2 VSM

Value Stream Map y
LEMAN LEAN MANUFACTURING Mapas de Procesos
Value Stream Mapping
1
Value Stream Map y
Iván de la Mata
Ingeniero Superior Industrial

MBA por ESIC
Consultor Senior en LEMAN
Previamente:
Jefe de Proyecto en Metzeler APS (Ahora Standard Profil)
Director de Producción en Vestas
Director Industrial en Antares
Director General en CO3G2.
2
Value Stream Map y
La sesión
• Esta parte de la sesión tiene previsto empezar a las 16:30 y finalizar a
las 20:00
•Vamos a aprender cómo hacer un VSM
• Haremos un descanso de 10 minutos a las 17:55 y un descanso de 5

minutos a las 18:55
• Se requiere la participación de todo el grupo
• Vamos a empezar par repasar vuestros nombres para que me los

pueda a prender
• Me gustaría saber lo que sabéis acerca de VSM
•Por favor, silenciad vuestros teléfonos móviles.

3 3
Value Stream Map y
Cosas a tener en cuenta:

1) A todo el mundo le gusta mejorar pero todos nos
resistimos a cambiar. Mantened vuestra mente
abierta al cambio
2) Respetad las opiniones de vuestros compañeros y
recordad que aquí no hay rangos y somos todos
iguales
3) Cuestionaros todos vuestros hábitos actuales con
un ¿Por qué?
4) Implicad a vuestros compañeros de trabajo
pidiéndoles sugerencias para las mejoras
5) Basad vuestras anotaciones durante el ejercicio en
hechos e identificad la causa raíz
6) Afrontad el ejercicio con actitud positiva. Es divertido
buscar la mejora
7) La mayoría de las mejoras no suponen un coste
8) Un plan solo funciona si puede ser implementado y
mantenido
9) No hay nada imposible
10) No os obsesionéis con dejarlo perfecto. Empezad
Name of presentation
por mejorarlo
4 4
Value Stream Map y
Agenda
Primera parte
Introducción al Value Stream Mapping

Pasos a dar en el proceso de mejora de la cadena de valor
Dibujo del estado actual de la cadena de valor
Segunda parte
Concepto de cadena de valor Lean

Creando el estado futuro de la cadena de valor
5 5
Value Stream Map y
PRIMERA PARTE
Capítulo 1. Introducción al Value Stream Mapping
6
Value Stream Map y
• ¿Qué es una cadena de valor?

– Una cadena de valor son todos los procesos que lleva
a cabo la empresa, añadan valor o no, para completar
la entrega de un producto o servicio
• ¿Qué es el dibujo de la cadena de valor?

– Es una manera de visualizar en una hoja todos los
flujos de material y de información necesarios para
completar el producto o servicio
7 7
Value Stream Map y
Diferentes niveles de Value Stream Mapping

VSM a nivel de procesos
Nivel de procesos Eventos Kaizen
Nivel de fábrica
Empezad por aquí
(De puerta a puerta)
Nivel de Múltiples fábricas

eVSM
(Extended VSM)
Nivel de Múltiples compañías
8 8
Value Stream Map y
Ejemplo de VSM del estado actual en el taller de reparación de Videbæk
9 9
Value Stream Map y
Ciclo de mejora
Dibujar el estado actual
Duración media de
Dibujar el estado futuro esta parte del ciclo:
1½ a 2 días
Escribir un plan de acción
Implementar el plan de acción
1 10
0
Value Stream Map y
La cadena de valor necesita un responsable
• Para asegurar que el plan de

acción se lleva a cabo y tenga todo
el impacto positivo que puede tener
• Para aportar una visión global y

evitar que las potenciales mejoras
queden aparcadas en algunos
departamentos
• Esta responsabilidad la tiene que

asumir alguien con capacidad y
poder de decisión para ejecutar
grandes cambios en los que
intervienen varias funciones y
departamentos
1 11
1
Value Stream Map y
Qué hace y qué No hace un VSM

VSM Hace: VSM No Hace:
• Ayuda a identificar • No me mejora por sí solo la

despilfarros en la cadena de cadena de valor
valor
• No sustitutye a los eventos
• Crea una visión del estado
kaizen que conducen a
futuro mejoras
• Planifica las actividades

