Universit Cadi Ayyad FSJES Marrakech

Evalu par: Pr. HOSSARI Hossna

Prpar par: AMEDIOUNE Nabila BOU-OUGOULLA Karim MISBAH Asma SAAD BOUH Mohamed

MMAC 2011/2012

Problmatique
Comment laudit permet-il lentreprise damliorer lefficacit et la rentabilit de sa fonction Marketing ?

I. Champs marketing.

dinvestigation

de

laudit

II. Audit marketing: raisons et fonctions. III. Quels outils pour valuer la fonction marketing en audit?

Etude de cas LA CARAVELLE

Laudit de gestion

Laudit de march

Analyse et diagnostique de tous les lments structurels dordre commercial et marketing

Influence que lenvironnement direct et indirect de lentreprise, exerce sur son prsent et

susceptibles dinfluencer le
rsultat de lentreprise. MMAC

son avenir.
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Pourquoi lentreprise recourt laudit marketing?

Au dbut du processus de planification marketing : la notion daudit envoie alors la notion du bilan, ltat des En du march, des opportunits et des plan marketing lieux fin de processus de mise en uvre du menaces et des : capacits de crise est ralis lorsquune situation de crise est la Lauditdaudit est synonyme de contrle, la vise porte notion de lentreprise, on parle daudit de est plus stratgique. : dcisionnel : est seffectue avant solution une Laudit de prendre une dclare son objectif oprationnelle. dvaluation il: de permet de dterminer la valeur Laudit il fournir une dcision coteuse ou risque situation inacceptable. il sagit pour lentreprise, Laudit a alorsles dune entreprise, l de mesurer et de chiffrer un but de prospective. lments immatriels tel que la notorit, le capital marque, la qualit du personnel de vente.

MMAC

P2

Quelles sont les fonctions de laudit marketing?

Laudit marketing doit porter sur toute les activits,

Champs ouvert

et pas seulement celles qui connaissent les difficults.

L AM doit comporter une succession coordonne

Systmaticit

de diagnostique portant sur lenvironnement, le

systme marketing interne et les diffrentes activits. L AM doit tre conduit par un service indpendant

Indpendance

du

dpartement

marketing,

afin

davoir

toute

lobjectivit ncessaire. L AM doit tre labor sur une base priodique et Priodicit MMAC pas seulement en situation de crise. Il est source

denrichissement pour toute entreprise.

P3

MMAC

P4

1- Environnement sociodmographique :

2- Environnement conomique Ltude de cette facette de lenvironnement a pour objet Environnement Il 3-4- Environnement de natalit, de mortalit ainsi lachat sagit les taux politique : technologique : dvaluer dvaluer limpact sur la consommation ouque la de 5- Environnement juridique et rglementaire :taux de chmage, Il concerne les dcisions prises tels que le par les sur des grands indicateursporte principalement gouvernementsvolutions Son Environnementconomiques pour mettre tude les pyramide environnement populationles lois et suren vidence des ges dune concerne 6culturel Cet thmes lquilibre dont: ils possdent paiements, les impts, le matrise linflation, particuliers deinfluencent le secteur concern. Elles la balance des laarrts qui :rgissent taux technologiques quide clientle. de nouveaux potentiels concern. culturelles telle la les consommateurs. On tudie les diffrences Certaine, entredactivit, aides la secteur dactivit loi subventions accordes certains secteurs montaires.conduire les entreprises modifier leur offreinterdisant peuvent analyse est surtout valable dans le cadrepour mieux Cette publicit de produits etc. ou la loi octroyes linternational, alcooliss la tlvision du marketing rpondre aux exigences du march. diffrences notables entre les international, o perte ont une interdisant la venteapparaissent des porte trs gnrale. populations.

