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Psicologa Social

Ps. Mara Alejandra Villar Trabajo social U. Bolivariana II semestre

Fenmenos y procesos grupales


En toda sociedad humana se pueden identificar agrupaciones o entidades colectivas que reciben el nombre genrico de GRUPO. Toda persona en una sociedad pertenece a varios grupos y cada uno de estos ejerce influencias sobre esta.

Una de las funciones primordiales del grupo en una sociedad es que posibilita al individuo para alcanzar ciertas metas que en forma individual no podra alcanzar. Grupo sera una suerte de organizacin de esfuerzos individuales que va ms all de los esfuerzos aislados.

En relacin con lo anterior, hay una forma de organizacin que se denomina estructura grupal. La estructura grupal se refiere a las propiedades organizativas de un grupo que genera ciertas relaciones entre los miembros del grupo. Ej. Distribucin de poder, roles que se ejecutan, normas presentes y transgresin, etc.

Concepto de grupo (Olmsted)


una pluralidad de individuos que se hallan en contactos los unos con los otros, y que tienen consciencia de cierto elemento comn de importancia. Una caracterstica esencial del grupo es que sus miembros poseen algo en comn y creen que ese algo establece diferencia. Esto se relaciona con la identificacin.

Precisa, adems, la definicin de grupo pequeo; son grupos que se caracterizan por tener un contacto directo (cara a cara), ser espontneos en su conducta interpersonal, y estar orientados, aunque no necesariamente en forma explcita, hacia fines mutuos y comunes. Si alguna de estas caractersticas no est presente, no es un grupo.

El concepto es diferente al concepto de categora social (grupo de personas que tienen una o ms caractersticas en comn, pero que no mantienen comunicacin entre ellos), y del concepto de agrupacin social (conjunto de personas agrupados fortuitamente y que se caracteriza por un contacto muy disminuido, por ausencia de organizacin y por anonimato. Ej. Gente en el estadio, cine, etc)

Estos, muchas veces pueden llegar a convertirse en grupo; una situacin en que generalmente ocurre es en situaciones de emergencias, pues surge un objetivo y se constituye el grupo. El grupo ser ms permante cuando hay una vivencia ms profunda y sostenida.

Clasificacin de Grupo
Segn Estructura: Grupo Formal:se refiere la existencia de una organizacin impuesta desde afuera e indica la forma de organizacin que el grupo va a tener. Las personas que ingresan se incorporan a la estructura. Ej. Empresa, scout. Grupo Informal: la estructura organizativa emerge de los propios miembros del grupo. Ej grupo de amigos, familia.

Hay grupos que parten de un grupo informal hasta establecerse como un grupo formal (evolucionan). Lo contrario es muy difcil.

Segn interaccin Grupo primario: todos los miembros se conocen, existe una relacin directa, cara a cara, relaciones clidas que no implican la ausencia de relaciones no clidas. Ej la familia Grupo secundario: tienen un carcter impersonal, relaciones racionales, interacciones poco frecuentes y formas de comunicacin por medios de comunicacin masiva. Ej. Partidos polticos.

Segn Pertenencia: Grupo de referencia: grupo con el cual se siente identificado una persona Grupo de pertenencia: la persona pertenece a este quiera o no.

Forma de incorporacin: Adscripcin: cuando una persona es colocada en un grupo, sin que sta elija. Se le ha ubicado all. Adquisicin: grupo al cual uno opta integrarse.

Estas clasificaciones no son excluyentes.

Desde cualquier perspectiva que se mire un grupo, siempre se van a encontrar NORMAS; estas se entienden como pautas de conductas, reglas que rigen las relaciones, deberes y derechos de los miembros del grupo. Ayudan a la convivencia del grupo, constituyendo formas de ordenamiento social que los propios miembro se dan. Hay normas formales e informales.

Concepto de norma social


Es una expectativa compartida por lo miembros del grupo que especfica el comportamiento que se considera apropiado para una situacin dada. Sealan lo que se debe y no se debe hacer, reflejan los valores del grupo.

Propiedades de la norma
Van moldeando el comportamiento en direccin hacia lo valores compartidos, en cuanto a lo que se debe y no se debe hacer. Las normas y valores deben ser consecuentes, tanto en grupos formales como informales. Muchas veces las conductas de los miembros no reflejan lo valores que estn implicados en las normas.

