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Desarrollo de Habilidades de Supervisin

Horario de 17 a 19hs.
Cnel. Ral E. Mernies

FECHAS: 25 y 27 de Julio, 1, 3, 15, 17, 22 y 24 Agosto

Objetivo:
Capacitar al participante para organizar y dirigir las operaciones logsticas de almacenamiento, trasporte y distribucin, con un enfoque de cadena de abastecimiento, centrado en el cliente final.

Caractersticas de un Supervisor Siglo XXI:


Domina las principales tcnicas de negociacin.
Crea ambientes que favorecen el compromiso. Genera espacios para la comunicacin fluida. Organiza y dirige equipos de alto rendimiento.

Piensa en el beneficio general.


Es funcional a la estrategia gerencial. Es adaptable y ensea a su equipo a adaptarse. Es fuente de entusiasmo y da el ejemplo. Reconoce y premia. Conoce y aplica un proceso racional de toma de decisiones. Sabe como medir el desempeo y lo informa.

Mantiene la transparencia de su organizacin y genera confianza.


Esta buscando capacitacin e informacin siempre, para actualizarse.

El ambiente de trabajo
Las empresas se orientan a satisfacer a los clientes Los clientes son cada vez ms exigentes. Los procesos se hacen cada vez ms complejos por efecto de la alta competencia y el contralor gubernamental. Las herramientas se multiplican da a da cambiando la naturaleza del trabajo. La experiencia en la empresa es menos importante que la capacitacin Los tcnicos capacitados cambian de trabajo con frecuencia Las empresas exigen un nivel alto de compromiso Normas ISO y mejora continua se hacen cada vez ms frecuentes

COMPLEJIDAD CRECIENTE
PRODUCTOS

CLIENTES

PROCESOS

HERRAMIENTAS

A las personas nos cuesta reconocer que las cosas cambian constantemente.
El telfono no puede tener valor comercial Thomas Edison, 1880 Mquinas mas pesadas que el aire,es imposible que puedan volar Newcomb, 1902 Y quin va a querer escuchar a los actores de cine? Warner Brothers, 1927 Es inmoral decir que el hombre va a llegar a la luna en 1970, como declara el Sr.Kennedy New Scientist , 1964 Yo creo que el mercado mundial de computadores es de alrededor de 5 unidades Thomas J.Watson, Presidente de IBM, 1943

Programa del Curso


Trabajo en Equipo

Toma de decisiones
Responsabilidades

Competencias

Trabajo en Equipo:
Etapas en la formacin de un equipo. Tipos de equipos en el trabajo. Equipos de alto rendimiento. Capital Humano, el nico activo apreciable. Enfoque sistmico. Habilidades de comunicacin. El nuevo paradigma organizacional. Resistencias a los cambios. Gestin del Cambio.

Modelos para asegurar un cambio exitoso.


Negociacin El Supervisor en el cambio

La Supervisin:
Responsabilidades y Competencias:
Control de gestin-Indicadores logsticos Logstica integrada y gestin integrada

Liderazgo
Calidad en las Operaciones Productividad

Las herramientas informticas


Ambiente de trabajo

Toma de decisiones:
El proceso racional de toma de decisiones Decisiones sobre pautas conocidas Decisiones basadas en efectos conocidos Decisiones en condiciones de incertidumbre Obstculos a la toma de decisiones

Grupos y Equipos de trabajo


Grupo: Es un conjunto de personas que se renen para juntar informacin y tomar decisiones para lograr un propsito. Una vez cumplida su finalidad tienden a disolverse.

Equipo: Conjunto de individuos que suman esfuerzos, logrando cosas que solos no podran hacer. Su relacin es perdurable a pesar que ase el motivo inicial y desarrollan apoyo mutuo, confianza y responsabilidad por sus acciones.

Ambos son herramientas de gestin de la empresa y hay que saber diferenciarlos, desarrollarlos y utilizarlos

Tipos de grupos
Formales: orientados por las metas de la empresa

Informales: son formaciones naturales que llenan una necesidad social


De mando, formado por los subordinados que reportan a un jefe

De tarea: creados temporalmente para hacer algo, con personas de distintos departamentos De inters: Se renen para un lograr un objetivo especfico

De amistad: Por edad, preferencia deportiva, grupo tnico, etc.

Razones para agruparse


Psicolgicas:Seguridad Autoestima Sociolgicas:Estatus Satisfaccin de la necesidad de afiliacin

Polticas:

Aprovechar el poder del nmero


Logro de una meta

Proceso de formacin y disolucin.


Primera reunin: Se establece la estructura y las normas de comportamiento.

