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Mapa de Alto Nivel: En una representacin donde se empalma organizacin.

al cliente con los procesos de la

En las figuras siguientes se muestran mapas de alto


nivel para tres naturalezas de organizaciones: una organizacin funcional, una organizacin que gestiona

procesos y una organizacin centrada en procesos. En


todos los casos se puede asumir que el proceso es el mismo.

En una organizacin funcional no existe conciencia del


proceso al que se pertenece y la prioridad de las funciones es mejorar internamente cada una de ellas

corriendo el riesgo de destruir valor en el proceso.


Mercado Clientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin que gestiona procesos si existe


conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un enfoque al resultado de ste, y la prioridad de las

funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la


estructura funcional.
Mercado Clientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin centrada en procesos no solamente


existe conciencia del proceso al que se pertenece sino que adems la estructura organizacional esta centrada

en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre


diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en contacto con la organizacin hay slo dos opciones: es

atendido en el primer contacto o es escoltado a donde


SEGURAMENTE ser atendido. En el caso de escolte, una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con

quien escolt para que haya certeza de que el cliente


recibi valor y que la participacin tanto del proceso como del escolte evidencien la importancia de esos trabajos.

Mercado Clientes

Valor Cliente

Valor Empresa

Proceso 1

Escolte

Cierre del caso


Proceso 2

Ejemplos de Mapas de Alto Nivel

Cumplimiento de Orden de
Commodities (Produccin de inventario)

Mercado

Pedido

Producto Disponible

Cumplimiento de Orden

Pronstico
Produccin

Entrega de Producto Tropicalizado

CLIENTES

Pago

Cumplimiento de Orden de
Tropicalizados (Sin inventario)

Mercado

Pedido

Entrega de Producto Tropicalizado

Cumplimiento de Orden

CLIENTES

Pago

Postponement
Mercado
CLIENTES
Entrega de Producto Tropicalizado

Rentabilidad del Producto

Necesidad de Producto Tropicalizado

Producto Tropicalizado

Pedido

Diseo para Postponement

Componentes Disponibles

Cumplimiento de Orden
Descuento Inventario

Nivel de Inventario Produccin

Sistema de Informacin

Pronstico

de

Pago

Mercado

Pedido Producto Disponible Pedido Pago Entrega

Cash y Reemplazo
Producto Disponible

CLIENTES

Pago

CONSUMIDORES

Informacin Informacin

Informacin

Promociones Efectivas

Marketing Efectivo

Vendor Management Inventory (VMI)

Sistema de Informacin

Incremento de las Utilidades

Mercado

Ofrece Producto Solicita Producto Producto Disponible Primer Ingreso o Datos del Cliente en la Base Necesidad de Uso

Contratacin del Producto


del Producto
Uso del Producto

Operacin del Producto

Medicin de los Niveles de Servicio

BANCO

VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENT

Da de Corte
Informacin Aclaraciones Trmino del Contrato Cierre de Registros

Informacin de Uso Pago

Cliente
Solicitud de aclaracin Recibe resultado aclaracin Medicin del nivel de satisfaccin del cliente Necesidad de Terminar con La Prestacin del Servicio Carta de no adeudo

Informacin

Inicio

Fin Valor Cliente Fin Valor Empresa

Procesos de Negocio

Sistema de Informacin
Informacin

Clientes

CRM

Informacin
Oferta de Mayor Valor

Mayor Lealtad (Ventaja)


Mayor Rentabilidad (Valor)

CRM

EL DUEO DEL PROCESO


Desde el inicio de la reingeniera apareci la figura

de dueo del proceso como una de las ms


grandes aportaciones de las organizaciones

centradas en procesos.

Tradicionalmente se han definido al dueo del


proceso como un gerente con la responsabilidad de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera que se llevar a cabo en l. Hammer y Champy pgina 102.

EL DUEO DEL PROCESO (Cont.)


En cuanto a las personas que ejecutan el proceso, tradicionalmente se les ha llamado: Trabajador de caso (case worker): individuo responsable por un proceso de inicio a fin. Equipo de caso (case team): grupo de personas que cuentas con las habilidades para encargarse del proceso de inicio a fin. Coordinador de caso (case manager): individuo que es responsable de un proceso complejo cuando no es factible para un trabajador de caso o un

equipo de caso realizar los pasos.

CENTROS DE EXCELENCIA

DESCRIPCIN
En las organizaciones centradas en procesos
(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multifuncionales y el diseo de los mismos permita una clara y directa rendicin de cuentas por el

responsable del proceso, sea ste una persona o un equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto valor aadido, es necesario desarrollar los activos intangibles de la organizacin, principalmente a

partir de la generacin, adquisicin, tamizado y


difusin del conocimiento.

