Está en la página 1de 73

UNIDAD VI

LIDERAZGO Y PLANEACION ESTRATEGICA

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD


El liderazgo es uno de los conceptos menos comprendido en las empresas, es tan escurridizo como la calidad misma. Cuando pensamos en liderazgo, generalmente pensamos en el lder ejecutivo, que se enfoca en el papel de los gerentes senior, al gua una organizacin, cumplir su misin y alcanzar sus metas.
Administracin y Control de la Calidad, Cuarta Edicin James R. Evans & William Lindsay, Thomson Editores

En su calidad de lderes, desempean muchos papeles importantes entre los cuales se encuentran los siguientes:

1. Definir y comunicar la direccin en la que va el negocio. 2. Asegurarse de que se cumplan las metas y expectativas. 3. Revisar el desempeo del negocio y emprender acciones apropiadas. 4. Crear un entorno de trabajo satisfactorio, que promueva la creatividad, la innovacin y una mejora continua. 5. Obtener informacin y retroalimentacin de los clientes. 6. Motivar, inspirar y energizar a los empleados.

Sin embargo, el liderazgo tambin se aplica a los individuos, los equipos y la organizacin como un todo. Por ejemplo, el liderazgo individual se pone de manifiesto al mantener el enfoque y la disciplina para terminar ciertas tareas de manera consistente, ser proactivo, resolver problemas, entre otras.

Un liderazgo efectivo requiere cinco habilidades centrales: Visin, Empowerment, Intuicin, Conocimiento de si mismo y Congruencia de valores. Los lderes son visionarios; dirigen para el futuro, no para el pasado. Los lderes reconocen los cambios organizacionales radicales como oportunidades de acercarse a la calidad total.

Los lderes dan autoridad a los empleados para que asuman la propiedad de los problemas o de las oportunidades, y sean proactivos para poner en prctica mejoras y tomar decisiones en el mejor inters de la organizacin. Los lderes no temen seguir su propia intuicin. Incluso, de cara a la incertidumbre y al cambio, deben prever el futuro y estar preparados para la toma de decisiones difciles, que ayuden a que la organizacin tenga xito.

La capacidad de s mismo requiere la capacidad de observarse y despus identificar relaciones con los empleados y dentro de la organizacin. Requiere un examen de los puntos dbiles as como de los fuertes. Finalmente existe la congruencia en los valores, cuando los lderes integran sus valores al sistema de administracin de la empresa. Los valores son hiptesis y creencias bsicas relacionadas con la naturaleza del negocio, con las personas y las relaciones dentro de una organizacin.

PRINCIPALES PRACTICAS En empresas comprometidas con la calidad total, varias prcticas del liderazgo comparten elementos comunes. Los verdaderos lderes promueven de varias maneras la calidad y la excelencia en el desempeo en el negocio.
Crean una visin estratgica y claros valores de la calidad que sirven de base para las decisiones del negocio a todos los niveles de la organizacin. La estrategia empresarial emana de los lderes senior. La visin de los valores de una organizacin gira alrededor de los clientes tanto de los externos como de los internos. Crean y mantienen un sistema y un entorno de liderazgo para la excelencia en la calidad. Los lderes establecen un entorno con pocas reglas y pocos procesos burocrticos. Este tipo de entorno anima a los gerentes a experimentar y a asumir riesgos y crea un ambiente de calidad y apertura a las ideas entre los empleados.

Establecen expectativas elevadas. Un lder es capaz de inspirar a las personas para realizar cosas que ellos mismo no creen poder hacerlo. Se comprometen y participan personalmente y sustancialmente en la calidad, a menudo con entusiasmo de misioneros. Los lderes despliegan una cierta pasin hacia la calidad y viven de manera activa dichos valores. Haciendo lo que dicen, los lderes sirven de modelo para toda la organizacin. Integran valores de calidad en el liderazgo y administracin cotidianos. Integran a sus prcticas empresariales responsabilidades ante la sociedad y participacin en la comunidad. La responsabilidad del liderazgo incluye promocin de un comportamiento tico y la proteccin de la salud pblica, la seguridad y el entorno, que pudieran ser afectados por los productos y servicios de la empresa.

