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BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO INDUSTRIA
PRESIN INTERNACIONAL
EMPRESA
PRESIN NACIONAL
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Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa u organizacin.
Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratgicas:
Estrategia Estructura Sistemas Capital Humano Cultura y Valores.
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LA ESTRATEGIA
DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
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CREACIN DE VALOR
Valor Pblico y Valor Privado Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para personas externas a la organizacin.
Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad pblica hacia toda la sociedad o algn sector de sta. La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el propsito central de la entidad. Es la razn de ser, tambin llamada la MISIN de la entidad. Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.
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Diferencia entre Valor Pblico y Valor Privado Lo explicaremos a travs de un ejemplo Cul es la diferencia entre la seguridad pblica y la seguridad privada? La primera est al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y estn pagando por el. Una entidad pblica puede crear valor privado adems de valor pblico, as como una empresa privada tambin puede crear valor pblico.
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En el Sector Pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato poltico, la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos. Algunos ejemplos de la creacin de valor pblico y de valor privado por parte de algunas entidades pblicas.
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VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES
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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Restricciones originadas por la poltica de la empresa
Z B
A A VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin
A
SITUACIN ACTUAL
OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 aos, 5 aos) Restricciones generadas por la estructura de la empresa
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Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del mercado en el que se competir Donde operar, la forma en que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se propone alcanzar Qu quiere conseguir. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organizacin obtendr sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser ejecutadas eficazmente Revista Fortune
LA ESTRATEGIA
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
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CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS? Alineando a los empleados con la Estrategia a travs de tres procesos:
Programas de Comunicacin y Capacitacin.
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ACTIVOS INTANGIBLES Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre s.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc
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POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 1982 1. 2.
38% 1992
20% 2007
Brookings Institute Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
Identificacin de estrategias alternativas - Revisar misin-visin - Anticipar acciones de competidores - Identificar y Evaluar Estrategias -Seleccin de estrategia (Formulacin) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos
Diseo de la Estructura
Adecuacin estructura-estrategia-control Ejecucin del cambio estratgico - Poder, poltica, conflicto - Liderazgo - Cambio
Evaluacin y Control
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PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIN VALORES MISIN OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS ESTRATEGIAS POLTICAS FACTORES CLAVES DE XITO PLANES PROGRAMAS
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VISIN - Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa? - Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente VALORES - Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin MISIN - Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. - Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una pregunta: Cmo nos proponemos triunfar en este negocio?
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OBJETIVOS - Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia METAS - Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar a los objetivos. Implican una definicin cuantitativa y la definicin de un lapso para cumplirlos ESTRATEGIAS - Cursos de accin para alcanzar los objetivos
POLTICAS - Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales
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FACTORES CLAVES DE XITO - Son factores clave de xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria PLANES - Especificacin detallada de cmo se va a llevar a cabo la estrategia elegida PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos ms breves (planes semanales de produccin)
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISIN Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIN Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?
RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISION Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin? BALANCED SCORECARD Traduccin, Foco y Alineamiento
RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas
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LIMITACIONES DE TRADICIONALES LAS MEDIDAS FINANCIERAS
No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el valor de la cartera de clientes, la informacin, las capacidades de los empleados, etc.? Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo explican el pasado. Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinacin de reas. Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo. No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.
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El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en el privado, porque sin l, la nica medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se est creando valor para los ciudadanos. Robert S. Kaplan.
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Por qu Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
80%
52%
33%
Visin
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Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
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QU ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas
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El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia.
EL BSC es un modelo de planeacin y administracin del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso
Formular Administrar
ESTRATEGIA
Medir
Comunicar
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Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. 2.
Un buen Balanced Scorecard debera contar la estrategia en trminos ejecutables
3. 4. 5.
Involucramiento ejecutivo Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas de causa-efecto. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestin anticipatoria. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero. Relacin entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
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Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseo
Muchos indicadores Indicadores poco relevantes Indicadores no balanceados Falta de alineacin con la estrategia
Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo Pocos gerentes relevantes comprometidos Un solo gerente se arranca con los tarros Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de lo bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
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BENEFICIOS DEL BSC
Alineamiento estratgico
Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.
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MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO
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Creacin sostenible de valor (Objetivo Final)
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Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros)
3
Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesos y capacidades de la Organizacin)
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Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta direccin)
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Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control)
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Quines deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo. Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creacin de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del negocio.
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FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Direccin Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos
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ELEMENTOS DE UN BSC
MISIN VISIN VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES
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La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
Finanzas
Procesos Internos
Clientes
Aprendizaje Y Crecimiento
LA VISIN
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Iniciativas
Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a travs de cuatro perspectivas de Negocio.
Qu necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Perspectiva Interna
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Calidad
Productividad
Perspectiva de Aprendizaje
Cmo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?
Objetivos Innovacin
Indicadores
Metas
Iniciativas
ESTRATEGIA
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemosaprender, innovar y crecer?