• No elimina la necesidad de
requeridas para pasar del
liderar procesos de mejora
estado actual al estado futuro
1 12
2
Value Stream Map y
PRIMERA PARTE
Capítulo 2. Pasos a dar en el proceso de mejora de la

cadena de valor
13
Value Stream Map y
Pasos a dar en el proceso de mejora de la

cadena de valor
1. Selecciona una familia de productos

• Usa PQPR para seleccionar la familia
2. Dibuja la cadena de valor
• Estado actual y estado futuro
3. Crea flujo
• Combina operaciones implementando celulas
• Optimiza las celdas
4. Crea un Pull
• Fabricando para reposición y secuenciando
• Implementando supermercados
• Usando señales Kan Ban (De fabricación y de aprovisionamiento)
5. Extiende el concepto a otras familias
1 14
4
Value Stream Map y
Paso 1: Selecciona una familia de productos
• Utiliza datos relativos a la importancia del Diagrama de Pareto

producto, datos económicos, de calidad o
logísticos para seleccionar la primera
familia sobre la que vamos a actuar
• Diferentes familias van a compartir, a

menudo, los mismos problemas. Eligiendo
la familia de productos más compleja
vamos a atacar el 80% de las fuentes de
A B C D E F
despilfarro de la fábrica
PQPR
• El hecho de que el cliente los considere un Process Steps
Item no Quantity % of total
grupo de productos no significa que sean Grind Drill Weld Polish Paint
una familia de productos 883042 304 25% 1 2 3 4
875943 239 20% 1 2 3 4
894102 201 17% 1 2 3
• Recuerda: si no siguen el mismo mapa de
783021 174 15% 1 2 3
procesos no es una familia de productos 764783 138 12% 1 2 4 3
592344 98 8% 1 2 4 3
1
5 513393 43 4% 1 2 3 4 5
15
Value Stream Map y
Paso 1: PQPR – Part Quantity Process Routing

• Ejemplo de PQPR
Process Steps
Item no Quantity % of total
Grind Drill Weld Polish Paint
883042 304 25% 1 2 3 4
875943 239 20% 1 2 3 4
894102 201 17% 1 2 3
783021 174 15% 1 2 3 Diferentes
familias de
764783 138 12% 1 2 4 3
productos
592344 98 8% 1 2 4 3
513393 43 4% 1 2 3 4 5
• OJO: Si algún equipo de los utilizados por nuestra familia de productos es compartido
por otra familia, hay que identificarlo como recurso compartido y habrá que hacer una
previsión de su capacidad
1 16
6
Value Stream Map y
Paso 2: Dibuja la cadena de valor

6 semanas Previsión de
Takt time = 1 Min.
de previsión Control de 90/60/30
Producción
Proveedor Fax (MRP) Pedido Cliente
semanal diario
Rollos de 500 m • 18.400 pcs/mo
• 12.000 I
Entregas: Programación • 6.400 D
Martes y Jueves • Lote: 20 pcs
semanal • Entregas
Programa de
expedición diarias
diaria
Troquelado Soldadura #1 Soldadura #2 Pre-Montaje Montaje Final Expedición

1 1 1 1 1 1
Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2
I Batch 2 weeks I Batch I Batch I Batch I Batch I Batch
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
CT = 1 sec. CT = 39 sec. CT = 46 sec. CT = 62 sec. CT = 40 sec.
C/O = 1 hour C/O = 10 min. C/O = 10 min. C/O = 0 sec. C/O = 0 sec.
U/T = 85 % U/T = 100 % U/T = 80 % U/T = 100 % U/T = 100 % Lead Tiem
23,6 Días VA / NVA
5 Días 7,6 Días 1,8 Días 2,7 Días 2 Días 4.5 Días
Ratio :
Tiempo de 0,009%
1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg Proceso:
188 segundos
100 %
17
Value Stream Map y
Paso 3: Crea flujo

• Combina procesos en células para reducir transportes, eliminar inventarios
intermedios y reducir tiempos de entrega
• Utiliza herramientas Lean para alcanzar el estado futuro:

– Standard work
– SMED
– 5S
– Daily Management
– TPM
– Etc.
Pre-
Montaje Test
montaje
Almacén
Almacén
Pre-montaje Montaje Test Montaje & Test

2 1 1 4
Shifts 1 Shifts 1 Shifts 1 Shifts 1
I Batch 1 I Batch 1 I Batch I
1 Name of presentation I Batch 1 I
1 18
8
Value Stream Map y
Paso 4: Crea un Pull

Usa herramientas Lean para reemplazar del tradicional Push por un Pull:
– Supermercados  Producción estable frente a demanda fluctuante
– Secuenciar la fabricación  Para reducir el inventario de MIP al mínimo
– Kan Ban de producción  Para regular inventario de MIP
– Kanban de reposición  Para regular inventario de materia prima
– Milk run  Para optimizar los aprovisionamientos
Prod. area 1 Prod. area 2

1 1 Customer
Shifts 1 Shifts 1
Batch 1 I Batch 1 I

4 4 Customer
Shifts 1 Shifts 1
Batch 1 Batch 1
19
Value Stream Map y
Paso 5: Extiende el concepto a otras familias

Una vez alcanzado el estado futuro del primer VSM, extiende el concepto a otras familias de
producto de tu fábrica
– Generalmente, los conocimientos adquiridos y las soluciones puestas en marcha en
la transformación de la primera cadena de valor facilitan la transformación del resto
de las familias
Value stream 1