De todos estos ejemplos, vemos que el liderazgo es el motor de todo sistema de calidad. Sin el liderazgo, una iniciativa de la calidad total simplemente se convierte en el sabor del mes, la cual es la principal razn de que en muchas organizaciones, los esfuerzos hacia la calidad total fracasen. Una prctica efectiva de liderazgo, sin embargo, esta constituida sobre una slida base terica.

TEORIAS DEL LIDERAZGO


A partir de literalmente miles de estudios sobre liderazgo se han desarrollado docenas de teoras. Un repaso completo de estas teoras queda fuera del alcance de este texto. Sin embargo, las teoras son bastante importantes dentro del contexto de la calidad total; por lo tanto, se dar un resumen de las definiciones mas populares y se analizaran sus implicaciones en un entorno de calidad

La teora del liderazgo se puede estudiar desde por lo menos cinco perspectivas: el mtodo de la personalidad, el mtodo basado en el comportamiento, los mtodos de situacin, el mtodo del papel y las teoras de emergencia. El mtodo de la personalidad se refiere a como ser lder, examinando las caractersticas y los mtodos utilizados por lderes reconocidos.

El mtodo basado en el comportamiento intenta determinar los tipos de comportamiento de liderazgo que conducen al xito en el desempeo de las tareas y satisfaccin de los empleados. Un estudio reciente desarrollo una lista de 17 habilidades que con mayor frecuencia las personas asocian con el liderazgo.

1. Establecer o compartir una visin 2. Administrar un cambio 3. Enfocarse en el cliente 4. Tratar con individuos 5. Apoyar a equipos y grupos 6. Compartir la informacin

7. Resolver problemas, tomar decisiones 8. Administrar procesos empresariales 9. Administrar proyectos 10. Desplegar habilidades tcnicas 11. Administrar tiempos y recursos 12. Hacerse responsable

13. Tomar la iniciativa, mas all de las necesidades del puesto. 14. Manejar emociones 15. Manifestar tica profesional 16. Mostrar compasin 17. Hacer presentaciones increbles

Otros modelos bien conocidos de liderazgo basado en el comportamiento incluye el modelo Theory X-Theory Y de Douglas McGregor y el modelo Managerial Grid de BlakeMouton.
McGregor defini de manera explicita las diferentes hiptesis contrapuestas que tienen los gerentes respecto a los trabajadores y la forma en que estas hiptesis tienden a influir en el comportamiento del gerente Blake y Mouton definieron cinco estilos gerenciales que combinan diversos grados de inters y preocupaciones orientadas a la produccin y a las personas. Su contribucin fue sugerir que era necesario un elevado grado de inters hacia los dos factores para lograr un equilibro respecto a ambos.

El mtodo de contingencia o de situacin sostiene que no hay un mtodo universal para el liderazgo, mas bien, un comportamiento efectivo de liderazgo depende de factores circunstanciales, que pueden cambiar con el transcurso del tiempo. La teora actual sobre el liderazgo se basa en gran parte en este mtodo, que dice que un liderazgo efectivo depende de tres variables: el que dirige, el dirigido y la situacin.

Otros modelos de liderazgo de contingencia, el modelo trayectoria-objetivo de House y el modelo de liderazgo situacional, de Hershey y Blanchard, merecen mencin especial.

Robert House desarroll su modelo de liderazgo trayectoria-objetivo basado en la teora de las expectativas y dice que la trayectoria apropiada a un desempeo superior y a una elevada satisfaccin en el trabajo depende de las necesidades y habilidades del empleado. El modelo de Hershey y Blanchard relaciona el requerimiento de un comportamiento directivo o de apoyo del lder con la disposicin de los miembros del equipo a aceptar responsabilidad y participar a la toma de decisiones.