Hacen respetar el comportamiento de otras personas. Las normas hacen que se cumplan los valores del grupo y respeto hacia las otras personas; estas sern respetadas mientras se respeten las normas. Las normas varan en proporcin, dependiendo de cun compartidas por la sociedad, o en que medida son aceptadas por la sociedad y grupos ms pequeos. Muchos grupos pueden escaparse totalmente en contra de lo que plantea la sociedad.

Varan en la amplitud de los comportamientos permisibles. Algunas son ms estrictas, con lmites ms estrictos y su incumplimiento ser sancionado de manera ms drstica; en cambio, otras sern ms amplias en cuanto a su cumplimiento o sancin si esta no es cumplida.

Varan en el grado en que estn funcionalmente relacionadas con los valores. Estn relacionadas en distinto grado con el valor. La relacin del comportamiento con el valor es gradual en cuanto a su gravedad.

Los valores no estn aislados, interactan, es por esto que pueden entrar en conflicto. Las normas estn muy relacionadas con los roles en cuanto al cumplimiento de estos.

Sheriff en su experimento del efecto cintico se dio cuenta que luego de diversos experimentos era preponderante la opinin del grupo ms que la del individuo. El individuo cambiaba su norma por la del grupo. Luego, entrevistaba a las personas para saber como enfrentaban haber variado su norma por la del grupo.

La mayora de los sujetos lo negaban y decan que era por darse cuenta de que estaban equivocados. Al parecer muchas veces no nos damos cuenta de que estamos siendo influenciados por el grupo en el cambio de normas, creemos que es por un cambio personal.

Proceso de contranorma
La persona se opone a las ideas del grupo y mantiene sus propias concepciones. Todo est relacionado con que los sujetos sean ms o menos conformistas en relacin al grupo. A partir de esto se plante el fenmeno de CONFORMISMO. Para algunos es importante para el grupo, pues permite la armona, el consenso. Para otros est relacionado con el fenmeno de mediocridad, el grupo se impone aunque no estemos de acuerdo con l.

Se estudio los mecanismos del conformismo, se descubrieron dos tipos de influencias: 1.- Normativa: se aceptan los planteamientos del grupo (conformarse) por los sentimientos satisfactorios que este provoca (pertenencia). Si se va en contra del grupo, ser rechazado.

2.- Informativa: se da el conformismo cuando la informacin proveniente de afuera de l se considera como una evidencia de la realidad. Dejar de lado lo que se piensa porque otro ms creble dice lo contrario.

Concepto de liderazgo
Existen tantas definiciones de liderazgo, como autores que han intentado definirlo. A medida que el concepto de liderazgo va cambiando, nada til va quedando. Esto significa, por ejemplo, que el concepto antiguo de liderazgo (dominacin) todava se mantiene en el da de hoy, pero slo en la medida que sirva un fin til

. En vez de pensar que cada concepto de liderazgo deja de existir al ser reemplazado por el siguiente, es ms til pensar el que cada nuevo concepto contiene el concepto anterior y construye algo nuevo sobre el mismo, usando el concepto antiguo como base.

Los nuevos conceptos en general surgen debido a ciertas limitaciones del concepto antiguo, en cierta forma que el concepto antiguo ha sobrevivido a su utilidad. En el caso de liderazgo, por ejemplo, la idea de dominacin, como muchos de los que hubiesen querido ser tiranos han descubierto, est limitado en su poder al verdaderamente motivar a las personas. Los seguidores frecuentemente cumplen a fin de evitar el castigo, y la calidad de su trabajo sufre en gran medida como resultado.

El concepto de influencia se desarroll a fin de afrontar esta limitacin. Se construy sobre la dominacin, manteniendo lo que era til (el lder como punto focal de la toma de decisiones para evitar confusin y conflicto), pero intentando evitar sus limitaciones, usando motivacin positiva para obtener una mejor calidad de esfuerzo.

Del mismo modo, el concepto moderno de liderazgo el crear un compromiso interno hacia un fin comn supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia est limitada por la capacidad del lder de crear una verdadera motivacin usando solamente el atractivo de las necesidades externas y las recompensas. El concepto del fin comn aade la idea de que la motivacin se refuerza si las personas trabajan hacia un fin comn que incluya sus propios objetivos: la motivacin interna, intrnseca viene a jugar un papel.