MMAC

P5

Analyse de lenvironnement Opportunits / Menaces

Analyse de lentreprise Forces / Faiblesses

Culture de lenvironnement

Diagnostic

Culture de lentreprise

Objectifs Stratgiques

Stratgie de Service MMAC

Stratgie de Prix

Stratgie de Communication

Stratgie de Distribution P6

Interne

Externe

Bon

Forces

Opportunits

Mauvais

Faiblesse

Menaces

MMAC

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Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments cls sur lesquels lentreprise doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing, regroups dans une matrice contenant quatre catgories : opportunits, menaces, forces, faiblesses. Les deux premires rsument les

donnes de laudit externe et les dernires celles

de laudit interne.

MMAC

P8

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Concurrents directs

Pouvoir de ngociation des clients

MMAC

Menace de produits substituts

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Elle est fond sur lavantage concurrentiel et l tendue de la cible.

Elle porte sur ltude des structures conomiques qui conditionnent un

domaine dactivit dans son ensemble, savoir ltude: Des menaces, lentre sur le march, de nouveaux concurrents qui

changent de domaines dactivit stratgique, ou de secteur dactivit et qui reprsenteraient un avantage concurrentiel (comptitivit, notorit, nouvelle technologie ou nouveaux procds de fabrication);

Des risques que reprsentent les produits de substitution ventuels;

Du rapport de force vis--vis des acheteurs ou consommateurs et

de la marge de manuvre pour des ngociations de prix avantageux pour lentreprise; MMAC Du rapport de force vis--vis des fournisseurs; De lintensit de la lutte concurrentielle sur le march. P10

Phase Conception Lancement Dveloppement

Programme dterminant Recherche Financement Production et standardisation

Facteur de comptitivit Degr d'innovation Capacit de financement conomies d'chelle

Maturit
Dclin

Commercial (Marketing Mix)

Abandon de produit

Part de march critique

Flexibilit stratgique

MMAC

P11

Lide de base: les activits dune peuvent fonction : grande se entreprise en dpartager

Du

dynamisme

du

march du produit (la thorie du cycle de vie) Du pouvoir de march de lentreprise (part de march par rapport aux principaux concurrents). MMAC P12

La matrice BCG prsente des avantages mais galement des limites do le complment ci-dessous:

Avantage concurrentiel
Faible Nombreuses Possibilit de diffrentiation concurrentielle Situation fragmente (1) Situation dimpasse (3) Elev Stratgie de spcialisation (2) Stratgie de domination par les cots (4)

Limites

Pas de lien direct entre la part de march et le 3 Activits rentables si le degr de spcialisation est adapt 4 rentabilit attendu du projet. taux deLa rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march compte tenu de lavantage concurrentiel de lentreprise par dtenue par lentreprise: sortir du march si le niveau de La conqute de part de march devient le corollaire de la rapport ses concurrents. rentabilit observ est infrieur au minimum dcid par hausse de rentabilit du projet. lentreprise. P13

MMAC

 Lattrait du segment Latout de lentreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce segment ou march pour ses diffrents produits ou services).

Chacun de ces axes est constitu de plusieurs critres :

Facteurs (externes) affectant l'attrait du march - Taille et taux de croissance du march concurrentielle Facteurs (internes) affectant la force - Fluctuations saisonnires - Part de march de l'entreprise - Intensit de la concurrence - Importance de ses ressources financires, technologiques et - Climat social humaines - Stabilit conomique et politique - L'originalit du produit - Etc... - L'image et la rputation du produit - Etc... MMAC P14