El mtodo de actuacin de un papel sugiere que los lderes para ser efectivos actan ciertos papeles. El mtodo de actuacin de un papel es similar a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, pero tambin toma en consideracin factores de situacin.

Las teoras nacientes mejora o amplan la teora actual al intentar responder a las preguntas planteadas, pero no contestadas, por las definiciones tradicionales de contingencia. La teora de los atributos o cualitativa dice que el juicio de los lderes sobre como tratar con los subordinados en una situacin especifica se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores.

Una teora naciente de liderazgo que est incluida en la categora transaccional muestra potencial para tratar las necesidades de liderazgo de organizaciones que desean desarrollar un proceso de administracin de la calidad total. De acuerdo con este modelo, los lderes adoptan muchos de los comportamientos antes analizados en este captulo. Asumen una perspectiva a largo plazo, se enfocan a los clientes, promueven el compartir una visin y unos valores y tratan como individuos a los empleados.

IMPLICACIONES DE LA CALIDAD DE LAS TEORIAS DEL LIDERAZGO Las 17 aptitudes del liderazgo identificadas por el estudio de Zenger-Miller sugieren que los lderes de hoy da incorporan muchos principios de calidad total en sus actividades de liderazgo rutinarias. La administracin tradicional se apoya demasiado a menudo en una planeacin de organizacin mecanicista reaccionando a eventos empujando productos y controlando personas.

El liderazgo por otra parte implica visualizar el futuro, coordinar el desarrollo de una misin coherente para la organizacin, supervisar el desarrollo proporcionar un clima de motivacin a las personas.

El propsito de las teoras de liderazgo es explicar las diferencias en estilos y contextos del mismo. El gerente, ingeniero o tcnico bien informado debe estar consciente de estos mtodos y usarlos a fin de ampliar su comprensin de la manera en que el liderazgo puede afectar al comportamiento en el lugar de trabajo. Un buen liderazgo contribuye a una elevada calidad, en tanto un mal liderazgo a menudo causa muchos problemas de calidad en las organizaciones.

CREACION DEL SISTEMA DE LIDERAZGO

El sistema de liderazgo se refiere a la forma en que se ejercita el liderazgo en toda la empresa. Esto incluye la manera en que las decisiones clave se toman, comunican y se llevan a cabo en todos los niveles; incluye los mecanismos formales e informales del desarrollo del liderazgo utilizados para la seleccin de lderes y gerentes para desarrollar sus habilidades de liderazgo.

En Custom Research Inc., un Comit de Direccin compuesto de cuatro personas es el centro del sistema de liderazgo. Los lderes senior desarrollaron la visin empresarial, ejemplificada por la estrella CRI que aparece en el hipervnculo (2). La estrella define cinco fuerzas motoras del negocio:

1 2

Desarrollo de personas competentes y con empowerment Administrar el trabajo a travs de procesos movidos por la tecnologa Cumplir o exceder los requerimientos y expectativas nicos del cliente Formar relaciones de asociaciones con los principales clientes y proveedores Producir crecimiento y resultados de utilidades

CALIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La efectividad de cualquier sistema de liderazgo depende en parte de su estructura organizacional, la claridad de la autoridad, de la responsabilidad, de las lneas de mando y de los estndares de desempeo entre individuos en cada uno de los niveles de la organizacin.

Varios factores que tienen que ver con el contexto de la organizacin tienen un impacto en la manera en que se organiza el trabajo. Estos incluyen:

Guas de accin operativos y organizativas de la empresa. Prcticas estndar, que se han venido desarrollando a lo largo de la trayectoria de la empresa a menudo son las que dictan la forma en que una empresa se organiza y opera. Estilo gerencial. El equipo directivo opera en forma nica en una empresa dada. Por ejemplo, el estilo gerencial puede ser formal o informal, democrtico o autocrtico. Influencia en los clientes. Quizs los clientes especificaciones o controles administrativos particularmente si se trata de oficinas de gobierno. requieren formales,

