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La ruta de la calidad (QC Story)

Dr. Primitivo Reyes A

P. Reyes

Los 11 pasos de la Ruta de la calidad


1. Seleccin del problema 2. Razn de la seleccin 3. Establecimiento de objetivos 4. Programa de actividades 5. Diagnstico de la situacin actual 6. Identificacin de causas 7. Anlisis de soluciones 8. Implantacin de soluciones 9. Verificacin de soluciones 10. Prevencin de la reincidencia y estandarizacin 11. Reflexiones y tareas futuras
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La ruta de la calidad
PROCESOGRAMA DEL METODO QC STORY 1.- SELECCIN DEL TEMA PLANEAR P 2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
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ESTABLECER LA FORMA IDEAL

BUSQUEDA DE CAUSA REAL

EN CASO DE NO HABER EFECTO

POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE

Beneficios dela ruta de la calidad


1.- Es un mtodo estndar para resolver problemas. 2.- Se usa para mejorar procesos administrativos, de manufactura e individuales. 3.- Se usa para sistematizar la forma en que se mejoran los procesos.

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1. Seleccin del problema

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1. Seleccin del problema


Anlisis de situacin actual e identificacin de problemas. Una vez seleccionado el tema: - Comprensin de elementos situacionales. - Cuantificacin de datos reales. - Identificacin de factores de variabilidad.
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1. Seleccin del problema


* Seleccionar el problema en base a las polticas de la organizacin, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Se sugieren sean problemas enfocados a impactar al cliente. * Cmo nombrar el problema? Menor Costo, Ms rpido, Mejor desempeo

1).- Expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deber ser demasiado amplio).
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1. Seleccin del problema


2).- Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera, se crear duda de si esa solucin es la definitiva.

3).- Criterios para seleccionar el problema Seguridad Entrega Moral


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Calidad Costo
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2. Razn de la Seleccin

Porque?

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2. Razn de la Seleccin
*Expresar los antecedente, la importancia y la prioridad de los problemas. Explicar por qu se seleccion el problema * Efecto econmico, reclamo de mercado,rechazos, % de ventas perdidas , otros. * Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante las 7 herramientas bsicas, las 7 nuevas herramientas, etc; y enfocarse en un solo tema.
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2. Razn de la Seleccin
Ejemplo 1: Se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluacin Criterio de evaluacin 3 puntos 2 puntos 1 punto
Evaluacin

Problema
DEVOLUCIONES

Impor- Prior. tancia

Poltica Periodo FactiDepto. de Ejec. bilidad

Orden 12 Puntos 1er. lugar 10 Puntos 2o. lugar 10 Puntos 2o. lugar 9 Puntos 3er. lugar

ENTREGAS TARDIAS DOCS. INADEC. NIVEL SERVICIO


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Ejemplo2 : Utilizacin de la grfica lineal y el diagrama de Pareto.

periodo 6/Mayo/98 - 15/junio/98 n = 5,000 x = 0.48 %


(%) 1 0.51 0.8 0.6 6/mayo-11 0.4 0.2 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15 0.45 objetivo del grupo 0.3% 0.53 0.46 0.47 0.46

% de incidencia

(CASOS) 170 160 140 120 100 80 60


DOBLE CORTE

PARETO DE DEFECTOS DEL PRODUCTO A PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98 n = 170

(%) % ACUMULADO 100

NUMERO DE DEFECTOS
0

80 30 % 51 31 60 27
CONTAMINACION

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PORO

20
ALTURA MAYOR Y MENOR

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BAJA ADHESION

40 20 0

40 20 0

Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y adems de investigar las causas de incumplimiento se encontr que DOBLE CORTE" es el ms problemtico, por lo que se seleccion como tema. 5

CORTE MULTIPLE

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3. Establecimiento de objetivos
PUNTO CRITICO
* Aclarar la meta del valor del objetivo. * No plasmar simplemente los deseos y expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible de manera escalonada. * Establecer un objetivo con fundamento, no se debe tomar una decisin de impulso (sin analizar). (Punto clave para establecer el valor objetivo). * Definirlo tomando en cuenta las polticas de la empresa. * En caso de no tener un concepto claro de las polticas, analizar la importancia de los problemas y / o mejoras, cuando nos ocasionen un defecto al proceso posterior, factibilidad de cumplimiento, programa, distribucin de cargo, etc. y definirlo.

