Mdulo 1-Parte II

Estrategia Empresarial
Gestionando la calidad

Sesin 6

Profesor: Elisa Carvajal A.

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PROGRAMA

TEMARIO DEL MDULO

PARTE I: Cultura y Marco Estratgico:

Modelo de gestin empresarial - Cultura y tica empresarial - Marco Estratgico: - Visin, misin, objetivos y polticas

PARTE II: Diagnstico y Diseo de Estrategia

Modelo de Diagnsticos, Sistmico Estructurales y empresariales; -Anlisis de Macroentorno -Anlisis del Microentorno -Anlisis de mercado y Anlisis Interno

PARTE II-B: Modelo de planificacin para gestionar la calidad -Cadena del valor -FODA - Estrategias Competitivas
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FUERZAS COMPETITIVAS. Moldean la estrategia?

El objetivo estratgico de una empresa es encontrar una posicin en el sector donde pueda defenderse de las fuerzas o influenciarlas a su favor

Modelo Analisis Diagnostico Estratgico

ESCENARIOS SEPT

VISION
MISION, VALORES Y POLTICAS

ANLISIS DE MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO 5 Fuerzas

Analisis Interno
MATRIZ FODA

Diseo de Estrategia
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Modelo Analisis Diagnostico Estratgico

VISION
ESCENARIOS

ANLISIS MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

VISION: Lo que la organizacin desea ser en el futuro MISION: Razn de existir de la organizacin VALORES: Fundamentos que orientan las decisiones- Credos

Analisis Interno

MATRIZ FODA

MISION, VALORES Y POLTICAS

UNA BUENA VISIN: . Genera orgullo, energia y un sentido de realizacin

. Da significado a los cambios . Refleja altos ideales . Inspira furte entusiasmo, compromis y motivacin . Es ambiciosa . Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro . Lleva las personas a la accin 6

Modelo Analisis Diagnostico Estratgico

ESCENARIOS Ordena percepciones sobre ambientes
futuros alternativos en los que se tomarn decisions Temas relevantes del negocio

ESCENARIOS

ANLISIS MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

Analisis Interno

-Poltico - Social - Econmico - Tecnolgico - Ambiental

MATRIZ FODA

DIAGNOSTICO DEL MACROENTORNO

Entorno Social Industria de los seguros

Entorno Social Industria de los seguros

Peatones fallecidos en estado de ebriedad Hombres fallecidos en estado de ebriedad Mujeres fallecidas en estado de ebriedad Muertos por conducir bajo la influencia del alcohol Muertos por conducir en estado de ebriedad

170 157 13 38conductores y 15 pasajeros

55 conductores y 15 pasajeros.

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Entorno Econmico Industria Tecnolgica

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Entorno Econmico Industria Tecnolgica

http://www.bcentral.cl/

Entorno Econmico

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Entorno Econmico Industria de los seguros

Ventas del sector industrial

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Entorno Poltico legal Industria Tecnolgica

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Entorno Poltico legal Industria Tecnolgica

Prdidas por piratera de software por regin

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Entorno Poltico legal Industria Tecnolgica

LEY RELATIVA A DELITOS INFORMATICOS

Chile cuenta con la ley N 19223 publicada el 07 de Junio de 1993 sobre los delitos informticos

Que REGULA EL COMERCIO ELECTRONICO Que Regula ARANCELES

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Entorno Poltico legal Industria Tecnolgica

Entre el ao 2002 y 2004 : Acuerdo con la Unin Europea desde el 1 de febrero de 2003. TLC con EE.UU desde el 1 de enero de 2004, Corea del Sur desde el 1 de abril de 2004 y EFTA (Asociacin Europea de Libre Comercio) desde el 1 de diciembre de 2004. Acuerdos en negociacin: El P4 que incluye a Nueva Zelanda, Singapur, Brunei Darussalam y Chile, firmado el 18 de julio de 2005; el TLC Chile - China firmado el 18 de noviembre de 2005 y el Acuerdo de Alcance Parcial Chile - India, firmado el 8 de marzo de 2006.

