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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ DECANATO DE POSTGRADO NCLEO REGIONAL DE POSTGRADO CARACAS MAESTRIA

EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIN GERENCIA ESTRATGICA

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Integrantes: Cabrera Luis, C.I. 10.805.141 Cova, Yelitza, C.I. 11.924.675 Garca, Thainny, C.I. 11.736.095 Marquez, Wilman, C.I. 8.759.801 Rivas, Felipe, C.I. 10.180.186 Rosales, Indira, C.I. 9.487.969

LA GLOBALIZACIN ECONMICA

LA GLOBALIZACIN ECONMICA

En qu consiste? El capital financiero El capital productivo El capital comercial Principales agentes de la globalizacin econmica.

LA GLOBALIZACIN ECONMICA
Ventajas y desventajas de la Globalizacin econmica. Algunos acuerdos:

Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte. Grupo de los 3 (G3) Los tigres del Sur

Acuerdos entre Venezuela y Asia. Alianza con China Acuerdos Venezuela Oriente

TRANSFORMACIN POLTICA
Los actores: El Estado. El Estado tiene que hacer frente a un conjunto de problemas polticos que no se pueden resolver sin la colaboracin de otros Estados y actores internacionales no estatales. Los Estados dejan de ser las nicas unidades polticas para resolver los problemas polticos, sociales y econmicos claves, ni para dirigir y coordinar con efectivo control el amplio espectro de instituciones pblicas.

TRANSFORMACIN POLTICA
Economa Socialista de Mercado. Citamos la doctrina de Ludwing Erhard, quien rechaza abiertamente los puntos de las doctrinas socialista y capitalista que, representando posturas extremas pudieran obstaculizar la libre competencia comercial y favorecer de manera desigual a alguna de las partes involucradas del proceso.

REVOLUCIN TECNOLGICA

La desmaterializacin de la produccin producto de la revolucin tecnolgica permite lograr la misma unidad productiva con menos materias primas provocando una reduccin estructural permanente del valor de las materias primas y un detrimento estructural en trminos de intercambio entre Norte y Sur, pases con tecnologa y pases sin tecnologa. Produce tambin robotizacin creciente del trabajo productivo y de los servicios, disminuyendo el valor y la necesidad del trabajo humano por unidad de producto, esto produce un prdida en la capacidad negociadora del trabajo frente al capital, por lo tanto el trabajo manual pierde valor frente al cerebral.

CONCENTRACIN Y CENTRALIZACIN DEL PODER

La revolucin tecnolgica y el eje de acumulacin en el conocimiento, ha provocado un nuevo fenmeno histrico: la concentracin y centralizacin del poder. Cada vez ms el poder tiende a reducirse a un nmero ms pequeo de poblacin y pases.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

CONTEXTO INTERNACIONAL

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

DESMATERIALIZACIN DE LA ECONOMA

Es una propuesta estratgica de sostenibilidad mediante la reduccin del tiempo de uso de los insumos utilizados por la produccin.

Tiene Relacin

Entre la cantidad producida de insumos utilizados en tal produccin.

Esto significa que: Cuanto menor sea la cantidad de insumos utilizados en la produccin de una unidad de producto, tanto mayor ser la productividad entendida tambin como la eficiencia en la produccin.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS DESMATERIALIZACIN DE LA ECONOMA

La desmaterializacin a largo plazo puede sostener la economa en un modelo de desarrollo sostenible, segn el cual:

Ningn recurso renovable deber utilizarse a un ritmo superior de su generacin.

Ningn recurso no renovable deber aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible. Ningn contaminante deber producirse a un ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente.

MEDICIN DE LA DESMATERIALIZACIN

El sentido principal de la desmaterializacin es el de aumentar la productividad de los recursos, que se puede medir en un sentido macroeconmico como Producto Interno Bruto sobre el Total de Materia Requerida.