Facilitadores
PERSP. FINANCIERA
A quin definimos como nuestro cliente? Cmo creamos valor para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS
Cmo aadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?
ESTRATEGIA
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qu procesos debemos destacar?
Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
La misin se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC
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Elementos de un BSC
VISION: Aspiramos a ser una institucin de excelencia, con procesos giles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo. MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades acadmicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institucin de la Institucin, acercndole la informacin oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores. VALORES: Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS (OE) Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.
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MAPAS ESTRATGICOS
Es una representacin grafica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro Es una representacin visual de las relaciones causaefecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabn que faltaba entre formulacin de la estrategia y su ejecucin la
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EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos
Resultados financieros
Capacidades internas
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MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
OBJETIVOS GERENCIA
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
OBJETIVOS PLANTA
AUMENTAR INGRESOS
OBJETIVO ASERRO
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
OBJETIVOS DESCORTEZADO
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La estrategia de productividad
Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribucin ms rentables
Perspectiva financiera
Ampliar la mezcla de ingresos
Perspectiva Interna
Comprender a los Segmentos de clientes
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Mantener una cantidad ptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social
Ciudadano
Usuarios Directos
Procesos Internos
Asignar slo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados
RRHH
Ausentismo laboral
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PRODUCTIVIDAD
Obtener el mximo valor de los activos. Reduccin de los costos unitarios; uso de la tecnologa para mejorar la eficiencia; tercerizacin; reduccin de uso de energa.
Perspectiva Financiera
Perspectiva de seguridad
Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con valor agregado. Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos polticos y Los crculos acadmicos
El servicio cumple con el pronstico de demanda; investigar y aplicar las mejores prcticas; planeacin d extensin de vas frreas.
Perspectiva de la Eficiencia
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INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organizacin.
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Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o performance driven: Ejm. N de horas de capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.
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Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.
Objetivos
Mejorar la calidad de la recepcin
Indicadores
Rapidez del check-out ndice de satisfaccin de clientes
Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10
Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico
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EJEMPLO
Objetivos
Captar ms oportunida des de negocio
Indicadores
N de propuestas Presentadas N de foros Telecom. En los que se ha participado
Metas
5 / mes 6 / ao
Iniciativa
Llamadas mensuales para mantener relacin con nuestros clientes Participar en principales foros.
META 15%
Diversificar Ingresos
5%
% Ingresos por servicios extras Mejorar la utilizacin del edificio en espacio y horas
Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepcin global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.
% de m2 utilizados/ utilizables
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en un 10%
Reducir los costos de operacin
Ampliar el mercado
Propuesta de valor general: Personal capacitado
CLIENTES
Propuesta de valor en calidad Garantizar que los productos lleguen frescos. Camiones en buen estado.
PROCESOS CLAVES
MANTENIMIENTO
LOGISTICA RRHH
COMPETENCIA Y CRECIMIENTO
-Mantenimiento preventivo de equipos . -Capacitacin al personal en mantenimiento. -Registros de mantenimiento correctivo. -Control de temperaturas.
-Capacitacin al personal en servicio al cliente. -Plan de motivacin e incentivos al personal. -Coordinacin de fletes con cliente. -Seguimiento de satisfaccin al cliente.
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MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
OBJETIVOS GERENCIA ROI
OBJETIVOS PLANTA
COSTOS {($)/M3}
INGRESO {($)/m3}
OBJETIVO ASERRO
Productividad {m3/$}
OBJETIVOS DESCORTEZADO
DISEO BSC
INTEGRACIN BSC
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CONSTRUCCIN DE UN BSC
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin. INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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DISEO DEL BSC
Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria. Planificacin:
Carta Gantt de Proyecto Organizacin del Proyecto Sistema de Documentacin Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores. Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional Desarrollo del Mapa Estratgico
Perspectivas Objetivos Estratgicos Indicadores Relaciones Causa-Efecto Metas Iniciativas
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IMPLEMENTACIN DE UN BSC En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.
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Etapas en la Implementacin Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integracin de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
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SEGUIMIENTO DEL BSC
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.
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PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
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El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la construccin e implementacin de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de propsitos.
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POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
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Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales: Accesibilidad de la Informacin Flexibilidad en la Configuracin Trazabilidad Multiusuario Amigable Rpido Implementable por Etapas Robusto y Escalable Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
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CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable
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Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a informacin histrica Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio
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Perspectivas - En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. - Nmero de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratgicos - Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado - Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas. Indicadores - No existen indicadores perfectos. - Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual - Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. - Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas - Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas - Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
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Relaciones de causa-efecto
- Su discusin produce un gran aprendizaje. - Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. - Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. - El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
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UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicacin Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y recursos. Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organizacin. Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la organizacin. Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)
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A TENER EN CUENTA ... No existen dos implantaciones iguales Es vital conocer bien: Qu es el CMI y lo que permite. Por qu se necesita, por que se quiere implantar. Otras experiencias similares. Puntos claves de la implantacin, problemas y errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantacin
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Futuro
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL
GESTIN DE CALIDAD
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