DESCRIPCIN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos por las personas de la organizacin estn presentes. Los CEs son administrados por coaches quienes tendrn como responsabilidades el saber cuales son las mejores prcticas en su rea de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos aplicables a la organizacin, tanto para el corto como para el

largo

plazo,

difundir

dicho

conocimiento,

lograr

un

desempeo de excelencia en los trabajadores en esa dimensin del conocimiento.

DESCRIPCIN (Cont.)
En forma esquemtica la operacin de un CE se describe en la siguiente figura:

Prcticas Externas

Base de Conocimiento Compartida D i f u s i n

Base de Conocimiento

Operacin (Medicin) Reforzamiento

CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO

DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA


1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratgicamente se convertirn en una fuente de ventaja competitiva.

2. Contar con un coach por cada dimensin del conocimiento


respetado por la organizacin o en su caso iniciar con el desarrollo del mismo. 3. Tener una infraestructura tecnolgica que permita una difusin eficaz y eficiente del conocimiento. 4. Establecer indicadores clave de xito alineados con la estrategia que puedan ser asignados a los centros de excelencia como un medio para medir su desempeo.

ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA


Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran infraestructura tecnolgica de difusin del conocimiento) hasta un coach con asistentes geogrficamente dispersos dadas las condiciones de operacin. Lo aconsejable es iniciar con la estructura ms sencilla y crecerla slo con base en necesidades detectadas.

LO QUE NO ES UN CENTRO DE EXCELENCIA


1. Una mesa de ayuda. 2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de negocio de la organizacin.

CASOS DE XITO

1. CFE Divisin Centro Occidente: 10 centros de excelencia. 2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11 centros de excelencia.

EJEMPLOS DE CENTROS DE EXCELENCIA


I. Centro de Excelencia en Atencin y Solucin a

Clientes.
Habilidades por desarrollar: Empata con los clientes.

Escucha activa.
Trabajo en equipo para solucionar problemas. Atencin de clientes molestos.

Atencin personal, telefnica y por correo.

EJEMPLOS(Cont.)
Conocimientos por compartir:

Clasificacin de los clientes.


Interpretacin de la informacin de la base de datos de clientes.

Medios de comunicacin con los clientes.


Tiempo adecuado de respuesta. Tiempo de solucin a los problemas presentados. Solucin en primer contacto. Quejas.

Indicadores de desempeo del CE:

EJEMPLOS(Cont.)
Estructura:

Coach + asistente (tiempo completo).


Instructores certificados dentro de la

organizacin (tiempo parcial).

Medios de difusin del conocimiento: Multimedia para auto-aprendizaje. Sesiones de trabajo presenciales (al menos una vez por ao con todo el personal). Correo electrnico para dudas.

EJEMPLOS(Cont.)
II. Centro

de

Excelencia

en

Infecciones

Nosocomiales.
Habilidades por desarrollar: Escucha activa. Trabajo en equipo.

EJEMPLOS(Cont.)
Conocimientos por compartir:

Sitios frecuentes de infeccin.


Medios de transmisin. Infeccin en la herida quirrgica.

Procedimientos y tcnicas de asepsia.


Precauciones de aislamiento.

Indicadores de desempeo del CE: Infecciones nosocomiales. Auditora de manos.

EJEMPLOS(Cont.)
Estructura:

Coach + asistente (Medio tiempo).

Medios de difusin del conocimiento:

Sesiones presenciales que incluyen la prctica


de los principios aprendidos. Lnea telefnica y correo electrnico para dudas.

DIMENSIONES DEL TRABAJO MOTIVANTE

INTRNSECAMENTE

Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones centradas en procesos que tambin tendrn que

apalancar los centros de excelencia, es lograr que el


trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan tener un alto potencial para lograr motivacin intrnseca

que es la que se alcanza por el contenido, la importancia


percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los resultados del trabajo. Estas dimensiones no son independientes y si hay acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,

seguramente otras se vern tambin favorecidas.

Las cinco dimensiones son: 1. Variedad de habilidades (A).

2. Identificacin de la tarea (A).


3. Significado de la tarea (B). 4. Autonoma (C).

5. Retroalimentacin por el trabajo realizado (C).


A: relacionadas con el contenido del trabajo. B: relacionada con la importancia del trabajo. C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento de los resultados del trabajo.