El rol del lder se convierte en uno de dirigir un proceso de articulacin objetivos comunes y conseguir un compromiso de todos para alcanzarlo. La idea de la influencia no desaparece porque el lder a menudo usa la influencia (atractivo a la razn y a los sentimientos) en el proceso, pero la influencia se pone al servicio de un concepto mayor. De este modo el concepto de influencia se ve aumentado y sus limitaciones corregidas.

El concepto de liderazgo, por lo tanto, es una construccin compleja y de mltiples capas que se ha construido a lo largo del la historia. Este significado de varias capas lo hace complejo y difcil de definir, pero tambin lo hace un medio verstil y til que se puede usar en una variedad de formas.

Si queremos ponernos a pensar cmo el concepto de liderazgo pueda estar cambiando en la actualidad o en el futuro, tenemos que preguntarnos en qu medida el liderazgo moderno la idea de conseguir un compromiso interno hacia unos objetivos comunes puede sobrevivir su utilidad. A medida que aprendemos sobre la diversidad de ideas entre personas que cada vez ms tienen especiales intereses, las limitaciones del concepto moderno de liderazgo pueden ser encontrada en el concepto del objetivo comn.

A medida que el mundo est ms interconectado a travs de transportes globales y comunicaciones y una mayor diversidad de culturas y puntos de vista se conjugan al trabajar en grupo, el objetivo comn va siendo cada vez ms difcil de articular sobre un punto de vista nico y unificado. Pero conlleva ms que dificultad. Tal vez sea menos til el definir objetivos bajo una perspectiva comn.

Luego de revisar esta discusin podemos decir que el Liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Pero para ser un buen lder se requiere Carisma,( porque no existe la posibilidad ni ha existido un lder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc); Inteligencia, ( porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear estrategias para lograr un objetivo mancomunado );

Poder de convencimiento, ( si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difcil convencer ); sensibilidad, (Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difcil ser lder ); integridad, (Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la tica y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior);

arrojo, ( o valenta, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como lderes); la imparcialidad, (esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una posibilidad); ser innovador, (las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas);

y sobre todo Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.

El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida

Estilos de liderazgos
Se trabaja con un continuum con dos extremos, todos los autores lo usan, solo varan en el nombre que le dan.

Autoritario Centrado en la tarea

Igualitario Centrado en las personas

indicativo

Participativo

El estilo de liderazgo es dependiente de la situacin que se encuentre. McGregor utiliza como nomenclatura del continuo, autoritario-igualitario; el elemento distintivo que se usa se refiere a los modelos motivacionales que utilizan para lograr que los seguidores realicen las tareas que les tocan. Liderazgo Autoritario: modelos motivacionales basados en la cohersin y en lo econmico (manejo de recompensas y castigos). Hay un control externo, los sujetos son motivados por las recompensas y castigos.

Liderazgo Igualitario: modelo motivacional de crecimiento que implica buscar que sean las propias personas las que crezcan en el grupo. Este es de mejor calidad en trminos de desarrollo del grupo. Considera a priori que el L. igualitario es el mejor, independiente de la situacin. No es un enfoque situacional.

Likert pretende medir el estilo de liderazgo en una determinada organizacin (es ms importante medir que conocer el estilo). Divide el continuo en 4 aspectos que denomina sistemas. Sistema 1: lderes autoritarios, jerrquicos y explotadores. Sistema 2: presenta una diferencia cuantitativa con el sistema 1. Lderes un poco menos autoritarios, jerrquicos y explotadores que el sistema 1. Sistema 3: liderazgo consultivo, es un lder que consulta al grupo, pero las decisiones las sigue tomando l. No es un sistema autoritario encubierto, pues toma en cuenta y considera las opiniones de los otros. Sistema 4: lder participativo, las decisiones son propiamente del grupo.

Likert pretende medir y obtener resultados cuantitativos, hacer diagnsticos de liderazgo. Considera que el sistema 4 es el mejor para el desarrollo de la organizacin.

Blake- Mouton, sealan que en todas las organizaciones existen a lo menos 3 variables universales que operan:
Finalidad: meta u objetivo final Personas que cumplen funciones y roles en la organizacin Jerarqua de estas funciones y roles, escritas o no. Implican posiciones, con derechos y deberes.

