5 A La Filosofa del Alto Desempeo

FERNADO ARIAS GALICIA

Olga Lilia Muoz Coronado

Que es el Alto Desempeo?

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Conviccin y las acciones, tendientes a lograr la misin, superando las normas y los estndares fijados as como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima repercusin positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general.

Principios
No es un lema y Nos e logra de la noche a la maana y La evaluacin es la piedra angular y Mas vale prevenir que curar y Es una tarea en equipo y Se fundamenta en valores
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MISION filosofa, imagen, productos y servicios, clientes, tecnologas, etc. y VISION visualizar a la organizacin, en un plano conceptual como un todo que evoluciona y VALORES  Organizacionales  ticos  Profesionales  Una vez alcanzada la descripcin de la misin y valores, se da comienzo al proceso de planeacin estratgica del factor humano.
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Puede no lograrse el alto desempeo, aqu cabe preguntarse lo siguiente: o NO SABE? o NO PUEDE? o NO QUIERE? La administracin del alto desempeo es la aplicacin del proceso administrativo total para lograr el pleno florecimiento de las potencialidades humanas dentro de la organizacin, a fin de lograr competitividad y calidad de Vida.
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CAPITAL HUMANO se entiende como todos aquellos factores posedos por los individuas cuyo ejercicio facilita la obtencin de la misin individual y social a fin de incrementar la calidad de vida general.
CAPITAL SOCIAL CAPITAL AFECTIVO CAPITAL DE SALUD

CAPITAL HUMANO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE CLIENTES CAPITAL DE PROCESOS CAPITAL DE RENOVACIN

Siempre hablamos de la visin general de la planeacin estratgica aplicada al capital humano, aunque debera recibir mayo nfasis en la vida personal de cada uno. y La existencia de cada persona puede llevarse de manera improvisada, o la propia vida puede planearse. Pensando que el ser humano puede tomar el futuro y moldearlo para ajustarlo es que avanzamos en la planeacin estratgica de la vida.
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ejercicio
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Establezca un programa de trabajo para superar sus debilidades para una tarea y ocupacin y vencer los obstculos.
Prio objetivo ridad Por que? Termina cin Obsta culos Recur Acciones sos

rea Trabajo Familia Salud Superior Colaborador Economa diversin

5B La prctica del alto desempeo para alcanzar la competitividad organizacional

FERNADO ARIAS GALICIA

POCA COLONIAL Surgen las encomiendas y las primeras huelgas INDEPENDENCIA Aparecen los talleres artesanales Revolucin Aparecen talleres, aparecen las fabricas 50S En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales 60S Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. 70S Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos 80S La administracin de los recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. 90S En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno.

Breve resea histrica Breve resea histrica

SISTEMA SOCIOTCNICO
La empresa consta de un sistema tcnico (equipos y mtodos de produccin) y de un sistema social (conjunto de hombres) que interactan y se complementan. y El sistema es abierto porque est relacionado con el entorno o marco socioeconmico, del que obtiene inputs y al que suministra outputs o productos terminados.
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La eficiencia de una organizacin depende de la optimizacin conjunta de ambos sistemas: el tcnico y el social. Cada uno de los dos sistemas le ofrece al otro posibilidades, pero tambin le impone restricciones o exigencias; como resultado del acoplamiento de las posibilidades y exigencias de ambos sistemas surge el sistema sociotcnico. y La unidad bsica del diseo sociotcnico es la unidad sociotcnica: la unidad de menor tamao o nivel ms elemental en que se pueden tomar decisiones para optimizar conjuntamente los sistemas social y tcnico, de acuerdo con las exigencias del entorno.
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Desarrollo Organizacional
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. y La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.
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La organizacin como un sistema

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Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

Calidad Total

La Calidad Totales el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

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Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgoactivo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

William Edwards Deming

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(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 2099). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Los 14 puntos de Deming

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Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

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El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este .

Joseph Moses Juran

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(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.[1] l era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Contribuciones
Principio de Pareto y Teora de la gestin de Calidad y Triloga de Juran
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Philip Bayard "Phil" Crosby

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(* Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad.

Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos. En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis).

Kaoru Ishikawa
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( , Kaoru Ishikawa? Japn, 1915 1989), era un filsofo japones de la administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este torico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. y Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.
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Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

Benchmarking
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El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

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Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos ( Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.