PLANIFICACIN ESTRATGICA BENEFICIOS DE LA DESMATERIALIZACIN Y LA ECOEFICIENCIA EN LA INDUSTRIA

Minimizar los costos de produccin


Reducir la emisin de contaminantes
Aumentar el nivel de competitividad e innovacin en la produccin

Utilizar de manera ms responsable los recursos naturales

Obtendr ingresos adicionales con el reciclaje y reutilizacin de desechos

TEORIAS ADMINISTRATIVAS BENEFICIOS DE LA DESMATERIALIZACIN Y LA ECOEFICIENCIA EN LA INDUSTRIA

Gozar de prestigio entre distribuidores y consumidores

Podr reclutar personal con mayor facilidad y mantendr un ambiente laboral sano y estable

Tendr acceso a nuevas oportunidades de mercado y cumplir con estndares internacionales Mejorar las relaciones pblicas y obtendr la aprobacin de la comunidad

Mejora en todos los mbitos el crecimiento institucional

CONCIENCIA ECOLGICA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Es la capacidad que tienen los individuos y la comunidad para cultivar en todos los corazones, el amor por la madre naturaleza. No hay causa sin efecto, la naturaleza es vida, es sabidura y en ella estn en concordancia la salud y por tanto, parte de nuestra felicidad.

LA POBREZA COMO UN HECHO PREDOMINANTE


La pobreza es la insatisfaccin de un conjunto de necesidades consideradas esenciales por un grupo social especfico y que reflejan el estilo de vida de la sociedad.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

La pobreza es la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de una poblacin o grupo de personas especficas, sin tampoco tener la capacidad y oportunidad de cmo producir esos recursos necesarios.

CARACTERISTICAS DE LA POBREZA
Falta de salud

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Falta de nutricin Falta de tecnologa

Falta de vivienda Falta de ingresos Falta de empleo


Falta de Agricultura estable

Falta de Educacin
Mortalidad infantil

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TIPOS DE POBREZA

Pobreza Crtica POBREZA ABSOLUTA


Pobreza Extrema

POBREZA RELATIVA

OTROS TIPOS DE POBREZA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

POBREZA EDUCATIVA POBREZA DE SEGURIDAD SOCIAL POBREZA DE SERVICIOS POBREZA DE SALUD POBREZA POR INGRESOS POBREZA DE ESPACIO HABITACIONAL

TEORIAS ADMINISTRATIVAS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA POBREZA

Analfabetismo Problemas de salubridad Problemas de tierra, invasiones territoriales, y problemas migratorios

Alta dependencia en la agricultura


Problemas de clima

Guerras Varias
Problemas Gubernamentales

TEORIAS LA POBREZA CRECIENTE COMO ADMINISTRATIVAS HECHO DOMINANTE

Hace que el 20% ms rico de la gente del mundo registra ingresos 150 veces superiores al 20% ms pobre.

EDWARD DEMINGS CALIDAD TOTAL


Es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.

Calidad = Administracin Justo a Tiempo = Logstica Mantenimiento = Servicio Productividad Empresarial

EDWARD DEMINGS

Nace el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. La pobreza y el trabajo severo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que podan mejorar la calidad de los materiales de guerra. Finalizada la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros, lo busc y decide ir al Japn en 1950, a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. En Junio de 1980, la transmisin de un documental por la cadena NBC, que cual detallaba el xito industrial de Japn, llam la atencin de las corporaciones Americanas tales como Ford, General Motors y Dow Chemical,

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS

1- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Permanecer en el negocio y proporcionar empleo: Innovacin Investigacin e instruccin Constante mejoramiento Mantenimiento

1.

2.
3. 4.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


2- Adoptar la nueva filosofa
Educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad


necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


3- No depender ms de la inspeccin masiva
La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento de los procesos. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


4- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. La tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


5- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios
"Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovacin de Productos y Servicios. 2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


6- Instituir la capacitacin en el trabajo
Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Hay que eliminar el lxico debera haber sabido y deberan haber

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


7- Instituir el liderazgo
1. 2. 3. 4.

5.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


8- Desterrar el temor
1.

2.

El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador pero no motiva hacia acciones constructivas.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


9- Derribar las barreras entre las reas de staff
1.

Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


10- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral
1.

2.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


11- Eliminar las cuotas numricas
1.

2.

3.

Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. El Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


12Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
Evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. 1. Falta de Direccin 2. Decisiones arbitrarias por los Jefes. 3. Falta de Metas y Objetivos claros. 4. Poca disponibilidad de informacin. 5. Ansiedad ante las fechas tope. 6. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden. 7. Falta de informacin a tiempo. 8. Flujo de informacin inadecuado. 9. Retroalimentacin inadecuada.

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


131.

Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento


Tiene que ver con la necesidad de fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente Rediseando los productos y el flujo de trabajo Mejorando la forma en que las partes trabajan juntas

1.

2.
3. 4.

Conocimiento y destrezas: Verdadera fuente del mejoramiento

FUERA DE LA CRISIS / 14 PUNTOS


141.

Tomar medidas transformacin

para

lograr

la

Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales.

Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

EJEMPLO DE CALIDAD TOTAL


PGINA WEB DEL

SAIME

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

THOMAS J. PETERS

ROBERT H. WATERMAN

MODELO DE EXCELENCIA ORGANIZACIONAL, PARTIENDO DEL MODELO MCKINEY 7 S

Estructura (STRUCTURE), Estrategia (STRATEGY); Software: Sistema (SYSTEMS), Valores Compartidos (SHARED VALUES ), Habilidades (SKILLS), Personal (STAFF) y Estilo (STYLE).

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN, JR.
1. 2. 3. 4. 5. Predisposicin para la accin Acercamiento al cliente Autonoma y espritu empresarial Productividad por el personal Movilizacin alrededor de un valor clave 6. Mantenimiento de la destreza central: zapatero a tus zapatos 7. Estructura simple y personal reducido 8. Flexibilidad y rigor simultneos

EL NEOLIBERALISMO

Adam Smith 17231790

Jhon Maynard Keynes 1883-1946

Friederick V. Hayek 1899-1992 Premio Nobelde Economa (1974)

1776

1936

1944

1960

El Neoliberalismo: Poltica monetarias restrictivas. Polticas fiscales restrictivas Liberalizacin: Privatizacin: Desregulacin: Ronald Wilson Reagan (1911-2004) Presidente:1981-1989 Margaret Hilda Thatcher La Dama de Hierro (1925-) Primer Ministro del Reino Unido: 1979-1990

Augusto Pinochet (19152006) Dictador:1973-1990

Carlos Andrs Prez Carlos Menem (19222010) (1930) Presidente:1989-1999 Presidente:1974-79 y 1989-93

Milton Friedman

Domingo Cavallo

Miguel Rodrguez

EL GRAN VIRAJE

LA QUINTA DISCIPLINA

La Quinta Disciplina 1999

Peter Senge (1947- ) Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT

MARCO TERICO
Evolucin de la Administracin
Precursores
Robert Owen Charles Babbage Henry Towne

Escuela Clsica
Administracin Cientfica Frederick W. Taylor Frank y Lillian Gilbreth Henry Gantt Administracin Burocrtica Max Weber

Escuela Conductista
Precursores Hugo Mnsterberg Mary Parker Follet

Escuela Cuantitativa
Investigacin de Operaciones

Escuela Contempornea
Teora de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Jay Forrester

Estudios Hawthorne Elton Mayo

Administracin de Operaciones

Teora de Contingencia Fred Fiedler Hersey y Blanchard

Administracin General e Industrial Henri Fayol Chester Barnard

Humano Relacionismo Abraham Maslow Douglas McGregor

Administracin de Sistemas de Informacin

Teora Z William Ouchi

Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta W. Bennis, R. Beckhard

Admn de la Calidad Edward Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa

Teoras emergentes
Ashkenas: Org. sin Fronteras Hock: Era Cardica Senge: V Disciplina

EL PENSAMIENTO SISTMICO
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye, entre otras, la ciberntica, la teora del caos, la terapia guestltica y las obras de:

Jay Forrester Dinmica de Sistemas

Gregory Bateson Hacia la Ecologa de la Mente

Russell Ackoff Planeacin de Empresas

Eric Trist Future Search

Ludwig von Bertalanffyneral Teora General de Sistemas

EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES

Organizacin Burocrtica Max Weber

Organizacin basada en Desempeo Peter Drucker

Organizacin Inteligente
Peter Senge

1900

1950

2000

LA MAYORA DE LAS INICIATIVAS DE CAMBIO FALLAN


Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan

(segn estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey).


70% de las iniciativas de Reingeniera tambin fallan. Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo.

La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con ms consejo experto, ni con mejores consultores ni con directivos ms comprometidos. La solucin radica en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producir ms de lo mismo.

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE


Una organizacin que aprende (learning organization) es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.