4 4 Customer
Shifts 1 Shifts 1
Batch 1 Batch 1
Value stream 2
1 1 Customer
Shifts 1 Shifts 1
Batch 1 I Batch 1 I
20
Value Stream Map y
PRIMERA PARTE
Capítulo 3. Dibujo del estado actual de la cadena de valor
21
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Customer
• 18.400 pcs/mo
• 12.000 L
• 6.400 R
Vamos a utilizar un caso ficticio para explicar el proceso de dibujar el •
•
Batch: 20 pcs
Delivery: daily
estado actual de la cadena de valor
Una vez seleccionada la familia de productos con la que vamos a trabajar,

empezamos por recopilar información acerca del cliente y los pedidos de esa
familia de productos:
• Tamaño de los lotes
• Frecuencia de las entregas
• Acuerdos logísticos
• Etc.
Con esta información, vamos a calcular el Takt Time
2 22
2
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Cliente
• 18.400 pcs/mo
• 12.000 I
• 6.400 D
• Lote: 20 pcs
Ahora vamos a hacer un recorrido a pie y todo el equipo, de todo el • Entregas
diarias
proceso, desde que recibimos el pedido hasta que se lo entregamos
al cliente, pero lo vamos a hacer en sentido contrario, empezando
por la expedición y recorriendo el proceso aguas arriba.
2 23
3
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.

Id al primer proceso, que es la expedición.
Cliente
Cada proceso lo representaremos con un rectángulo. • 18.400 pcs/mo

• 12.000 I
Debajo de cada rectangulo, dibujaremos una casilla para anotar datos • 6.400 D
• Lote: 20 pcs
relacionados con ese proceso. • Entregas
diarias
En el primer proceso, debemos definir el criterio sobre cómo se va a

rellenar los datos de cada proceso.
Los puntos donde se acumule inventario los marcaremos con los
triángulos de inventario. Debajo del triángulo anotaremos la cantidad
de inventario
Respecto al material, no vamos a seguir el flujo de todos los
componentes. Eso lo estudiaremos con detalle en el mapa de
procesos. Ahora nos limitaremos a seguir una referencia que sea
importante por algún factor estratégico.

1 1
Shifts 2
Batch I I
1200 I 2700 I
640 D 1440 D
TC = 40 sec.
TCP = 0 sec.
TF= 100 %
2 24
4
Value Stream Map y
Definiciones y terminología
En el rectángulo del proceso:
• Número de operarios que trabajan normalmente en cada turno en ese proceso

• Número de turnos de trabajo (Shiftt)
• Porcentaje del tiempo que ese proceso se dedica a la familia de productos elegida
En la casilla de datos
• Batch: Tamaño del lote de la familia de productos (Solo si es mayor que 1)

• TC: Tiempo de ciclo (CT). Tiempo que transcurre entre el momento en que sale del proceso una
pieza y el momento en que sale la siguiente
• TCP ó C/O Tiempo de cambio entre la última pieza buena del producto A y la primera pieza buena
del producto B
• REC Porcentaje de piezas rechazadas tras el control de calidad
• R/W Tiempo usado en retrabajos tras el control de calidad
• U/T Uptime. Tiempo de trabajo disponible por turno en el proceso, descontando descansos,
reuniones y limpieza)
2 25
5
Value Stream Map y
Definición de TCO, TCM, TC y TC/ pieza

TCO = Tiempo de Ciclo de Operario (OCT)
Es el tiempo que necesita el operario para llevar a cabo todas las tareas manuales requeridas para
completar un lote de producto. En entornos de producción automatizada, este tiempo incluye preparación,
carga, descarga, acabado y revisión.
TCM = Tiempo de Ciclo de Máquina (MCT)

Es el tiempo que necesita la máquina para completar un lote de producto sin tener que ser operada o
controlada por el operario.
TC = Tiempo de Ciclo (CT)

Es el tiempo necesario para llevar a cabo todas las operaciones manuales y automáticas requerida para
completar el lote de producto.
TC/ pieza = Tiempo de Ciclo por pieza (CT / Piece)

Es el tiempo de ciclo dividido por el tamaño del lote
Cargar barra de hierro en la Descargar

Procesar la barra de hierro en un lote de 15 piezas
fresa piezas
Minutes
0 5 10 15 20 25 30
TCO = 7 + 3 = 10 min TCM = 20 min
TC = 10 + 20 = 30 min TC / Pieza = 30 / 15 = 2 min

26
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Cliente
•
Recoged información a lo largo de todos los •
18.400 pcs/mo
12.000 I
•
procesos •
6.400 D
Lote: 20 pcs
• Entregas
diarias

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
U/T = 85 % U/T = 100 % U/T = 80 % U/T = 100 % U/T = 100 %
2 27
7
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Proveedor Cliente
Rollos de 500 m Id al departamento encargado de los •