El ejercicio de este liderazgo puede estar ms centrado en las tareas o en las personas. Estas tres caractersticas interactan por el inters en las finalidades o el inters en las personas. Esto lleva a la construccin de la CUADRICULA DE DIRECCION.

D9,1 7 8

D9,9

D5,5

2 D1,1

D1,9

El estar centrado solo en las personas no es bueno, pues la produccin o meta no se logra (9,1) Lo ideal es 9,9, centrado en las personas y en las tareas (utopa) El desarrollo organizacional, busca de manera permanente de 9,9. 1,9 esencial es la produccin, existe despreocupacin por las personas. Lo ms probable es que hayan conflictos (huelgas), pero hay una baja consideracin de la persona. 1,1 la empresa no funciona para nada.

Estos autores han establecido instrumentos para conocer el tipo de liderazgo imperante. A veces ocurre que en una organizacin hay departamentos, que funcionan con distintos estilos de liderazgo, lo que puede traer conflictos entre estos. Un liderazgo autoritario es a veces ms efectivo que un liderazgo participativo, aunque en trminos de comunicacin no sea lo mejor y puede afectar la eficiencia.

Por eso, se habla de liderazgo situacional (se debe tomar en cuenta la situacin), que influir en la forma en que se desempee cierto departamento. El estilo depender de los objetivos que tenga el grupo y las dificultades que existan con otros.

Fiedler plantea la Teora de la Contingencia, en que considera al liderazgo como situacional. Este no puede ser analizado separadamente de la situacin. Propone un continuum (indicativo- participativo); no se puede sealar a priori cual es el mejor estilo de liderazgo. Para determinarlo necesita estudiar la situacin Esto implica estudiar la situacin y los elementos que intervienen en ella.

Este autor toma tres elementos para realizar un anlisis cualitativo: 1.- relacin lder- miembro (calidad de esta) 2.- estructura de la tarea (definicin de las tareas) 3.- poder legtimo (poder del cargo con un fenmeno de atribucin)

Limitaciones: quedan muchos elementos fuera. Para trabajar con estas variables utiliza valores dicotmicos: buenas- malas, estructurada- inestructurada, fuerte- dbil. Dependiendo la forma en que interactan las variables se van generando situaciones que son ms o menos propicias (ms o menos benignas) para el liderazgo.

En el caso de situaciones muy benignas o poco benignas funcionan mejor los lderes indicativos (orientados hacia la tarea). En situaciones medianamente benignas funcionan mejor el lder participativo. Cuando las cosas funcionan demasiado bien surge el conformismo, por eso es necesario un lder que haga surgir necesidades para motivar al grupo. El lder debe ser flexible, adecuar sus caractersticas a la situacin.

Funciones del liderazgo (Gibbs)


Es un enfoque funcional. Seala 5 caractersticas: 1.- Funcin de Iniciacin: poner en marcha o en movimiento al grupo. Generar en este, el deseo de hacer cosas. 2.- regulacin de actividad del grupo: dosificar la actividad, dirigirlo, regulando el ritmo de trabajo de acuerdo con los objetivos.

3.- entrega o aporte de informaciones al grupo y de opinar: se relaciona a cmo ve al grupo, la visin. 4.- apoyo emocional: creacin de un clima emocional de trabajo adecuado. Armona de funcionamiento que favorece las relaciones interpersonales. 5.- evaluacin del grupo: que lleve al grupo a una autoevaluacin.
Estas funciones adquieren ms o menos nfasis dependiendo del tipo de lder que sea.

Dimensiones de la conducta de liderazgo (Halpin y Winer)


1.- Iniciacin y direccin: se refiere al desarrollo de mecanismos que le permitan al grupo alcanzar los objetivos que se proponen. Ej: estrategias, planes, tcticas. 2.- Consideracin para con las personas que forman parte del grupo: lograr que las personas se motiven y tengan el deseo y la necesidad de alcanzar los objetivos; armona, conseguir que las personas funcionen armnicamente.

Conflictos intergrupales
Cualquiera sea el grupo, siempre habrn conflictos con otros grupos o en el interior del mismo grupo. Los conflictos internos son ms dainos que los externos; habitualmente, estos conflictos tienden a tener su base en fenmenos competitivos. Los conflictos no siempre son dainos, ayudan a crecer al grupo, en cohesin y conocimiento de los miembros del grupo.