Tamao de la empresa. Las grandes empresas tienen la capacidad de mantener sistemas y registros formales, en tanto que las pequeas quiz no puedan hacerlo Diversidad y complejidad de lneas de productos. Una organizacin adecuada para la manufactura de un pequeo nmero de productos muy complejos puede diferir dramticamente de una organizacin que produce un volumen elevado de productos de bienes estndar. Estabilidad de la lnea de productos. Las lneas de productos estables generan economas de escala que influyen en la supervisin, la accin correctiva y otros problemas relacionados con la calidad. Estabilidad financiera. Los gerentes de la calidad necesitan reconocer que sus esfuerzos deben ajustarse al presupuesto general de la empresa. Disponibilidad de personal. La carencia de ciertas habilidades puede requerir que otras personas, como los supervisores, asuman responsabilidades que ordinariamente no se les asignara.

Aunque existen muchas estructuras organizacionales diferentes, la mayor parte son variantes o combinaciones de tres tipos bsicos: organizacin en lnea, organizacin en lnea de asesora y organizacin en matriz.

ORGANIZACIN EN LINEA
La organizacin en lnea es una forma funcional, con departamentos responsables de mercadotecnia, finanzas y operaciones. En la organizacin tradicional, el departamento de calidad, por lo general, es diferente a los dems departamentos. En una organizacin de la calidad total, el papel de la calidad debera ser invisible en el organigrama, ya que la planeacin y el aseguramiento de la calidad forma parte de la responsabilidad de cada gerente y empleado operativos en todos los niveles. En la prctica se recomienda este tipo de organizacin a empresas pequeas.

ORGANIZACIN DE LINEA Y ASESORIA

El tipo mas frecuente de estructura para empresas de tamao medio a grande es la organizacin de lnea y asesora. En estas organizaciones, los departamentos de lnea efectan la funcin de mercadotecnia, de finanzas y de produccin para la organizacin. El personal de asesora, que incluye gerentes de calidad y especialistas tcnicos ayudan a los gerentes de lnea a llevar a cabo sus tareas, dando asistencia y consejo tcnico.

ORGANIZACIN DE TIPO MATRIZ

La organizacin de tipo matriz se desarrollo para ser utilizada en situaciones donde se disea y llevan a cabo proyectos grandes y complejos, como los sistemas de armamento para la defensa o grandes proyectos de construccin.

Conforme ms y ms empresas aceptan la visin de proceso de las organizaciones, estn estructurando la organizacin de la calidad con base en equipos funcionales o de funciones cruzadas. Las estructuras organizacionales de muchas organizaciones se elaboran con base en equipos de alto rendimiento de funciones cruzada.
Clientes Equipo de clientes Equipo de clientes Sistemas y servicios de apoyo Comit ejecutivo de Direccin Presidente del consejo Equipo de clientes

PLANEACION ESTRATEGICA

Uno de los aspectos crticos del liderazgo es la planeacin estratgica. A travs de la planeacin estratgica, los lderes moldean el futuro de una organizacin y administran el cambio al enfocarse a una visin ideal de cmo debera y podra ser la organizacin a cinco o diez aos en el futuro.

El concepto estrategia tiene diferentes significados para distintas personas. James Quinn caracteriza a la estrategia de la siguiente manera:
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas principales de una organizacin, sus polticas y las secuencias de accin con un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organizacin en una postura nica y viable en base a sus capacidades y a sus limitaciones internas relativas, a los cambios previstos del entorno y a los movimientos contingentes de componentes inteligentes. Las estrategias contienen tres elementos: 1. Metas a conseguir 2. Polticas que guan o limitan la accin 3. Secuencias de accin o programas para lograr las metas.

Las estrategias efectivas giran alrededor de unos cuantos conceptos e impulsos como la satisfaccin del cliente, que dan el enfoque. El objetivo de la planeacin estratgica es elaborar una postura tan fuerte en sus alternativas de seleccin que la organizacin pueda alcanzar sus metas a pesar de las fuerzas externas no predecibles.