•
18.400 pcs/mo
12.000 I
Entregas:
Martes y Jueves
aprovisionamientos a recoger información acerca •
•
6.400 D
Lote: 20 pcs
del proveedor y la forma de entregar el artículo • Entregas
diarias
que habéis seleccionado dentro de la lista de
materiales de esta familia de productos

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
U/T = 85 % U/T = 100 % U/T = 80 % U/T = 100 % U/T = 100 %
2 28
8
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
• 12.000 I
Programa de
expedición diarias
diaria

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
U/T = 85 % U/T = 100 % U/T = 80 % U/T = 100 % U/T = 100 %
2
9
Dibuja el flujo de información de Cliente a
Producción y al Proveedor
Dibuja también la informaión que hace que el

material pase de un proceso al siguiente
29
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
• 12.000 I
Programa de
expedición diarias
diaria

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
188 segundos
Utiliza el takt time, horas disponibles, tiempo

ciclo por pieza e inventario entre cada operación
para calcular el tiempo guía, el tiempo de
proceso y el ratio entre tiempo de valor añadido y
tiempo Name
de no valor añadido
of presentation
3 30
0
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
• 12.000 I
Martes y Jueves Con la información recopilada,
semanal calcula la carga de •
•
Lote: 20 pcs
Entregas
Programa de
trabajo de cada proceso comparada con el takt time
expedición diarias
diaria

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
188 segundos
100 %
3 31
1
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Previsión
de previsión Control de 90/60/30 poco
fiable
Producción
Proveedor Muchos Fax (MRP) Pedido Cliente
cambios
en las semanal diario
órdenes Demanda
Rollos de 500 m fluctuante • 18.400 pcs/mo
• 12.000 I
Entregas: Muchos
cambios Programación • 6.400 D
de plan
Programa de
expedición diarias
diaria
Muchas Transporte Muchas Transportes

paradas innecesario paradas innecesarios

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700
Alto I
inventario
5 Rollos
Alto Alto
2400 D 600NoD 850
inventario inventario NoD 640 D 1440 D
de producto
CT = 1 sec. CT = 39 sec. FIFO CT = 46 sec. FIFO CT = 62 sec. CT = 40 sec. final
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
Tiempos
Ahora añade todos los 188 segundos
100 % de cambio
altos despilfarros identificados
durante el ejercicio, poniendo
cada uno dentro de
“relámpagos” rojos
3 32
2
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
• 12.000 I
Programa de
expedición diarias
diaria

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
188 segundos
100 %
3 33
3
Value Stream Map y
SEGUNDA PARTE
Capítulo 4. Concepto de cadena de valor Lean
34
Value Stream Map y
Concepts of a Lean Value Stream
1. La organización debe estar estructurada entorno a la cadena de valor

2. Producir ajustándose a la demanda del cliente. Producir a ritmo del takt time
3. El trabajo estándar debe ser implementado para crear flujo continuo donde sea posible
4. En las áreas donde un flujo continuo no sea posible, crear sistemas pull de tirado del
material hacia el cliente
5. Reducir el tiempo de cambio para poder fabricar lotes más pequeños
6. Controla el volumen de producción con el marcapasos:
– La planificación solo debe ir al marcapasos. Tiraré de los procesos aguas arriba y
empujaré al producto siguiendo un FIFO aguas abajo.
– El volumen de producción y la secuencia de productos se regula en el marcapasos
7. Implanta un sistema de Daily Management para gestión de la producción
8. Es necesaria la figura del Value Stream Manager para asegurar que se ejecutan los
planes de acción y se mantiene la mejora continua.
3 35
5
Value Stream Map y
La organización debe estar estructurada entorno a la

cadena de valor
Esto asegurará lo siguiente:
• Esfuerzos constantes para eliminar el exceso de

producción
• Gerentes convencidos de que el lean puede adaptarse

a su entorno
• Gerentes que aprendan el método hasta el punto de

poder enseñarlo
• Una forma de que la gente siga las pautas del jefe

aunque no esté el jefe
• Empresas organizadas entorno a la cadena de valor del

producto y no entorno a departamentos
• Indicadores ligados a la reducción de plazos de entrega,

el espacio, el rendimiento, los defectos y los productos
no entregados y no a indicadores tradicionales
3 36
6
Value Stream Map y
Producir al ritmo del Takt Time

Horas disponibles en un periodo
Takt Time =
Demanda media en dicho periodo
Producir al ritmo del takt time es un concepto en el ámbito

del trabajo estándar que potencialmente:
• Reduce riesgo de sobreproducción
• Estabiliza la producción
• Reduce inventarios
• Permite ajustar la plantilla a lo que se necesita en cada
momento
¿Por qué producir 15 piezas una vez a la semana si el

cliente necesita 3 piezas cada día?
3 37
7
Value Stream Map y
Producir al ritmo del Takt Time

