Problemas de gestin: El efecto ltigo

Debido a este efecto, la variacin de los pedidos parece aumentar drsticamente a medida que se asciende en la cadena de suministros. Procter & Gamble, estaba estudiando patrones de reposicin de sus productos de ms venta. Le llamo la atencin que los pedidos que hacan las distribuidores tenan mayor variacin que la venta de las tiendas. Adems a medida que ascendan por la cadena de suministros los pedidos pasados a la fbrica tenan una variacin an mayor.

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GESTION EMPRESARIAL
Tema N 16: Planificacin de las operaciones y proyectos Mg. Alexis Dueas Dvila

Programacin de tareas

Frecuentemente se conoce como programacin de secuencias y es el problema ms corriente de una fbrica. Por ejemplo, en un taller no se puede conocer por adelantado cuantas clases de trabajos de reparacin entrarn, y las diferentes tareas requieren equipamientos diferentes y personal distrito. Ahora supngase que los clientes llevan sus autos a primera hora. El encargado debe determinar la secuencia en que se realizarn los servicios. Cmo hacerlo?

Programacin de tareas

Se dispone de una serie de tcnicas, que son las siguientes:

(1) First Come, First Served.- El encargado dispone la atencin en funcin del orden de llegada. (2) SPT (Shorest Processing Time).- Los servicios se ordenan en funcin del tiempo ms corto del servicio. (3) EDD (Earliest Due Date), la fecha ms prxima de entrega, en funcin de la cual se disponen los servicios.  (4) CR (Critical ratio).- Supone calcular la razn critica, restando la fecha de entrega y dividiendo en el tiempo de procesamiento.

Programacin de tareas

Cul de todas estas tcnicas es la adecuada? Un criterio es el flujo medio de tiempo. El flujo de tiempo de cualquier trabajo es el tiempo que pasa desde que el trabajo llega hasta que est terminado. El flujo medio es el promedio de todos los flujos de tiempo para todos los trabajos. Una consecuencia de la programacin SPT es minimizar el flujo medio de tiempo.

Programacin de proyectos

La pregunta bsica es: Cmo se pueden organizar proyectos grandes con eficacia. La respuesta es programando un conjunto de actividades que deben hacerse siguiendo una secuencia. Se puede esquematizar en diagrama de flechas, que indican la continuidad. La fuerza de esta clase anlisis es que permite que el programador encuentre el camino crtico, tambin llamado ruta crtica . Para responder a:  (1) Cul es el tiempo mnimo para terminar el proyecto?  (2) Cundo se inicia y acaban cada una de las actividades? (3) Qu actividades pueden sufrir retraso sin demorar el proyecto?

Programacin de proyectos: el camino crtico

La longitud del camino crtico da el tiempo ms corto de realizacin del proyecto. Las actividades que no siguen la ruta crtica se pueden retrasar sin demorar el proyecto. En cambio aquellas actividades que estn en el camino crtico, si se retrasan, demorarn el proyecto.

Programacin de proyectos: el camino crtico

Supngase que hay la opcin de reducir el tiempo de las actividades seleccionadas aun cuando se incurra en costos. Esto supone que a medida que se reducen los tiempos requeridos para las actividades del camino critico, los costos de expedicin aumentan, pero los costos proporcionales del proyecto disminuyen.