EL PAPEL DE LA CALIDAD EN LA PLANEACION ESTRATEGICA La literatura sobre estrategia competitiva sugiere que una empresa puede poseer dos tipos bsicos de ventajas competitivas: costo bajo y diferenciacin. Por ello no es de sorprender que la planeacin estratgica del negocio girar tpicamente alrededor de metas financieras y del mercado.

La planeacin estratgica de la calidad, procedimiento sistemtico para el establecimiento de metas de calidad, se ha concebido distinta e independiente de la planeacin estratgica del negocio. Tradicionalmente, la planeacin de la calidad ocurra a niveles bajos dentro de la organizacin y estaba enfocada a la manufactura y la tecnologa.

El papel de calidad en la estrategia del negocio desde 1980 ha dado dos paso importantes. Primero,. Muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la lnea que separa la estrategia de la calidad y las estrategias genricas del negocio se hacen cada vez mas borrosa.

Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora tanta atencin como los objetivos financieros y mercadotcnicos. Por lo que planeacin estratgica de la calidad es sinnimo de planeacin estratgica del negocio.

Mediante el uso de la planeacin estratgica, las empresas pueden efectuar varias tareas de importancia:
1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organizacin como una informacin para establecer directrices estratgicas. 2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitacin, etc. 3. Asegurar que se entienden las inicativas de calidad en los tres niveles de procesos y el nivel individual. 4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estrategicos y definir el escenario de mejoras por adelantos tecnologicos e incrementales.

ESTRATEGIA DE CALIDAD A TRAVES DEL LIDERAZGO DE XEROX

1. Principios de calidad
La calidad como principio bsico del negocio para Xerox en su posicin de
liderazgo

Una comprensin de las necesidades existentes y latentes de los clientes Productos y servicios que cumplen con las necesidades de todos los clientes
internos y externos.

2. Acciones y comportamientos gerenciales


Asegurar claridad y consistencia estratgica Proveer prcticas visibles de administracin de apoyo, compromiso y liderazgo
por parte de la gerencia

Establecer objetivos de calidad y estndares de medida Establecer y reforzar un estilo administracin, de apertura, confianza, etc. Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable de la
calidad

3. Herramientas de la calidad
La poltica de calidad de Xerox Establecimiento de metas y marcas de referencia en relacin a la competencia Procesos sistemticos de deteccin de defectos y prevencin de errores Capacitacin para el liderazgo a travs de calidad Una medida del costo de la calidad (o de su carencia)

PRACTICAS MAS IMPORTANTES


Las organizaciones efectivas comparten varios procedimientos comunes en sus esfuerzos de planeacin estratgica:

Todos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso


de planeacin. Es necesario un fuerte liderazgo para establecer credibilidad en un enfoque total a la calidad e integrar est en el proceso de planeacin del negocio.

Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la


estrategia. Los procesos de planeacin estratgica se orientan al enfoque primario de las organizaciones sobre la satisfaccin del cliente

Involucran a los proveedores en el proceso de planeacin


estratgica. Las asociaciones con proveedores se consideran estrategias clave a largo plazo.

Tienen sistemas de planeacin bien establecidos para el


desarrollo y la difusin de la estrategia, incluyendo medicin, retroalimentacin y revisin. La revisin y retroalimentacin aseguran que la planeacin siga siendo efectiva a pesar de los cambios en las necesidades de los clientes y en el entorno competitivo.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Aunque los procesos especficos que se utilizan para la planeacin estratgica varan de una empresa a otra, todos ellos siguen generalmente un modelo bsico que aparece figura. Los lderes de la organizacin primero exploran y se ponen de acuerdo sobre la misin, visin y principios de la organizacin que constituyen los cimientos del plan estratgico
Misin Visin Principios guas

Anlisis de la brecha Metas estratgicas Estrategias Objetivos

La misin de una empresa define su razn de existir; hace la pregunta para qu estamos en el negocio? Pudieran incluir una definicin de productos y servicios que proporciona la organizacin, las tecnologas usadas para dar estos productos y servicios, los tipos de mercado, las necesidades importantes de los clientes y una aptitud distinta, los conocimientos que se paran a ala empresa de las dems.