Para asegurar una producción al ritmo del takt time, es necesario que el trabajo estandarizado
esté implementado en producción
En un entorno de fabricación Lean, las líneas de producción se

reequilibran a menudo para ajustar el tiempo de ciclo al takt
time y ajustar el número de personas necesarias
Esto asegura que ajustaremosla producción al menor coste

posible
Cargas de trabajo sin Equilibrado Concentración de la

equilibrar tradicional carga de trabajo
TT TT TT
Op1 Op2 Op3 Op4 Op1 Op2 Op3 Op4 Op1 Op2 Op3 Op4 38
Value Stream Map y
El efecto látigo
El efecto látigo es, en pocas palabras, un fenómeno tal que pequeñas fluctuaciones en la
demanda del cliente se incrementan notablemente aguas arriba del proceso, causando
tremendos problemas y siendo origen de innumerables despilfarros
El efecto látigo es causado, entre otras razones, por producciones regidas por MRP y
fabricación por lotes.
El efecto látigo se reduce e incluso se elimina aplicando herramientas como la creación de

supermercados, la secuenciación mediante marcapasos y la implementación de flujos pieza a
pieza
Sub- Sub-
Proveedor Cliente
Proveedor 2 Proveedor 1
3 39
9
Value Stream Map y
Combina procesos y crea flujo continuo pieza a pieza

Producción por lotes Continuous One Piece Flow
• Inventarios altos • Inventarios bajos

• Largo tiempo de entrega • Acorta tiempos de entrega
• Cambios de planificación • Un solo punto de planificación
• Riesgo de mala calidad
• Reduce el riesgo de defectos
• Causa efecto látigo
• • Reduce o elimina efecto látigo
Riesgo de sobreproducción
• Reduce riesgo de
sobreproducción
Pre-
Montaje Test
Montaje
Almacén
Almacén
40
Value Stream Map y
Usa las herramientas Lean para “tirar” del producto

A continuación mostramos algunos ejemplos de lo que se puede hacer en las zonas donde no
sea posible establecer un flujo continuo entre procesos
Coger directamente el producto del proceso anterior y

que este lo reponga al instante es la mejor opción, pero
Area 1 Area 2 para eso los procesos deben estar justo al lado y estar
bien equilibrados
Coger el producto de un supermercado y lanzar una tarjeta kanban

para que el proceso anterior reponga el material. Esta solución
genera más inventario pero da estabilidad frente a fluctuaciones de
Area 1 Area 2
demanda y permite periodos de producción constantes. Se utiliza
tarjeta porque el almacén está lejos de la producción
Lanzar una tarjeta kanban de aprovisionamiento que a su vez lance

una tarjeta de producción para reponer el producto que hemos
cogido. Esto se hace cuando el supermercado está lejos de la zona
Area 1 Area 2
que solicita el producto y también de la zona que lo fabrica
41
Value Stream Map y
Reducir tiempo de cambio de modelo

¿Para qué hay que reducir el tiempo de cambio? ¿Para incrementar la capacidad?
No. Para poder fabricar lotes más pequeños… ¡Incluso unitarios!

Current State:
Cambio Producción Cambio Producción
8:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00
Punto de vista tradicional: ¡Más tiempo para poder producir!
Cambio Producción Cambio Producción
8:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00
Pensamiento Lean: ¡Puedo fabricar más referencias distintas cada turno!
Cambio Producción Cambio Producción Cambio Producción Cambio Producción
8:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00

42
Value Stream Map y
Reducir tiempo de cambio de modelo

Estos son los efectos:
Reducir el tiempo de cambio permite fabricar en lotes más pequeños
Lotes más pequeños permiten acortar el tiempo de entrega…
Acortar el tiempo de entrega permite reducir las necesidades de inventario…
Reducir el inventario incrementa la flexibilidad…
Incrementar la flexibilidad nos permite entregar a los clientes…

¡Lo que quieren, cuando ellos lo quieren!
43
Value Stream Map y
Controla tu marcapasos
Para que el proceso de tirar del producto sea eficiente, solo un proceso de tu cadena de valor
ha de ser planificado.
• Planificar solo el marcapasos reduce la
complejidad y la variabilidad de la planificación
• Planificación más previsible y, a menudo,
reducción del tiempo de entrega
• Estableceremos la forma en que se tira de los
procesos anteriores a través de señales kanban
• Los productos que estén en procesos

posteriores al marcapasosserán “empujados”
siguiendo un FIFO
• Cuanto más aguas abajo esté el marcapasos,

más tiraremos del proceso y menos
empujaremos el poducto
44
Value Stream Map y
Regulando el volumen de producción y la secuencia

de productos
Regulación del volumen:

Implementar un sumpermercado de producto terminado permite un volumen de producción
estable en un entorno de demanda constantemente fluctuante
La secuencia de productos debe hacerse en el marcapasos
4 45
Value Stream Map y
Secuencia de productos:
Una buena secuenciación en la fabricación de los productos incrementa nuestra flexibilidad,
reduce riesgos de sobreproducción, acorta el tiempo de entrega y reduce los inventarios. El
SMED nos ayudará a hacer cambios más rápidos que permitan cambiar más veces la
referencia que fabricamos.
Ejemplo:
Demanda semanal del cliente: 4 A, 8 B & 16 C
Original: 4 A, 8 B & 16 C
A B C
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Mejorado: 2 A, 4 B, 8, C
A B C A B C A B C A B C A B C
Ideal: 1 A, 2 B, 4, C  NOTA: Require tiempos de cambio muy rápidos

A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

4 46
6
Value Stream Map y
Implanta un sistema de Daily Management

• Perseverancia y enfoque en el plan estratégico
• Organización orientada a los procesos de la cadena de valor
• Comunicación con todos los niveles de la organización
• Medida y seguimiento de los resultados
• Predica con el ejemplo e implícate en los temas que preocupan a tu equipo
“Lo que no se
mide, no se
gestiona”
47
Value Stream Map y
8: La cadena de valor debe tener un dueño

Para que la responsabilidad de que se cumplan las acciones esté 100% clara, es necesario que
haya un responsable de la cadena de valor. En este caso era el responsable del taller de
reparación
Para asegurar que se cumplen los
planes de acción y que se
obtiene toda la mejora potencial
que hay a priori
• El responsable debe tener poder

de mando dentro de la
organización, entre
departamentos y entre funciones
48
Value Stream Map y
Las 8 preguntas clave antes de dibujar el estado

futuro
1. ¿Cuál es mi ritmo de producción (takt time)?
2. ¿Vamos a enviar nuestro producto termiando directamente al cliente o vamos a dejarlo en
supermercado de producto terminado para que el cliente se los vaya llevando y nosotros
vayamos reponiendo?
3. ¿En qué parte de la cadena de valor puedo combinar procesos y crear flujo continuo?
4. ¿Qué punto preciso voy a elegir como marcapasos para programar la producción?
5. ¿En qué parte del proceso tendré que implementar un pull con supermercados para
controlar la producción de procesos anteriores?
6. ¿Cómo voy a programar la producción en el marcapasos para regular el volumen y
secuenciar los productos?
7. ¿Qué incremento de tiempo voy a utilizar como unidad de referencia para retirar
productos del proceso?
8. ¿Qué mejoras afines a los procesos se necesitarán para que el flujo de la cadena de valor
sea el que se especifica en el dibujo del estado futuro?
49
Value Stream Map y
SEGUNDA PARTE
Capítulo 5. Creando el estado futuro de la cadena de

valor
50
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
Partiendo del estado actual de la • 12.000 I
Martes y Jueves empresasemanal
que hemos utilizado como •
•
Lote: 20 pcs
Entregas
ejemplo, vamos a plantearnos las 8
Programa de
expedición diarias
cuestiones clave y usaremos las diaria
herramientas Lean para plantear el

estado futuro

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
188 segundos
100 %
5 51
1
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Producción
semanal diario
• 12.000 I
Entregas: Cuestión 1: Programación • 6.400 D
semanal
¿Cuál es nuestro takt time? • Entregas
Programa de
expedición diarias
diaria
Takt time = 37,5 * 2 horas por semana

=
18.400 piezas por mes
Shifts
1
2 Shifts
1
2 Shifts
1
2
37,5
Shifts
* 212 * 60 min. Shifts 1
2 Shifts
1
2
I Batch 2 weeks Isemana Batch I =
Batch I Batch I Batch I Batch
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos
CT = 1 sec.
2400 D
CT = 39 sec.
600 D
CT = 46 sec. 18.400
850 D
CT = * sec.
62 0,25 piezas
CT =
640 D
40 sec.
1440 D
U/T = 85 % semana U/T = 100 % U/T = 80 % U/T = 100 % U/T = 100 % Lead Tiem
23,6 Días
5 Días 7,6 Días 1,8 Días 2,7 Días 2 Días 4.5 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
1 seg 39 seg 46 seg
4.50062minutes
seg
por 40 seg Proceso:
188 segundos
100 % semana =
4.600 piezas por
semana
aprox. 1 minuto por pieza

5 52
2
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Cuestión 2: Producción
Proveedor ¿Vamos Fax a enviar nuestro
semanal
(MRP) producto Pedido
diario
Cliente
Rollos de 500 m
terminado directamente al cliente o vamos a • 18.400 pcs/mo
Entregas:
dejarlo en supermercado
Programaciónde producto
•
•
12.000 I
6.400 D
Martes y Jueves
terminado para que el cliente se los vayaPrograma de
semanal
•
•
Lote: 20 pcs
Entregas
llevando y nosotros vayamos reponiendo?expedición diaria
diarias

