Planeamiento Estratgico

Ing. Cristbal Nez

Si das pescado a un hombre hambriento, le nutres durante una jornada. Pero si le enseas a pescar le nutrirs durante toda su vida. LAO TSE

Sesin 3

OBJETIVOS DEL CURSO

Disear, ejecutar y monitorear el proceso de planeamiento estratgico de una empresa Desarrollar una visin estratgica Identificar las variables externas e internas que influyen en la empresa Desarrollar un pensamiento sistmico

Sesin 3 - Anlisis de los Factores Externos - Identificacin de Oportunidades y Amenazas

Diagnstico Situacional Anlisis Externo:

El Macroentorno El Microentorno: modelo de las Fuerzas de Porter

OBJETIVO: Realiza un diagnstico de la situacin respecto al entorno en el que se ubica el negocio, identificando los factores que pueden ser amenazas u oportunidades. El diagnstico comprende una mirada a la situacin actual y a la evolucin que ha tenido en los aos anteriores

Anlisis de los Factores Externos - Identificacin de Oportunidades y Amenazas

Permite detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. Tiene como propsito identificar variables clave(*) :

las oportunidades, a fin de beneficiar a la empresa y las amenazas, a fin de eludirlas o reducir sus consecuencias.
(*) que prometen respuestas procesables

Anlisis del Macroentorno

El Macroentorno se puede dividir en las siguientes categoras generales :

Factores econmicos y de mercado Factores sociales, culturales, demogrficas y ambientales Factores polticos, gubernamentales y legales Factores tecnolgicos

Factores econmicos y de mercado

Son los relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, de bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional. Se consideran la poltica monetaria y fiscal de los gobiernos, el nivel de ingresos, el producto bruto interno, el ahorro, la inversin, los precios, el nivel de empleo, etc.

Factores sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Crean el clima en el que debe subsistir la organizacin. Afectan el modo de vivir de las personas e incluso sus valores. Entre las variables a considerar tenemos: educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.
Tasas demogrficas, la migracin, etc. Movimientos ambientalistas, Contaminacin, Cambios de clima, la capa de ozono y Otros problemas mundiales.

Factores polticos y legales

Variables que pueden influir en las actividades de una organizacin como resultado del proceso o el clima polticos. Se refieren al uso o la asignacin de poder en relacin con los gobiernos nacionales, regionales o locales. Considerar las leyes, normas, reglamentos, los sistemas de gobierno y el clima poltico presente y futuro

Factores tecnolgicos

Avances en el campo de los productos o procesos, as como avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la organizacin. Los relacionados con las mquinas, procesos, herramientas, materiales, etc. Considerar los adelantos cientficos Verificar el grado de tecnologa existente.

ANLISIS DEL ENTORNO

MACROENTORNO

VARIABLES

ASPECTOS A CONSIDERAR

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

COMENTARIOS OPORTUNIDADES / AMENAZAS

Cambios en la estructura de edad y sexo de la poblacin

AMBIENTE DEMOGRFICO

Cambios geogrficos en la poblacin (migraciones y distribucin) Crecimiento en la poblacin mundial y pas Cambios en la estructura familiar

O1 Creciente inters de las empresas mineras por la aplicacin de

Fichas

la tcnica de la biolixiviacin en la extraccin de minerales de baja ley Descripcin : La tecnologa tradicional no es rentable para la extraccin de minerales de baja ley. Existe una forma alternativa de extraccin denominada biolixiviacin, basada en el uso de microorganismos en forma natural, que da lugar a un ahorro grande en reactivos generando beneficios econmicos. La eficiencia de estos microorganismos puede ser mejorada con ingeniera gentica y este proceso puede ser implementado en el IPEN a escala piloto con la colaboracin del centro minero Tamboraque. Existe predisposicin de entidades cientficas y privadas como la Universidad Cayetano Heredia y las empresas mineras para desarrollar un rabajo conjunto que viabilice su adopcin en el Per. Dado que el pas genera volmenes altos de exportacin de minerales, como el cobre, la aplicacin de esta tcnica tendra un alto impacto econmico en el sector minero. Ha existido inters en el tema por parte de la Southern en el pasado. En otros pases como Argentina, Brasil, Chile y Mxico ha dado buenos resultados que alientan su utilizacin en nuestro pas.

Por cada uno de los elementos identificados en el anlisis Para su validacin y sustento

Comportamiento Futuro : ( de mantenerse la situacin actual ) La minera es el sector de la produccin que ms divisas le da al Per y se espera que contine as por mucho aos ms. Las empresas mineras estn interesadas en invertir en este tema. El IPEN puede perder la oportunidad si no acompaa adecuadamente el inters por esta tecnologa.