Case 1 Case 2 Ce sont Case 2 les produits CeCase 3 les produits sont stratgiques dont l'attrait est tactiques Ce sont les sont qui produits important Dans cette position, le car l'entreprise moyennement qui sont moins perdants attrayants. occupe position choix une difficile car le est Les parts de march pour ces attractifs car la part de dominante dans un le produit ou march pour march produits sont de l'entreprise est march difficiles en expansion est pour ces mais service attractif maintenir du sur un segment luifaible fait d'une forte produits. L'entreprisepas la force doit l'entreprise n'a concurrence, en faible croissance. mais mme concentrer ses effortsncessaire et concurrentielle l'entreprise occupe une La solution est donc de court investir (ressources pour s'y positionner. Deux bonne terme place. : L'entreprise les rduire humaines, sont alors possibles : choix adaptation du doit adopter une stratgie les cots investissements et de produit, publicit...) dans ces 1dsinvestir si la statu fixes et et surveiller sur quo se concentrer produits pour favoriser durable ; croissance n'est pas la l'volution des produits (outerme les profits court croissance et accrotre 2- renforcer sa position en services) tant qu'ils sont jusqu' l'abandon de encoreremdiant comptences ses ses faiblesses et rentables et gnrent des certaines activits. distinctives. spcialisant sur ses en se liquidits. forces. MMAC P15

La matrice ADL, variante amliore s'appuie du sur modle une BCG, analyse

multicritres, base sur ltude

de la position concurrentielle (dfinie partir d'aspects qualitatifs et quantitatifs, elle peut tre marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.) de lentreprise dans un secteur

dactivit (dont le degr de

maturit est apprci partir du MMAC cycle de vie du march. P16

- Le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour l'entreprise de suivre le dveloppement - Le dveloppementdu slectifmarch. qui l'entreprise occupe se focaliser surde incite l'entreprise une position leader sur un march en croissance. sa gamme de production la plus comptitive. l'entreprise occupe une position de challenger sur un - La rorientation des activits march qui ne crot plus. qui s'appuie sur les comptences dtenues par l'entreprise, puisque l'entreprise occupe une position - L'abandon pur et simpleen dfavorable sur un march des activits que l'entreprise n'a pas de croissance. raison de conserver. Parce quelle est en difficult sur un march qui ne crot plus.

MMAC

P17

March actuel

Nouveau march

Produit actuel

Pntration de march

Dveloppement de march

Nouveau Produit

laboration de produits

Diversification

MMAC

P18

 Pntration du march: Stratgie visant dvelopper les ventes de produits actuels sur des marchs existants. => Soit accroissement du niveau dachat des clients actuels => Soit acquisition des clients de la concurrence => Soit dveloppement de nouveaux consommateurs (mais pas dans de nouveaux segments). Extension de march: Stratgie visant dvelopper les ventes de produits actuels sur des nouveaux marchs => Soit dveloppement gographique des marchs => Soit adaptation des produits pour de nouveaux segments => Soit dveloppement de nouveaux circuits de distribution
MMAC P19

 Dveloppement de produits: Stratgie visant dvelopper les ventes de nouveaux produits sur des marchs actuels => Dveloppement de nouvelles caractristiques Dveloppement de versions de qualits diffrentes Dveloppement de nouveaux modles Diversification: Stratgie visant dvelopper les ventes de nouveaux produits sur de nouveaux marchs
Stratgie la plus risque Mais souvent suivie lorsque le potentiel existant en dehors du domaine dactivit est particulirement attractif Diversification soit dans un domaine ou une industrie proche soit dans un champs dactivit tout fait tranger MMAC P20

1. Caractristiques de la socit.
La Caravelle : PME installe dans une rgion en France, spcialis dans la commercialisation des pices en grande distribution.

Dirigeant : Pierre Vincent . Activit: les ventes des pices PHE (Poivre, Herbes, Epices). (dtails: prsents en analyse).

tant dpendant de ses approvisionnements, la Santa Maria,

groupe agroalimentaire Italien, reste le plus important fournisseur pour la Caravelle.

MMAC

P22

Le cabinet daudit externe A.D.I.I , accompagnera Mr. Vincent pour lui apporter des conseils afin damliorer la stratgie marketing de la CARAVELLE face un march acharnement concurrenc.

On procdera analyser la situation de la Caravelle par

lidentification des 5 forces de la concurrence. Ainsi, par le modle danalyse LCAG ou SWOT qui soulvera les forces/

faiblesses de lentreprise, et les opportunits/menaces de son

environnement, afin de proposer le choix stratgique optimal pour son cas. Et enfin quelques recommandations

damliorations qui peuvent tre utile pour sa croissance.