1 1 1 1 1 1
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
5 Rollos 2400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de 0,009%
188 segundos
100 %
53
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
Cuestión 2: Producción
Proveedor ¿Vamos Fax a enviar nuestro
semanal
(MRP) producto Pedido
diario
Cliente
Rollos de 500 m
terminado directamente al cliente o vamos a • 18.400 pcs/mo
Entregas:
dejarlo en supermercado
Programaciónde producto
•
•
12.000 I
6.400 D
Martes y Jueves
terminado para que el cliente se los vayaPrograma de
semanal
•
•
Lote: 20 pcs
Entregas
llevando y nosotros vayamos reponiendo?expedición diaria
diarias
Puesto que la demanda es

fluctuante y nosotros
Troquelado Soldadura #1 queremos Soldadurauna#2 producción Pre-Montaje Montaje Final Expedición
Shifts
1
2 Shifts
1
2 estable, Shifts elegimos
1
2 fabricar
Shifts
1
2 Shifts
1
2 Shifts
1
2
I I I Batch I Batch I
5 Rollos
Batch 2 weeks
4600 I
Batch
para
1100 I reponer el 1600 supermercado
I 1200 I
Batch Batch
2400 D 600 D 850 D 640 D
CT =
C/O =
1 sec.
1 hour
CT =
C/O =
39 sec.
10 min.
y dejar CT =que
C/O =
el
46 sec.
10 min.
cliente se
CT = lleve
C/O =
62 sec.
0 sec.
CT =
C/O =
40 sec.
0 sec.
U/T = 85 % U/T = 100 % lo queU/Tnecesite
= 80 % cuando U/T = lo100 % U/T = 100 % Lead Tiem
23,6 Días VA / NVA
necesite Tiempo de
Ratio
0,009%
:
188 segundos
100 %
54
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
de previsión Control de TPM 90/60/30
Cuestión 3 ProducciónTrabajar en la
Proveedor¿En qué parte de la Fax
semanal
SMED (MRP)disponibilidad del Pedido
diario
Cliente
Eliminar C/O en
cadena de valor puedo
Rollos de 500 m operación de
equipo de soldeo 2
para que esté • 18.400 pcs/mo
combinar procesos y soldeo disponible el 100%
• 12.000 I
Entregas: Programación del tiempo Implantar Standard • 6.400 D
crear flujo continuo?
Martes y Jueves
semanal Work: • Lote: 20 pcs
• Entregas
•
Programa de
Combinar procesos
expedición diarias
• Equilibrar la linea
diaria
resultante
• Reducir el tiempo de
proceso por debajo
de 180 seg.

1 1 1 1 1 1
I Batch 2 weeks I Batch I I Batch
Batch I Batch Batch
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
• Combinar
5 Rollos
CT = 1 sec. las operaciones
2400 D
CT = 39 sec. de montaje
600 D
CT = y premontaje
46 sec.
850 D
CT = 62es
sec. relativamente
640 D
CT = 40 sec.sencillo puesto
que
U/T = tienen
C/O = 1 hour
85 % tiempos
U/T = de
C/O =
100 ciclo
10 min.
% parecidos
C/O =
U/T = 80 %y el tiempo
10 min.
U/T = de
C/O =
100 cambio
0 sec.
% es
U/T =cero
C/O = 0 sec.
100 % Lead Tiem
23,6 Días VA / NVA
Ratio :
Tiempo de
• ¿Qué 1 seg
ocurre con las dos operaciones
39 seg 46 seg
de soldeo?62¿Podríamos
seg
combinarlas
40 seg
con las dos
Proceso:
0,009%
188 segundos
100 %
operaciones de montaje en una célula creando un flujo continuo? No será un problema
si conseguimos eliminar el tiempo de cambio y si mejoramos la disponibilidad del
equipo de soldeo 1.
55
Value Stream Map y
• El diagrama de la izquierda muestra la carga de trabajo de cada proceso en el estado