Fuentes : Entrevista al Dr. Jos Bauer, experto de la UPCH Entrevista a la Ing Martha Li, microbiloga y consultora en biotecnologa que actualmente presta servicios en la mina Tamboraque (Huarochir, Lima) Prospectiva tecnolgica industrial elaborada por el MITINCI y la ONUDI (2001)

Proceso para realizar un Anlisis del Macroentorno

Involucrar a la mayor cantidad de gerentes y empleados. Reunir informacin de inteligencia de la competencia Reunir informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Buscar informacin en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y peridicos. Revisar bases de datos en lnea, bibliotecas de corporaciones, universidades y de organismos pblicos. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de informacin vital Evaluar la informacin recopilada.

Fuentes de Informacin disponibles

Sector Educacin

Universidades, ESAN-CENDOC
IPEN, Concytec

Sector Cientfico-Tecnolgico

Sector Gobierno Central

Ministerios y Organismos Pblicos Descentralizados INEI SUNAT (Aduanas)

Diario El Comercio, Gestin, etc Actualidad Econmica, Comercio Exterior, etc Buscadores : Google, Alta Vista, etc

Revistas y Publicaciones especalizadas

Internet

Anlisis del Microentorno

Modelo de las Fuerzas de Porter

Permite

Determinar el atractivo de un sector industrial Proyectar su evolucin Identificar las fuentes de ventaja competitiva

Modelo de las Fuerzas de Porter

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Rivalidad entre las empresas que compiten

Suele ser la ms poderosa de las cinco fuerzas Un sector industrial no es atractivo si contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. Las estrategias slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con la estrategia que sigan sus competidoras. Cuando una empresa cambia de estrategia debe esperar contraataques. La competencia rara vez se queda inactiva.

Rivalidad entre las empresas que compiten

El grado de rivalidad suele aumentar conforme :

aumenta la cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamao y capacidad, la demanda disminuye, la reduccin de precios resulta comn y corriente otros : costos fijos altos, dificultad para salir del mercado, etc.

Conforme la rivalidad se intensifica las utilidades de la industria disminuyen, en ocasiones al grado en que una industria pierde su atractivo inherente.

Entrada potencial de competidores nuevos

Un sector industrial no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de participacin de mercado. Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren en un sector industrial sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas.

Entrada potencial de competidores nuevos

Barreras de Entrada : Dificultades que debe saltar las empresas que quieren incursionar en un sector.

Por ejemplo : necesidad de obtener rpidamente economas de escala; necesidad de contar con tecnologa y conocimientos especializados; necesidad de contar con experiencia; clara preferencia por la marca; la saturacin del mercado; etc.

La estrategia tiene que identificar las empresas que podran entrar en el mercado, vigilar sus estrategias, contraatacar conforme se requiera y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Un sector industrial no es atractivo si existen sustituto reales o potenciales del producto. Los sustituto limitan los precios y utilidades potenciales que pueden obtener en un sector industrial. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores para cambiar a otro producto bajan. La fuerza de competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran en su participacin en el mercado, as como los planes de las empresas fabricantes para aumentar su capacidad y penetracin en el mercado.

Poder de negociacin de los proveedores

Un sector industrial no es atractivo si los proveedores (de materia prima, equipo, servicios pblicos, bancos, etc) pueden elevar sus precios y reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios proporcionados. Los proveedores tienden a ser poderosos cuando :

estn concentrados u organizados, existen pocos sustitutos, el producto suministrado es un consumo importante, los costos de cambio son elevados y los proveedores pueden integrase hacia delante.

La mejor defensa es estructurar buenas relaciones con los proveedores y tener mltiples fuentes de abastecimiento.

Poder de negociacin de los consumidores

Un sector industrial no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad de la empresa. Su poder de negociacin aumenta cuando

estn concentrados u organizados; el producto representa una parte importante de su costo; el producto no es diferenciado; el costo de cambio de los compradores es bajo; los compradores son sensibles al precio debido a las bajas utilidades; los compradores pueden integrase hacia atrs.

ANLISIS DEL ENTORNO MICROENTORNO

VARIABLES
TENDENCIAS/VARIABLES A CONSIDERAR SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA COMENTARIOS OPORTUNIDADES / AMENAZAS

Integracin Vertical hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia rea de suministros. Produccin just in time y reposiscin en los puntos de venta

El grado de concentracin mayor del grupo de proveedores que de la industria a la cul presta sus servicios
1 PROVEEDORES

Nivel de Informacin entre la cadena : Cliente - Fabricante Proveedor Grado de Diferenciacin del Producto Final
Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos. Los proveedores ofrecen productos nicos, o productos que son sustituidos fcilmente