MMAC P23

2. Les 5 forces concurrentielles selon PORTER

La condition ncessaire au succs, dans un tel environnement,

rside dans la capacit de se crer un avantage par rapport aux

concurrents (DEBROS et SAVOUR). La dmarche de Porter se situe dans ce contexte. Elle a

pour dessein de cerner les points de repres qui permettront

une firme d'laborer des stratgies concurrentielles.

MMAC

P24

MMAC

P25

Concurrence directe :
Les concurrents SAVOUR & DEBROS bnficient dune part sur le march,

avec leurs savoir-faire en la matire, ils menacent directement la survie de la

Caravelle.

Entrants Potentiels :
Le march attire de nouveaux entrants dont les marques distributeurs, et
de petites structures ayant chacune leurs spcificits, c'est--dire que la Caravelle est menac par ces nouveaux entrants qui se spcialisent sur des

pices spcifiques, ou elle perd quelques marchs.

Substituts :
Nexiste pas rellement. MMAC P26

Fournisseurs :
SANTA MARIA dtient 100% de flux dapprovisionnement. Fort pouvoir de ngociation qui constitue une vraie menace pour la

Caravelle.

Clients :
Le segment des dshydrats est le plus demand par les clients, ainsi la nature du produit exige une grande diversification bien cible due la

diffrence des gots chez les clients.

Enfin de compte, La Caravelle est appel jouer sur la combinaison de ces cinq forces concurrentielles, qui dtermine en dernier ressort le profit potentiel de son produit-march. M-PORTER a fourni des rflexions qui se concentrent exclusivement sur lentreprise, et il a abandonn pour si peu lanalyse macroconomique axe sur lindustrie. Cest pour a, quon va procder un autre modle danalyse MMAC

celui de LCAG.

P27

3. Le modle LCAG

MMAC

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3.1. Diagnostic: analyse interne

Forces - Communication rapide: circuit de communication court. - Connaissance du domaine par la famille Vincent. - Personnel motiv: bons salaires. - Diffrenciation des produits: 100 rfrences rparties en 3 familles.
MMAC

Faiblesses - Inexistence de service qualit. - Inexistence de service R & D. - Externalisation de la fonction finance : cot cher.

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3.2. Diagnostic: analyse externe

Opportunits - Concurrents peu nombreux. - Bonne relation avec le groupe italien SANTA MARIA. - Distribution par les grandes surfaces. - Dominance du poivre en terme de volume: 40 % de production. Menaces - Dpendance vis--vis du fournisseur. - Diminution du poivre en terme de valeur. Prix faible. - Ngligence des normes qualits.

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P30

3. Recommandations
Amlioration des produits :
Dvelopper la qualit des produits. Dvelopper le conditionnement.

Recherche & dveloppement :

Instaurer un dpartement de recherche et dveloppement: innover de

nouvelles armes.

Nouvelle segmentation:
Elle doit sorienter vers une nouvelle segmentation du march pour

cibler les besoins dune bonne part des clients et se concentrer amliorer les
produits afin de les satisfaire.

Distribution :
Trouver dautres fournisseurs Diversifier les voies de distribution.

MMAC

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Deux stratgies gnriques permettent de dgager un avantage comptitif :

Une stratgie qui joue sur un effet de taille pour

diminuer les cots unitaires et avoir une politique de prix

agressive donc une grande part de march, cette stratgie est dj prise par la Caravelle.

Une stratgie de diffrenciation qui consiste

occuper une part de march plus petite en sappuyant sur la construction dune diffrence valorise par la clientle.

MMAC

P32

Merci de vtre attention

Web-bibliographie
Les plans Marketing: Comment les tablir ? Comment les utiliser ? ; Malcolm McDonald. Marketing, lessentiel pour comprendre, dcider, agir. ; Marc Vandercammen. www.gestiondesarts.com www.marketing-etudiant.fr www.netpme.fr