MISIN SER UNA EMPRESA DEDICADA A LA ELABORACIN Y VENTA DE BEBIDAS DE LA MS ALTA CALIDAD Y BAJO COSTO, COMO RESULTADO DE UNA ORGANIZACIN MOTIVADA Y ORIENTADA A LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES, PRESERVANDO EL MEDIO AMBIENTE Y EN ARMONA CON NUESTRA SOCIEDAD.

La visin es la que describe a dnde se dirige la organizacin y qu pretende ser; es una declaracin de un futuro que ocurra por s solo. Da las caractersticas fundamentales que dan forma a la estrategia de la organizacin. Una visin debe ser clara e interesante para los empleados de una organizacin. Debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar una estrategia para la consecucin de la misma.

VISIN ESTAMOS ORIENTADOS A LA BSQUEDA CONSTANTE DE LA EXCELENCIA CREANDO EL COMPROMISO DE CAPACITACIN CONSTANTE Y ABRIENDO LOS CANALES DE COMUNICACIN DE NUESTRO PERSONAL, CLIENTES Y PROVEEDORES A FIN DE OBTENER EL MEJOR PRODUCTO Y CONTRIBUIR A LA PRESERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE.

Una visin debe ser congruente con la cultura y valores de la organizacin. Los valores abren el camino a dicha visin al definir actitudes y polticas para todos los empleados, reforzadas a travs de un comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la organizacin

Somos maduros Somos organizados Somos creadores Somos valientes Somos creativos Somos eficientes

Valores
Somos personas Somos parte fundamental, de una organizacin Somos productores, de la bebida ms famosa del mundo

La misin, visin y valores sirven de cimientos a la planeacin estratgica. La gerencia superior y otros lderes, especialmente el presidente del Consejo deben articularlos. Tambin tienen que transmitirse, practicarse y reforzarse a travs de acciones simblicas y reales

Como siguiente paso en el proceso, una empresa evala la brecha existente entre el lugar dnde est ahora y aquel en que se desea estar, segn ha quedado definido en su visin. Utilizando esta evaluacin, una organizacin desarrolla metas, estrategias y objetivos que le permiten cerrar esta brecha. Las metas son enunciado generales que establece la direccin que la organizacin debe tomar al realizar su misin y al cerrar la brecha entre dnde esta y dnde desea estar.

Las estrategias son acciones clave hacia la consecucin de metas. Por ejemplo, suponga que una de las lneas de productos de una empresa est en un mercado de declinacin. Una meta empresarial sera invertir en esta tendencia de mercado. Los objetivos son acciones especificas mensurables que dan apoyo a las estrategias.

DIFUSION DE LA ESTRATEGIA

La gerencia superior necesita un mtodo para asegurarse de que sus planes y estrategias se ejecutan con xito dentro de la organizacin. Esta necesidad es el equivalente de la idea de Mintzberg de la programacin estratgica. Los gerentes determinan responsabilidades especficas en niveles inferiores de la organizacin para el cumplimiento de objetivos y aportan los recursos necesarios.. El procedimiento tradicional para la difusin de la estrategia es de arriba a abajo.

Los japoneses difunden la estrategia a travs de un proceso conocido como hoshin kanri, es decir planeacin hoshin. En EU este proceso a menudo se conoce como difusin de polticas o administracin por planeacin. Muchas empresas han adoptado este proceso, notablemente Florida Power and Light, HP y AT&T. La traduccin literal de hoshin kanri del japons es apuntar en direccin a. La idea es apuntar, es decir orientar toda la organizacin hacia una direccin comn.