A CA El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio Ambiental, o el organismo o organizacin morir.
R. Revans The Origins and Growth of Action Learning

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

Dominio Personal Modelos mentales Construccin de una visin compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE:


I. DOMINIO PERSONAL
Aclara y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensin entre nuestra visin y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros.

II. MODELOS MENTALES


Disciplina de indagacin. la reflexin e

Se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccin. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cmo esta modela nuestros actos y decisiones.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:


III. VISIN COMPARTIDA
Ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear. Una visin compartida es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visin. Construir una visin genuina es muy diferente de la tradicional formulacin de la visin, que muchas veces se convierte en objeto ornamental.

VI. APRENDIZAJE EN EQUIPO


Transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:


V. PENSAMIENTO SISTMICO -LA QUINTA DISCIPLINAEs un Marco Conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.

PETER SENGE

HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO ARQUETIPOS SISTMICOS


La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa el primero de su especie. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan los sistemas. Uno de los conceptos ms importantes del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas.

ARQUETIPO DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA


Alcohol Estrs Carga laboral
Toda solucin de sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema. Si no fuera as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de haber resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el estrs vuelve, la presin para beber aumenta y la salud se deteriora. Principio administrativo: No solucionar los sntomas. Ello slo trae beneficios de corto plazo. Eventualmente, el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Salud

DIFERENCIAS ENTRE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL Y LA ORGANIZACIN QUE APRENDE


Organizacin Tradicional
Valores compartidos Estilo de liderazgo Equipo Estrategia Eficiencia Efectividad Controlador

Organizacin Inteligente
Excelencia Renovacin organizacional Catalizador

Grupo de trabajo Equipo sinrgico Mapa de Mapa de carreteras aprendizaje Estructura Jerrquica Redes dinmicas Staff Gente que sabe Gente que aprende Habilidades Aprendizaje Aprendizaje adaptivo generativo Sistema de Reportes financieros Equilibrio de medicin indicadores o factores crticos de xito para el logro de la visin
Nota: La organizacin tradicional es una combinacin de la organizacin burocrtica y la basada en desempeo.

ADMINISTRACIN SISTMICA DE LA CALIDAD

Prctica de las disciplinas: Maestra personal Modelos mentales Visin compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico

Crculos de calidad Pensamiento Sistmico Calidad Total Herramientas estadsticas bsicas Mantenimiento Productivo Total

Aprendizaje conceptual

Aprendizaje operativo

NANCY AUSTIN, JOEL BARKER, JAMES AUSTIN LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

La mezcla de la atencin al detalle con los valores, visin e integridad, se puede lograr a largo plazo la excelencia.

La excelencia es lo mnimo que se necesita para comenzar.

La creciente importancia de la dimensin social de la empresa es uno de los cambios recientes de mayor impacto.

EXCELENCIA SEGN AUSTIN


LOS 10 PUNTOS DE ACCININ
INERCIA INTROSPECCIN INTERNACIONALIZA CION INTERRELACIN INVERSION INFRAESTRUCTURA

INESTABILIDAD
INEQUIDAD

INNOVACIN

INTEGRIDAD

CULTURA EMPRESARIAL
Orientacin al cliente
Liderazgo o coherencia en los Objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las

personas
Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social

RELACIN SOCIALMENTE RESPONSABLE


GUSTAVO HERRERO, JAMES AUSTIN, Y EZEQUIEL REFICCO.
1. Seleccionar a las OSC en forma estratgica, quienes deben tener una conexin profunda de valores, misin y estrategia. 2. La gestin de una alianza social debe tratarse como una nueva unidad de negocio donde exista compromiso, comunicacin y medicin de resultados. 3. Movilizar sus recursos claves = activos fsicos e intangibles organizacin. que hacen exitosa a su

UN ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD ARROJO QUE

Compaas que balancean las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidad en general, mostraron cuatro (4) veces ms crecimiento en comparacin con las que se enfocan nicamente en los accionistas".

LA PRACTICA DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL


El gran problema que nos encontramos es que no sabemos por: DNDE y CMO empezar para acercarnos a ese modelo excelente, terico y utpico. Lo importante es la gestin y no el plan en s. Si el gerente no participa en el desarrollo del plan se est perdiendo la parte ms importante del mismo R Waterman

VIDEO LA HACIA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

GRACIAS POR SU ATENCIN