Primera fase de inercia que sigue el impulso de formacin acordado sin hacer aportes nuevos.
Transicin: Proceso de cambio a la mitad del tiempo total de vida fijado, donde se inician transformaciones mayores tendientes a acelerar la tarea. Segunda fase de inercia que sigue el impulso de la transicin. Ultima reunin: Aceleracin marcada para finalizar la terea.

Factores que explican el comportamiento de un grupo


Habilidades de los miembros. Tamao del grupo. Nivel de conflicto. Presiones internas. Normas impuestas y auto impuestas.

Variables que explican el rendimiento de un grupo


Condiciones externas: Estrategia de empresa, estructura, recursos. Recursos de los miembros: Habilidades, personalidades. Procesos del Grupo: Comportamiento del lder , sinergias. Tarea del grupo: Hay tareas para grupos grandes y otras para grupos pequeos, si afecta por ejemplo a mucha gente de especialidades diferentes de la empresa o es un tema poco explorado, el grupo tiende a ser ms grande que aquel que requiera ejecutar una tarea tcnica de lmites bien conocidos y procedimiento habitual. El Supervisor puede ser lder de grupo o de equipo. Como lder de grupo su arte es manejar los procesos.

Tcnicas de tomas de decisiones de grupo


Tormenta de ideas: Cohesivos, orientados, gratificadores, comprometidos

Mtodo Delphi: Cohesivos, muchas y buenas ideas, orientados y gratificadores


Foros virtuales: Muchas y buenas ideas, ms veloces, orientados y gratificadores Interaccin normal: Comprometidos, cohesivos , provocan presin social y pueden generar conflictos.

Comparando grupos y equipos de trabajo

GRUPOS Comp. informacin Neutral

EQUIPOS Meta Desemp. colectivo Sinergia Positiva

Individual

Respons. Ind y mutua

Tipos de estructuras de empresa


MECANISISTA
ORGANICISTA MATRICIAL
La estructura combina complejidad horizontal con centralizacin o descentralizacin y grado de formalizacin

Tipos de equipos
De solucin de problemas o asesores. Autodirigidos o crculos de calidad. Inter funcionales para problemas complejos. De alto rendimiento
Los expertos predicen que las empresas se organizarn cada vez ms en base a equipos. Los equipos generan compromiso y mejoran la capacidad para adaptarse a los cambios.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


No ms de diez o doce miembros. Experiencia tcnica.

Habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones, como identificar problemas, generar alternativas, evaluarlas y elegir opciones posibles.
Habilidades interpersonales de comunicacin como saber escuchar, ofrecer retroalimentacin y busque solucionar conflictos . El mix de alto rendimiento debe ser equilibrado. La seleccin del personal debe considerar personalidad y preferencias. Un integrante cumple varios roles El lder debe considerar fortalezas y debilidades de los miembros del equipo

Capital Intelectual
Es lo que cada empleado sabe Es el nico activo apreciable Es el producto de la competencia y el compromiso Ambos factores deben estar equilibrados Una organizacin donde la gente no es feliz no merece existir Las empresas desarrollan a su personal en el puesto. Las empresas tratan de integrar equipos con su personal y crear valores y una manera de hacer las cosas Las empresas brindan direccin a los grupos con una visin y su estrategia

Papeles clave en los equipos


Creador: Promotor: Asesor: Inicia las ideas creativas Defiende las ideas despus que son emitidas Analiza las opciones desde una perspectiva interna

Organizador: Da la estructura Productor: Dirige y da seguimiento

Auditor:
Defensor: Consejero:

Est en el detalle y hace cumplir las reglas.


Da la batalla por las causas del grupo en el exterior Alienta la bsqueda de informacin

Coordinador: Integra y coordina

Porqu son necesarios los equipos


La era del conocimiento La era de la comunicacin La era de la tecnologa La Globalizacin El post modernismo. El cambio climtico La sociedad del riesgo

Incertidumbre

Qu necesita un equipo para ser exitoso


Compromiso con un fin aceptado por todos Metas especficas Liderazgo y estructura Responsabilidad que limita la haraganera social Evaluaciones de desempeo y sistema de recompensas alineados Desarrollo de una gran confianza mutua

Como desarrollar una gran confianza mutua


Integridad: Honestidad y confianza
Competencia: Conocimiento y habilidad Consistencia Lealtad: Proteger y dar la cara Apertura: Comparte ideas e informacin

Confianza

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Pensamiento sistmico Dominio personal Modelos mentales Construccin de una visin compartida Aprendizaje en equipo

LAS DIEZ LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA


Porqu voy a necesitar yo trabajar en equipo, no en mi caso!

Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema La conducta mejora antes de empeorar El camino fcil lleva al mismo lugar La cura puede ser peor que la enfermedad

LAS DIEZ LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA


Lo ms rpido es lo mas lento. La causa y el efecto no estn prximos en tiempo y espacio. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.


No hay culpa.

Para pensar

A muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos, perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel.

Desarrollo de Habilidades de Supervisin

Horario de 17 a 19hs.

FECHAS: 25 y 27 de Julio, 1, 3, 13, 15, 20 y 22 Agosto

Habilidades de comunicacin
El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptacin de los requerimientos nicos del cliente, as como en la habilidad de reaccionar a circunstancias operacionales inesperadas.
Si queremos liderar este proceso y ser consistentes y responsables deberemos tener en cuenta algunos secretos a voces de la comunicacin.

Una idea, no importa cuan


grandiosa sea, no sirve hasta

que es trasmitida y entendida


por los dems

Habilidades de Comunicacin
Para ayudar a desarrollar una comunicacin ms eficaz:
Definiremos la comunicacin y veremos sus funciones. Analizaremos el proceso de comunicacin. Veremos as barreras ms comunes. Veremos cmo nos comunicamos en los pequeos grupos. Comentaremos los principales aspectos de los rumores.

Hablaremos de la comunicacin no verbal.


Aprenderemos como elegir el canal para comunicarnos. Recalcaremos la importancia de la comunicacin cara a cara. Analizaremos el manejo de las malas noticias. Veremos las diferencias de significado segn el genero.

Que entendemos por comunicacin?


Comunicarse es transferir significados para difundir informacin e ideas.
Pasa a ser un significado compartido.

Tambin debe ser entendido y para esto debe comprenderse el lenguaje.


La comunicacin incluye transferencia de significados y entendimiento .

Para qu nos comunicamos en el grupo o el equipo?


Para controlar el comportamiento individual. Para motivar a los miembros de mi equipo, dando retroalimentacin, reconocimiento, reforzamiento y apoyo. Para interactuar socialmente, expresar sentimientos de satisfaccin y frustracin, ya que el grupo de trabajo es una fuente de interaccin social. Para obtener informacin que el equipo necesita para tomar decisiones.

Van casi siempre juntas las cuatro causas!

La Comunicacin vista como proceso


La comunicacin es flujo de informacin y por lo tanto es un proceso logstico importante. Sin buena comunicacin no hay buena logstica! El proceso est formado por pasos que permiten transferir significados de una persona a otra. El mensaje es trasmitido desde la fuente al receptor en cuatro etapas. El proceso tiene entonces tres componentes y cuatro pasos Los pasos son Codificacin, el Canal o medio, la Decodificacin y la

Retroalimentacin.
Tanto la codificacin como la decodificacin se ven afectadas por algunas habilidades bsicas: Saber escuchar, saber hablar bien,

saber leer, saber razonar.

Fuentes de ruido en la comunicacin


Tanto los componentes como los pasos estn afectados por cierta distorsin.

Descuido al codificar, pocos smbolos, mensaje fuera de contexto son problemas comunes.
El receptor tiene que manejar todas estas distorsiones y es la principal fuente de distorsin. Sus prejuicios, su inters, sus conocimientos le hacen interpretar el mensaje de manera diferente a la esperada por el receptor.

EL TEMOR COMO FUENTE DE DISTORSIN


ENTRE EL 5% Y EL 20% DE LAS PERSONAS TIENE DIFICULTADES PARA COMUNICARSE DEBIDO A CIERTA FORMA DE TEMOR A HACERLO. El que manda mail y no haba por telfono. El que manda un memo y no lo conversa cara a cara. El que no se anima a escribir una nota de queja. Al que no le gusta expresarse en pblico. Se siente temor y tensin y siempre aparece una buena excusa para no intentarlo. El ejemplo de Demstenes!

Modelos de comunicacin grupal

Cadena
Rueda

Todos los canales

Cundo aplicar cada modelo?