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Entorno Tecnolgico

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Modelo Analisis Diagnostico Estratgico ANLISIS COMPETITIVO

Factores que otorgan una ventaja competitiva Ventaja Competitiva: Conjunto de factores duraderos que agregan valor a los productos, percibidos por el cliente, y que diferencian una organizacin en relacin con la competencia

ESCENARIOS

ANLISIS DE MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

Instrumentos: Michael Porter : 5 Fuerzas Competitivas

Anlisis Interno

MATRIZ FODA
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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Amenazas de los nuevos participantes

Nuevos Participantes

Proveedores

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

Poder de negociacin de los clientes

Clientes

Poder de negociacin de los proveedores

Intensidad de la rivalidad

Productos Sustitutos

Amenazas de los productos sustitutos

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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Nuevos Participantes
Barreras de Entrada:
Economas de Escalas Diferenciacin de productos Identificacin de marca Costo de cambio Acceso a canales de distribucin Requisitos de capital Desventajas en costo diferentes a Economas de escala:
Acceso privilegiado a tecnologa, a materias primas; regulaciones gubernamentales; Costo de aprendizaje

Reaccin de competidores: Tiene recursos para defenderse Han reaccionado anteriormente

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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Rivalidad de Competidores Existentes

Rivalidad entre competidores:

Barreras de salida alta: Activos Especializados Costos Fijos de salida Interrelacin estratgicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales

N de Competidores Equilibrado, una empresa comenzar a bajar precio o si estn concentrados , el lder impone el juego. Crecimiento de la Industria lento Diversidad de los competidores con estrategias disimiles

Tiene margen de tiempo para vender

La empresa tiene costos fijos elevados Costo de cambio para el comprador bajo o tiene disponibilidad de sustitutos

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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Poder de Negociacin de los Proveedores

Estn dominados por pocas compaas Costos de cambios elevados para el comprador Baja disponibilidad de Sustitutos Amenaza de Integracin hacia adelante Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa que compra El proveedor no depende del comprador, por que este represente algo importante en sus ventas

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Poder de Negociacin de los Compradores

Compran en grandes cantidades Costos de cambios son escasos Disponibilidad de Sustitutos Amenaza de Integracin hacia adelante Estn interesados en la Calidad mas que el costo Compran productos estndar Sus utilidades son bajas (sensibilidad al precio) Tienen informacin Completa

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Amenaza de Productos Sustitutos

Disponibilidad de sustitutos Elasticidad precio de la demanda Rentabilidad Desarrollo tecnolgico/ precio-calidad
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Anlisis Externo: Atractividad de la Industrial

MUY POCO ATRACTIVA BARRERAS DE ENTRADA Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Costo de cambio Acceso a canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a Tecnologa avanzada Acceso a materias primas Proteccin de gobierno Efecto experiencia BARRERAS DE SALIDA Especializacin de activos Costo fijo de salida Interrelacin estratgica Barreras emocionales Restricciones de gobierno RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Nmero de competidores equilibrados Crecimiento de la industria Diversidad de los competidores Compromisos estratgicos PODER DE LOS COMPRADORES Cantidad de compradores Costo de cambio Amenaza de integracin PODER DE LOS PROVEEDORES Cantidad de proveedores Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio Amenaza de integracin Contribucin a la calidad DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS Disponibilidad Agresividad y rentabilidad ACCIONES DE GOBIERNO Regulaciones POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A A A A A

A A A

A= ACTUAL

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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Impacto de las barreras de entrada y salida en la Rentabilidad de la Industria
Baja Elevada

Barreras
Elevadas

Rentabilidad Alta y estable

de entradas
Bajas

Rentabilidad Alta, pero posiblemente inestable

Rentabilidad baja y estable

Rentabilidad Baja e inestable

Barreras

de

Salida

Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Las 5 FUERZAS COMPETITIVAS ayudan a determinar la intensidad competitiva del sector

1 2 3 4 5 Amenaza de nuevos participantes El poder de compra de los clientes El poder de influencia de los proveedores La amenaza de productos sustitutos Rivalidad de los competidores

Estratgias genricas
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque ( Nicho )
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Anlisis Externo: Anlisis Industrial

Estrategias Genricas

Ventaja Estratgica
Carcter nico percibido por el cliente Posicin de Costo Bajo

Objetivo Estratgico

Toda la industria

DIFERENCIACIN DIFERENCIACIN

LIDERAZGO EN COSTOS

En un segmento determinado solamente

ENFOQUE ENFOQUE

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Modelo Analisis Diagnostico Estratgico

ANLISIS DE MERCADO
Estudios especficos con proyecciones de mercado actual y potencial sobre el consumo de productos, para identificar necesidades y tendencias Posicionamiento de los productos en el mercado
ESCENARIOS

ANLISIS DE MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

Anlisis Interno

MATRIZ FODA
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Anlisis Externo: Mercado

Anlisis del valor de los clientes
Las preguntas para las que buscamos respuesta son:
Son iguales todos los clientes? Son iguales los elementos clave que colaboran en la fidelizacin de los clientes? son homogneos los resultados de las acciones de fidelizacin para cualquier tipo de cliente? Qu podemos hacer para que los clientes que ms nos interesan sigan trabajando con nosotros? A partir de los indicadores de calidad, Podemos colaborar a mejorar la fidelizacin de estos clientes?