ACTIVIDADES
* Indicar el objetivo con valores en forma numrica en lo posible. * El objetivo debe tener relacin con el efecto esperado . * El objetivo debe de ser concreto. Ejemplo: QU? ****** Reducir el defectuoso en productos A HASTA CUNDO?****De Mayo del 97 a Abril del 98 HASTA CUANTO?****Bajar hasta 1% menos del 1% promedio de defectuoso. * Hay un mtodo para establecer el objetivo final de una vez; otro estableciendolo en forma gradual entre objetivo primario y secundario, establecer periodos de tiempo cortos. Establecer objetivos graduales en los casos Siguinetes: (1).- Que el tema sea demasiado grande y se requiera dividirlo. (2).- Que el tema sea complicado y que se relacione con otras reas. (3).- Que se requiera la seleccin de las actividades conforme a la habilidad real del grupo de trabajo

Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin. P. Reyes

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Ejemplo n 1 Establecimiento del Objetivo con fundamento


CONCEPTO VALOR OBJETIVO FECHA LIMITE CONTENIDO ESTABLECIDO IGUAL O MENOR DE 1% FIN DE Abril de 1998

EJEMPLO N2

EFECTO ESPERADO 3% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO


(%) x 1 4 3 2 2

8 6 4 2 0

1 2 3 4

IGUALAR AL NIVEL PAIS IGUALAR AL PASADO IGUALAR A OTRAS LINEAS ESTABLECER EN BASE A LA POLITICA

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6 MESES El objetivo debe ser establecido en consenso


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OBJETIVO FINAL
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Ejemplo n 3: Establecimiento gradual del objetivo


Se debe tomar en cuenta el problema real anterior, etc., para que los datos sean razonables y convincentes.

CONDICION ACTUAL (%)


V P E E N R T D A I S D A S

6 5 4 3 2 1 0

OBJ. PRIMARIO OBJ. SECUNDARIO

0%

OBJETIVO FINAL

PERIODO DE TIEMPO
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4. Programa de actividades
ASIGNACION DE LAS TAREAS
POR QUE ? PROPOSITO QUE ? CONCEPTO DE ACT. QUIEN ? RESP. CUANDO ? FECHA COMO ? DONDE ?

CONOCER LA SITUACION ACTUAL QUE ESTA MAL ? COMO SE PUEDE MEJORAR ? SE PUEDE MEJORAR ?

COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL ANALISIS ACCIONES CORRECTIVAS CONFIRMAR EFECTO CAMBIO DE PROCEDIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES REFLEXION DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS FUTURAS

Juan Prez

may-97

HOJA DE CHEQUEO Y GRAFICA DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS GRAFICA EMISION DEL CAMBIO LLUVIA DE IDEAS

Mquina

TODOS

JUN. 97

Reunin

TODOS

JUN. 97

Reunin

TODOS ING. PRODUCT O. TODOS

JUL. 97

Mquina

JUL. 97

Mquina

PREVENCION DE REINCIDENCIA

ene-98

Reunin

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5. Diagnstico de la situacin actual


PUNTO CRITICO Observar de manera exhaustiva la condicin real de lo problemtico y checar a travs de los datos. Investigar la diferencia en las variaciones del comportamiento de los fenmenos. ACTIVIDADES * Investigar a fondo de manera que se pueda dar el siguiente paso (anlisis). * Investigar clasificando por tiempo, proceso, turno operador, mtodo de operacin, material, lote, procedimiento, tipo de mquina, clima, temperatura, humedad, operacin, estndar

Lo que se busca es confirmar la condicin real no encontrar las ideas de solucin. * De inmediato ver fsicamente las cosas en campo, siendo realista, mostrar grficamente lo investigado de tal forma que se vean fcilmente las diferencias, problemas, etc. Usar las 7Hs, concluir e iniciar anlisis.

EJEMPLO No. 1
100 80 60 40 20 0

PARETO

100% 80% 60% 40% 20%

80% VITALES 20% TRIVIALES


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6. Identificacin de causas
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO

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6.. Identificacin de causas


Determinar las causas raz. 1. Anlisis de posibles causas. 2. Relacin causa-efecto. 3. Uso de herramientas. 4. Cuantificacin de posibles causas 5. Seleccin de causas reales. 6. Experimentacin y prueba de hiptesis y causas probables. 7. Determinacin de causas reales.
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6. Identificacin de causas
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES - Identificar las posibles causas verdaderas - En base al conocimiento de la situacin actual, (factores) del anlisis de la situacin actual identificar las posibles causas verdaderas o factores VERIFICAR CADA UNO DE LOS FACTORES - Se utiliza el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) como una alternativa de anlisis - Repetir la pregunta "porqu" 4-5 veces - Buscar la causa(s) real(es) desde los factores. - Ir a piso a verificar fsicamente cuantas veces - Hay casos en que se pueden conseguir los efecsea necesario, sobre todo observar bien. tos (resultados) de un anlisis al investigar a fon- - Analizar a fondo involucrando al jefe inmediato, do la situacin actual. staff y las reas relacionadas. * Identificar las causas reales en forma resumida. No se debe tratar de solucionar un problema diciendo excusas. Ejemplo: "Es la primera vez que aparece, "No tenemos experiencia", etc.
MAQUINARIA
BARRA SOPORTE DE PAPEL DESALINEADO FALTA AIRE

MANO DE OBRA

FALTA CAPACITACION FALTA DE COMPROMISO

RETROALIMENTACION ROLLOS PESADOS APLICACIN DE PAPEL MANUAL MAT. FRESCO POCO ESPESOR FLUJO DE PAPEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL MOLDE P. Reyes

BOLSA DAADA PAPEL FUERA DE ESPESOR

LINEA DE PAPEL
MAL CORTE PAPEL NO SE MIDEN ESPESORES NO SE SIGUE EL PROC: APLICACIN DE CINTA INCORRECTO

MATERIAL

METODO

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7. Anlisis de soluciones
Cada causa tiene soluciones basadas en: 1. Definicin de soluciones. 2. Evaluacin de stas. 3. Definicin cuantitativa de mejores. 4. Uso de mtodos de Control de Calidad. 5. Desarrollo de plan de implementacin.

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7. Anlisis de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Eliminar la causa real que se encontr como resul- * Planear las medidas correctivas para cada una tado del anlisis. (no eliminar los fenmenos) de las causas encontradas a travs del anlisis. * Recabar todas las ideas de los miembros del gru* Dividir las medidas correctivas en dos tipos: po, jefe inmediato y personas relacionadas. 1) Medida contingente provisional * Pensar medidas fsicas, ms que personales, pa2) Medida correctiva. sobre las causas raz ra que la accin correctiva sea estable y sin para prevenir la reincidencia variacin. (poka-yoke) Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una evaluacin de efectos, factibilidad, economa, grado de tecnologa, operatividad, seguridad, etc. Elaborar propuesta operativa y preparar los recursos requeridos.
Factibilidad EJEMPLO No. 1: Prioridad

3 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO


A. CONTROL DE ESPESORES DE PLSTICO

1. CONTROLAR ESPESORES EN MAQ. 2. VERIFICAR ESPESORES ANTES DE DE 3. CAMBIAR CONSTRUIR MATERIAL


1. MODIFICACION AL APLICADOR DEL PAPEL 2. CAMBIAR ANCHO DE PAPEL

5 4 3

J Prez.
OPERADORES OPERADORES

LIDER

Junio 97 Junio 97 Junio 97

LINEA DE PAPEL

B. MODIFICAR APLICACIN DE PAPEL.

5 4

J. Prez J. Prez

Julio 97 Julio 97

FECHA

Evaluacin
Efecto

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8. Implantacin de soluciones

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8. Implantacin de soluciones
1. Explicacin de implementacin. 2. Descripcin de reas afectadas. 3. Descripcin de obstculos. 4. Anlisis cuantitativo de impacto. 5. Anlisis cuantitativo de situacin mejorada vs. situacin actual. 6. Medicin de efectos secundarios. 7. Uso de herramientas .
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8. Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitacion y entrenamiento. secundadarios que puedan afectar al producto o reas* Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las luciones. * Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO

A QUE? - COMO?
TOPE

DONDE

PROC. DE LIMPIEZA
BARRA DE APLICACION

RESU LTAD O

JUICIO

QUIEN

JULIO 97

AUNQUE SE DA J. PREZ EFECTO NO ES PERSISTENTE EXISTE POCO DEFECTO L.TORRES

2 JULIO 97

PARA LOS MOLDES

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8. Implantacin de soluciones
PARA LA LINEA DE PAPEL:
APLICACIN ANTERIOR DEL PAPEL

CON LA ACCION CORRECTIVA SE MODIFIC LA APLICACIN DEL PAPEL, ASEGURADO CON UN TOPE (POKA YOKE) EN LA BARRA DE APLICACION

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9. Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en grfica entre antes y despus de KAIZEN respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, rea de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. Ejemplo 1.
2.33 2.19 2.1 2.14 2 2.22 1.9 1.8