Redes Criterios Velocidad Precisin Cadena Rueda Todos los modelos Rpido Moderado Ninguno Alto

Moderado Rpido Alto Alto

Emergencia de Moderado Alto un lder Satisfaccin del Moderado Bajo miembro

El Nuevo Paradigma
Precio/Experiencia
CLIENTES

Retorno/Riesgo
ACCIONISTAS

ADECUAR PROVEEDORES Y DESARROLLAR PRODUCTOS

CAPTAR Y GENERAR PEDIDOS

BRINDAR ENTREGAR SERVICIO (FILL RATE) A CLIENTES

CLIENTES

Atributos de Productos Atributos de Servicio Conformidad

Rentabilidad (facturacin, costos, capital fijo, capital de trabajo,flujo de caja) Participacin de Mercado Modelo de Negocios

Rol de la Logstica en la Empresa


CONDICION NECESARIA1 CONDICION NECESARIA2

Servicio a Clientes

Costos e Inversin

EJECUCION DE PROCESOS LOGISTICOS

La Meta de la LogsLtica
Podemos: Igualar los productos/servicios de nuestra competencia a menor precio? Mejorar a la competencia sin cambiar el precio? Mejorar a la competencia tanto que el Cliente pagara mas por nuestro producto/servicio?

Valor Agregado

Costos Inversin

La dualidad de las condiciones necesarias


El conflicto entre la administracin de Costos y de Valor
Condiciones Necesarias Objetivo comn
A Administrar bien. C Proteger el flujo. B Controlar los costos.

Prerrequisitos
D Juzgar de acuerdo al impacto local.

Conflicto!
D No juzgar de acuerdo al impacto local.

Trabajando por proteger el flujo, evaluando por desempeo local...


El conflicto entre los indicadores corporativos y la meta de la logstica Verificamos la utilizacin de la solucin de compromiso

RM
Capability Parts per Day 7 9 5 8 6

El Impulso del Cambio en Logstica: Las Fuentes


El Entorno
Alianza de Supply Chain

PROVEEDORES

Participante 1 La Empresa Foco

Participante 2 Participante n

CLIENTES

PROVEEDORES

Participante 1

El Competidor

Participante 2 Participante n

CLIENTES

Alianza de Supply Chain

ANLISIS ABC (VISION DE PROCESOS)


Total

Desarrollar Productr y Soporte

49

131

21

19

48

164

55

487
Procesos Logsticos

30

30

255

33

185

57

606
Captar Clientes

19

41

11

32

186

55

351

98

202

255

39

35

113

535

167

1.444

Totales por proceso ( decenas de miles de U$S)

Estrucrura

JERARQUICA

ORIENTADAS AL MERCADO

REDES ORGANIZACIONALES Baja Media Media a Bajo Alto Alto Mediano Alta Baja

Integracin Vertical Flexibilidad Cooperacin Interorganizacional Control Intercambio Informacin Interdependencia entre eslabones Horizonte de tiempo Consitencia en objetivos Formalidad

Alta Baja Alto Bajo Bajo Largo Baja Alta

Baja Alta Bajo Bajo Bajo Corto Baja Alta

Las seis etapassuperar la resistencia


Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: los EDs. Etapa 4: Lograr a un consenso en el problema medular. Lograr a un acuerdo en la direccin de la solucin. Llegar a un consenso en que la solucin resuelve los problemas y alcanza Asegurarse que todos los efectos laterales negativos significativos, hayan sido superados y convertidos en EDS. Asegurarse que todos los obstculos significayivos hayan sido superados acciones especficas. Asegurarse de tener el compromiso de todos los lderes para llevar esto

Etapa 5:
con Etapa 6: adelante.

Las seis etapas de Resistencia al Cambio


Etapa 1: Ha sido identificado el problema correcto? Etapa 2: La solucin nos llevar a la direccin correcta?

Etapa 3: La solucin resolver realmente nuestros problemas?


Etapa 4: Qu puede salir mal con esta solucin? Hay algn efecto lateral negativo? Etapa 5: Es implementable esta solucin?

Etapa 6: Estamos todos realmente prontos para esto?

Modelos para un cambio exitoso


Modelo de los tres pasos de Lewin Descongelamiento- Movimiento- recongelamiento

Mtodo de Investigacin accin


Diagnstico-Anlisis-Retroalimentacin-Accin Desarrollo Organizacional

Integracin de equipos
Desarrollo Intergrupal Consultora de procesos

Tcnicas de negociacin
Caractersticas de la Negociacin Recursos disponibles Motivaciones primarias Intereses Enfoque Negociacin Distributiva Negociacin Integradora

Una cantidad fija de recursos


Yo gano, tu pierdes Opuestos Corto plazo

Una cantidad variable


Yo gano, t ganas Congruentes Largo plazo

El Supervisor en el Cambio
Digno de confianza Comprometido Asertivo Integrador Autentico Humano Controlado Activo Preocupado por aprender Creativo

Mercedes 909 Tel. (598 2) 902 8011 - 902 4070 - 903 9331 Email: logtra@logtra.com.uy Web: www.logtra.com.uy

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