El proceso de negociacin se conoce como atrapar la pelota (catchball). Los lderes comunican objetivos y medias a medio camino a los gerentes medios para desarrollar objetivos a corto plazo y recomiendan recursos, metas y papeles y responsabilidades necesarias. Atrapar la pelota es un proceso de comunicacin hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados, en contraposicin con un estilo de administracin autocrtico de arriba abajo.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


La difusin de polticas tiene alguna similitud con la administracin por objetivos. La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de una organizacin identifican de manera conjunta sus metas comunes, definen sus reas principales de responsabilidades de cada individuo en funcin de los resultados esperados, y utilizan estas medidas como gua para la operacin de la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros.

Ambos procedimientos, son movidos por objetivos, involucran empleados, despliegan o difunden objetivos, hacen nfasis en medicin y responsabilidad y se apoyan en la participacin individual. Sin embargo presentan diferencias importantes.

Primero, los objetivos en la administracin por objetivos generalmente no apoyan una visin de la empresa, se establecen de manera independiente, La administracin por objetivos normalmente da como resultado numerosos objetivos enfocados a la administracin del desempeo individual de los empleados en lugar de a la mejora de toda la organizacin. La evaluacin individual de desempeo estn ntimamente ligados con el logro de los objetivos. Esta practica lleva a la ganancia de individuos en vez de una mejora organizacional.

Segundo, la gerencia utiliza la administracin por objetivos principalmente como un medio para un control estricto; en la prctica, la mayora de los subordinados sucumben al deseo de sus supervisores. En la difusin de polticas se forman equipos de funcin cruzada para asegurar una orientacin horizontal. En este proceso de planeacin se lleva a cabo negociaciones del tipo catchball.

Finalmente, los objetivos de la administracin por objetivos a menudo no se utilizan en el trabajo cotidiano; en lugar de ello, solo resucitan durante revisiones de desempeo, que se enfocan en los resultados. En la difusin de polticas, cada equipo participa en revisiones y diagnsticos peridicos, utilizando el mismo lenguaje y el mismo formato. Las revisiones peridicas tambin involucran tanto procesos como resultados.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION Y PLANEACION


Los gerentes utilizan una serie de herramientas y tcnicas conocidas como las siete herramientas de administracin y de planeacin, para implementar la difusin de polticas. Ests herramientas son particularmente tiles en la estructuracin de ideas no estructuradas, en la preparacin de planes estratgicos y en organizar y planear proyectos grandes y complejos.

DIAGRAMAS DE AFINIDAD
El diagrama de afinidad es una herramienta para organizar gran nmero de ideas, opiniones y hechos relacionados con un problema extenso o rea de tema.
La gerencia senior pudiera llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas para desarrollar una lista de ideas a incorporar en la visin. Esta lista pudiera incluir: Bajos costos de produccin Bajo mantenimiento del producto Caractersticas innovadoras en productos Empleados satisfechos Elevado rendimiento sobre inversin Captura corts de los pedidos Innovacin tecnolgica constante Bajo precio Elevada calidad Entrega rpida Empleados motivados Apoyo tcnico Productos nicos Trabajo en equipo Diseos pequeos y ligeros

DIAGRAMAS DE INTERRELACIONES
Un diagrama de interrelaciones identifica y explora relaciones causales entre conceptos e ideas relacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular lgicamente con mas de otra idea a la vez y permite la posibilidad de pensar lateralmente en lugar de pensar linealmente. Edta tcnica se utiliza a menudo despues de que el diagrama de afinidad ha aclarado temas y problemas.
Rendimiento sobre inversin Valor para el cliente

Servicio al cliente

Innovacin en el producto

Entorno de trabajo

Tecnologa

DIAGRAMA DE ARBOL
Un diagrama de rbol correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un proyecto especfico o alcanzar una meta especfica. El planeador utiliza esta tcnica para buscar respuestas a preguntas como Qu secuencia de tareas resolver el problema? o Qu factores contribuyen a la existenica del problema clave? Un diagrama de rbol dirige los temas y problemas relevados por el diagrama de afinidad y el de interrelaciones a la etapa de planeacin operacional.