% D E F E C T U S O

2.5 2 1.5 1 0.5 0


may-97 jun-97 jul -97 ago-97

%D < 1 %
1.76 1.7 1.6 1.32 0.9 1.5

1.4

1.3 0.94

1.2 0.79

0.87

1.1 1 0.99 0.94

sep-97

oct-97 P. Reyes

nov-97

di c-97

ene-98

feb-98

Mzo-98

abr-98

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Ejemplo 3.
UMI MICRO V - TIMING BELTS BENCHMARKING DEFECTUOSO TIMING BELTS

10 8 6

9.5 6.85 3.3 3.27 2.66 0.9


MONCKS C. DUMFRIES COREA BRASIL JAPON MEXICO

4 2 0

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10. Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).


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10. Estandarizacin

1. Controles para la mejora. 2. Formas para eliminar causas. 3. Datos de control de resultados. 4. Aplicacin de soluciones en otros procesos. 5. Uso de mtodos de estandarizacin. .
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10. Prevencin de la reincidencia


ACTIVIDADES * Hacer estandarizacin para prevenir la reincidencia * Mantener y controlar los efectos * Con el fin de mantener y controlar lo estandariza- * Hacer estandarizacin. Equipos do, establecer sistemas y realizar la revisin de los equipos, capacitacin y entrenamiento de manera Poka-yoke, dibujos, hoja de especificaciones, peridica. instructivo de manejo, muestreo de lmite. Mano de obra Confirmar el resultado de la modificacin Capacitacin y adiestramiento de habilidad Comunicar adecuadamente a las reas tcnica en base a la operacin involucradas Calidad: Carta de control de proceso.
EJEMPLO 1: Medidas 5 W 1 H correctivas Integrar botador de electrodo en martillo Adopcin de electrodo roscado Automatizacin de paro de agua

PUNTO CRITICO

Por qu Why

Qu What

Donde Cundo Where When

Quin Who

Cmo How

Chequeo Botador En almacn despostilladora de de Htas. de filos electrodo Chequeo de dao en rosca Prevencin de sobrecalentamiento Base de electrodo inferior Prevencin de sobrecalentamiento Proceso usuario.

Chequeo 1 vez cada Turnar responsable visual 3 das hoja de chequeo Chequeo Turnar Cada semana responsable visual hoja de chequeo 2 veces por da Chequeo Turnar responsable visual hoja de chequeo cada da

2 3

En el proceso

Cada vez que se presente un problema, se investiga y se toman medidas correctivas


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Ejemplo No. 2

1 Medidas correctiva s 2

5W 1H

Por qu Why
CORRECTA APLICACIN DE PAPEL.

Qu What

Donde Where

Cun Quin Cmo do Who How When


CHE QUE O VISU AL

INTEGRAR TOPE

TOPE

APLICA DOR DE PAPEL TISSUE

JULIO 97

J. PEREZ

INST.PARA PARA ELABORAR APLICAR PROCESO AGOSTO ING. DE ESTANDARIZAR PROCEDIMIEN DE PAPEL DEL 97 LAS PRODUC TO USUARIO TISSUE OPERACIONES TO

PRO CEDIMIEN TO

11. Reflexiones
Anlisis de resultados 1. Comparacin cuantitativa. 2.Evaluacin cuantitativa de resultados intangibles. 3. Anlisis del impacto econmico 4. Presentacin de resultados Conclusiones 1. Evaluacin objetiva. 2. Descripcin de problemas pendientes. 3. Descripcin del plan de accin.
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11. Reflexiones y tareas futuras

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11. Reflexiones y tareas futuras


ACTIVIDADES * Aclarar la diferencia entre la planeacin y el resul- * Aclarar los puntos positivos y negativos. tado. Reflexionar sobre la satisfaccin lograda. * Registrar las actividades tomando en cuenta * Resumir los planes futuros en forma concreta. el efecto fsico, QC Story, administracin de * Aprovechar puntos positivos de resultado y apren-grupo, juntas, herramientas, programa, der de puntos negativos. asignacin de funciones, entusiasmo PUNTOS CRITICOS

EJEMPLO:

A) Efecto fsico. B) Participacin. C) Aprovechamiento del mtodo QC. D) Trabajo en equipo. E) % Participacin en juntas. F) Puntualidad G) Asignacin de funciones. H) Mejora de conocimiento. I) % de cumplimiento de programa. J) No. de juntas.

J I

A B C

H G F
Grfica de Radar
P. Reyes

D E

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