TEORIA DEL CONFLICTO


La existencia del conflicto esta aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. La vida familiar ensea luego a las criaturas como negociar con las demandas contradictorias u opuestas presentadas simultneamente por la pareja de padres, o por un padre y el medio ambiente. El proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los dems, cumpliendo metas propias, siempre estar enmarcado por las limitaciones de un universo con recursos limitados y demandas crecientes.

La vida sin conflictos es un ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflictos, estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. Se aprende a travs y gracias al conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, mobilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenida insuficiente.

DEFINICION DE CONFLICTO
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutualmente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o mas partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.

Dos tipos de conflictos


1.-Aparicin de objetivos contrapuestos en dos grupos, pero que implica que la consecusin de su objetivo por un grupo elimina la posibilidad de que el otro lo pueda alcanzar, en relacin a una misma situacin. Mientras ms pronto se enfrenta el conflicto, ms probabilidades hay de que se solucione.

Se han identificado tres fases: a) Aparicin de los objetivos contrapuestos, en base a argumentaciones. Si el conflicto no se soluciona se pasa a la segunda fase. b) Formacin de estereotipos en relacin al propio grupo, como con el otro. Grupo bueno al que se pertenece y grupo malo, que es el que est en contra. Si no se soluciona se pasa a la 3 fase. c) Aumento de la cohesin grupal al interior de cada uno de los grupos. Cada grupo se cierra en relacin a la situacin, dependiendo del valor de los objetivos por los que se discute. Hay un mayor control en el grupo, impidiendo cualquier conducta que pueda favorecer al otro.

Hay un desarrollo de la intransigencia en relacin al grupo. Generalmente, necesitan una intervencin externa para poder solucionar el problema.

2.- Competencia: estos conflictos no pueden ser calificados como buenos o malos a priori. Tiene relacin con el grado de dependencia entre los grupos. Depende de las estrategias de competicin. Muchas veces, el desarrollo de habilidades depende de la competencia que se genere entre grupos. El conflicto que ms preocupa es el que se da entre subgrupos pertenecientes a un grupo, pues generalmente tienen un carcter perjudicial. Mientras ms pronto son enfrentados, es ms fcil llegar a un consenso

Mecanismos para la disminucin de conflictos


Conseguir que los datos para la resolucin de problemas se generen en comn. La idea es que la solucin del problema salga de los grupos en conflicto, incluso incorporando la participacin de un experto en soluciones de conflictos. Una estrategia es la designacin, por parte de los grupos, de representantes que plantearan en el grupo de trabajo, la percepcin del grupo sobre el conflicto. Los expertos deben ponerlos en contacto y encontrar una solucin al conflicto o reducirlo. Trata de lograr que la solucin emerja del grupo.

Turnar a las personas entre los diferentes grupos. Tiende a ser apropiado cuando hay mucha crtica a un grupo y esta no es fundada. Para mejorar el conflicto se hace que las personas estn un tiempo asumiendo las funciones del grupo criticado. Generalmente la crtica tiende a disminuir y a valorar el trabajo de otros. La dificultad de llevar a cabo esto es la especializacin; la aplicacin de esta tcnica es restrictiva. Lo bueno es que tiende a flexibilizar la opinin del trabajo de otros.

Reconocer las caractersticas de los grupos y establecer mtodos para situarlos en un contacto ms estrechos. Habitualmente se requiere la participacin de agentes externos al grupo en conflicto o personas que tengan un status bueno en el grupo. Localizar un enemigo comn, real o imaginario para prevenir el conflicto, o unirse en contra de este. El conflicto puede resurgir en cualquier momento, porque nunca fue solucionado.

Desarrollar un conjunto comn de objetivos (reunin de confrontacin organizacional). Posicionar el conflicto al interior del grupo en su justo nivel, sin que se expanda a toda la organizacin. El conflicto es analizado en relacin a los objetivos generales y comunes al grupo.

Si los conflictos son bien manejados pueden llevar al crecimiento del grupo, pues ayudan a generar mecanismos para enfrentarlos; tienden a colaborar eficazmente en aumentar la consciencia de identidad grupal y motivacin por mantener al grupo funcionando; contribuyen a flexibilizar a los miembros del grupo para comprender el comportamiento de los otros; desarrollar mecanismos preventivos.