I n

f o r m

e s

e s t a d d e c o n d e l o s

o m

I n C

i c a c i n
f o r m p o m

o t i f i c a c i n a c i n s i n

s i s t a

r e n

o n

f i a

i l i d a d n

a d

i e r r eS s e r v i c i o F o p o r t u n o s C
P

l e x i b p r o r o

e f e c t i v o
b a c i o c e s o s

i l i d

e s e d

a n

t e r

e x p

i t o s

I n

o v a c i n i l i d a d a d p d d e e p l o s r o g s

r s t a m
D T

l e x i b

o s

i v

e r s i d s

a s a

c o m

e t i t i v a

DIAGRAMA MATRICIALES
Los diagramas matriciales son hojas de clculo que despilegan grficamente la relacin entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lgicos de conexin entre cada elemento. Un diagrama matricial es una de las herramientas ms verstiles en la planeacin de la calidad.
Mejorar el entorno de trabajo Innovacin en el producto Desarrollar nuevos productos
= Fuerte relacin = Relacin mediana = Relacin dbil

Acciones Metas Efectividad en el costo Alta calidad Valor para los accionistas

GRAFICA DE PROGRAMAS DE DECISION DE PROCESOS

Una grafica de programas de decisin de procesos (PDPC) es un mtodo de correlacionar todo evento concebible y contingente que pudiera ocurrir al pasar de un enunciado de problema a sus posibles soluciones. Un PDPC toma cada una de las ramas de un diagrama de rbol, prev los posibles problemas y propone contramedidas que evitarn que ocurran desviaciones o estarn en funcionamiento si ocurre desviacin.

DIAGRAMAS DE FLECHAS
Durante aos, los que planean las construcciones han utilizado diagramas de flechas en forma de tcnicas de planeacin de proyectos CPM y PERT. Desde hace varios aos, en EU han sido ampliamente enseados en cursos de mtodos cuantitativos, administracin de operaciones, negocios e ingeniera. La incorporacin de la diagramacin de flechas al herramental de calidad la ha puesto mas a disposicin de gerentes generales y otro personal no tcnico.

S o C o n f i g u3r a r s i s t e m a

li c i t a

c o

t i z a

c i o

n e

N a

c e s i t a

n i

2 s i
d

s P r e p a r a c i n e la c a p a c i t 4a c i n

In s t a la C a p a c i t a r r 7 e am au s u 8a r i o e l s i s t

P r o g r a m a r l a c a p a c i t a c i n

Estas siete herramientas de san a los gerentes una mayor capacidad para tomar mejores decisiones y facilitan el proceso de implementacin. Con una planeacin adecuada, los gerentes pueden aprovechar con mayor efectividad su tiempo a fin de mejora e innovar de manera continua.

LIDERAZGO EN EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Este criterio incluye el papel y la participacin directa de la Alta Direccin en la determinacin del rumbo de la organizacin, as como la forma en que disea, implanta y evala el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora.

2.1 Liderazgo Mediante el Ejemplo Este subcriterio incluye la forma como la alta direccin dirige a su organizacin a travs de su actuacin personal, creando con ello valor para todos los grupos de inters.

2.2 Cultura Organizacional Este subcriterio incluye la forma como los lderes promueven los principios y valores de la organizacin y cmo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas.

PLANEACION EN EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Este criterio incluye la forma en que la planeacin orienta a su organizacin hacia la mejora de su competitividad, incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y cmo stos son desplegados en la organizacin.

3.1 Planeacin Estratgica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacin establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias, as como la adecuacin de las mismas ante los cambios en el entorno, con la finalidad de obtener un mejor desempeo global, mejor posicin competitiva y su permanencia en el largo plazo.

3.2 Planeacin Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacin despliega sus objetivos y estrategias en planes de accin y cmo se verifica que la ejecucin de dichos planes contribuyen en la consecucin de los objetivos estratgicos.

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD CENTRO OCCIDENTE