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Anlisis Externo: Mercado

Anlisis del valor de los clientes
No todos los clientes son iguales - segmentar a los clientes

Los segmentos deben ser

Representativos de las cartera de clientes potenciales Capaces de agrupar comportamientos uniformes Que supongan una heterogeneidad externa real Complementarios entre s Estables durante periodos de tiempo prolongados Operativos desde un punto de vista funcional Pragmticos: que sean tiles para la empresa

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Anlisis Externo: Mercado

Anlisis del valor de los clientes

De la gestin orientada al cliente

La gestin orientada al VALOR del Cliente

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Anlisis Externo: Mercado

Anlisis del valor de los clientes
Se nos abre un nuevo universo de actuacin

De la calidad centrada en procedimientos y formas

La Calidad orientada al VALOR de la compaa

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Anlisis Externo: Mercado

Anlisis del valor de los clientes

Implantar un modelo de gestin orientada al VALOR implicar la necesidad de CAMBIOS que afectarn a:

Estrategia y poltica corporativa Estructura organizativa Procesos Tecnologa

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Anlisis Externo: Mercado

Analisis de Mercado

Ejemplos de hiptesis de base

Un crecimiento del mercado xx debe ser del orden de y% por ao para los prximos 3 aos. Los costos de los insumos deben permanecer estables, en la franja de de $ ... por tonelada, en los prximos 4 aos. Habr una fuerte desregulacin por parte del gobierno en lo que se refiere a .... Los valores y la cultura de la organizacin exigen ser fortalecidos por los lderes junto al ambiente de trabajo

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Modelo Analisis Diagnostico Estratgico

ESCENARIOS

Factores crticos de xito

F.C.E

ANLISIS DE MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

Anlisis Interno

MATRIZ FODA
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FACTORES CLAVES DE EXITO

Posicionamiento Estratgico Factores claves de xito - F.C.E.
En que debemos concentrarnos para que la organizacin sea exitosa en su negocio Ejemplos de FCE

Economas de Escala Diferenciacin de tecnologica Aceptacin/ imagen en la comunidad Logstica para actuar en el mercado

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FACTORES CLAVES DE EXITO

Posicionamiento Estratgico Una organizacin define sus objetivos basndose en los Factores Crticos de xito y en el Posicionamiento Estratgico

Posicionamiento estratgico Define lo que la organizacin ofrece para diferenciar sus productos y servicios y agregar valor para el cliente. Tambin orienta la forma en que las principales actividades se ensamblan para fortalecer esta diferenciacin.
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Anlisis Interno

Qu tan valioso es un recurso ? El recurso es nico ? El recurso es difcil de imitar ? La empresa est posicionada para explotar el recurso?

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Anlisis Interno

Cadena de Valor

Proveedores

Procesadores Fabricantes Intermediarios

Distribuidores Detallistas

CLIENTES

Cul es nuestra cadena de valor ? O qu debemos hacer para elevar el valor percibido por los clientes? Cuestionar las reglas

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Anlisis Interno

Las Capacidades Centrales

Son el resultado del aprendizaje colectivo que permite a la empresa desarrollar una ventaja competitiva sustentable. En general trascienden las fronteras organizacionales y son ms que habilidades.

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Anlisis Interno

En conclusin
Las capacidades centrales debera apuntar a las habilidades y al conocimiento clave, y no a los productos; derivar en plataformas de largo plazo capaces de adaptarse a nuevas circunstancias de mercado; apuntar a fuentes de potencialidad nicas en la cadena de valor y a reas en las cuales la empresa cree que puede dominar, y, en el largo plazo, a los elementos que son importantes para los clientes.

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Anlisis Interno

La Cadena de Valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades crticas para la consecucin de ventajas competitivas perdurables.
Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor

La cadena del valor se divide en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo

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Anlisis Interno

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DE APOYO

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

Etapa 2

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Anlisis Interno

Al analizar el proceso de creacin de valor de una empresa, se deben tener explcitamente en cuenta las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren los vnculos entre diferentes actividades de valor dentro de la cadena de valor.

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MATRIZ FODA

ESCENARIOS

ANLISIS MERCADO

ANLISIS COMPETITIVO

MATRIZ FODA: Puntos fuertes y dbiles: relacionados con los aspectos internos de la organizacin Amenazas y oportunidades: en relacin con el ambiente externo La matriz es una sntesis de diagnstico

Analisis Interno

MATRIZ FODA

Hiptesis de Base:

Creencias adoptadas a partir de una elevada posibilidad de ocurrencia de los eventos sealados en los escenarios presentados

Consolidacin: Alta administracin y Planificacin

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