actual
• Mediante el SMED y la aplicación de TPM y tras un ejercicio de equilibrado de
operaciones, en teoría deberíamos ser capaces de alcanzar una situación como la que se
presenta en el diagrama de la derecha.
• Al operario 4 le van a quedar solo 6 segundos de trabajo cada takt time. En lugar de
asignar un cuarto operario, vamos a buscar eliminar esos 6 segundos en el proceso de
combinación y equilibrado de procesos.
TT = TT =
60 seg 60 seg
Sold #2
Pre-montaje
Montaje
Sold #1
montaje
Sold #2
Montaje
Pre-
Sold #1 Sold #2 Pre- Montaje OP 1 OP 2 OP 3 OP 4
montaje
5 56
6
Value Stream Map y
Previsión Nuestra
Previsión
Takt time
cadena = 1 tiene
de valor Min.
de 6 Control de ahora este aspecto
90/60/30 días
semanas
Producción
semanal diario
Cuestión 3
Rollos de 500 m •
•
18.400 pcs/mo
12.000 I
Pero ¿Qué ocurre con el proceso
Entregas: de
Planificación •
•
6.400 D
Martes y Jueves Lote: 20 pcs
troquelado? ¿Es posible combinar
diarias
también este proceso con la línea de Plan de
envíos
montaje y soldeo? diario
Soldeo y
Montaje
Troquelado Expedición
1 4 1
I Shifts
Batch
2
2 sem I Shifts
Batch
2 Shifts
Batch
1
4600 L
5 Rollos 2400 R
CT = 1 seg CT = 1 min.
C/O =
U/T =
1 hora
85 %
C/O =
U/T =
0 min.
100 %
En teoría si, pero eso
supondría
Lead time:
tener una prensa de
5 Días 7,6 Días 4,6 Días troquelar
17,2 días dedicada
VA / NVA en
1 seg. 60 seg. exclusiva
Tiempo de a esta familia. El
proceso:
Ratio
0,012 %
:
tiempo de ciclo tan corto que

181 seg
100 %
tiene este proceso daría como
resultado una baja utilización
de la capacidad y, dado el alto
precio del equipo, no sería
rentable
57
Value Stream Map y
Cuestión 4: Previsión Dos indicaciones

Previsión
Takt time =ser
pueden 1 Min.
usadas
¿Qué punto preciso voy a elegir
de 6
semanas
como Control de
en este punto:
90/60/30 días
Producción
marcapasos
Proveedor para programar laFax (MRP) 1) TodosPedido los procesos aguas abajo Cliente
producción? semanal diario
del marcapasos deben estar en
flujo continuo • 12.000 I
• 6.400 D
Entregas: Planificación
Martes y Jueves
semanal 2) Usaremos herramientas Lean • Lote: 20 pcs
• Entregas
para
Plan de
establecer cómo tirar de los
diarias
productos
envíos
diario
que estén aguas arriba
Soldeo y del marcapasos
Montaje
1 4 1
I Shifts
Batch
2
2 sem I Shifts
Batch
2 Shifts
Batch
1
4600 L
5 Rollos 2400 R
C/O = 1 hora C/O = 0 min.
U/T = 85 % U/T = 100 %
Lead time:
5 Días 7,6 Días Puesto
4,6 Días que17,2no
díaspodemos incluir el
VA / NVA
1 seg. 60 seg. troqueladoTiempo

dentro
proceso:
de del
Ratio
flujo
0,012 %
:
continuo, el
proceso marcapasos
181 seg debe ser la
100 %
célula de soldeo y ensamblado
58
Value Stream Map y
Cuestión 4: Previsión
Dos indicaciones
Previsión
Takt time =ser
pueden 1 Min.
usadas
¿Qué punto preciso voy a elegir
de 6
semanas
como Control de en este punto:
90/60/30 días
Producción
marcapasos
Proveedor para programar laFax (MRP)
1) TodosPedido los procesos aguas abajo Cliente
producción? semanal
del marcapasos deben estar en
diario
flujo continuo • 12.000 I
• 6.400 D
Entregas: Planificación 2) Usaremos herramientas Lean • Lote: 20 pcs
Martes y Jueves
para
Plan de
establecer cómo tirar de los
diarias
productos
envíos
diario
que estén aguas arriba
Soldeo y
del marcapasos
Montaje
1 4 1
I Shifts
Batch
2
2 sem I Shifts
Batch
2 Shifts
Batch
1
4600 L
5 Rollos 2400 R
U/T = 85 % U/T = 100 %
5 Días 7,6 Días

Puesto
4,6 Días
queLead
17,2no
días podemos incluir el
time:
VA / NVA
troqueladoTiempo
dentrode del
Ratio flujo
: continuo, el
1 seg. 60 seg. 0,012 %
proceso marcapasos
proceso:
181 seg debe ser la
100 % célula de soldeo y ensamblado
59
Value Stream Map y
Cuestión 5: • Debemos tirar del material que sale Taktdel proceso

time = 1 Min.de
Previsión Previsión
¿En qué parte del proceso de 6
semanas
troquelado
Control de 90/60/30 días
tendré que implementar un • Puesto

Producción
que hemos elegido producir para reposición,
pull con supermercados semanal cada vez que el cliente se lleve un producto tiraremos
diario
• 18.400 pcs/mo
Rollos de 500 m
para controlar la de la célula de soldeo y montaje para reponer el • 12.000 I
• 6.400 D
Entregas:
producción
Martes y Jueves de procesos supermercado
Planificación • Lote: 20 pcs
semanal
• Para • Entregas
anteriores? controlar la entrada de materia prima al almacén, diarias
Plan de
debemos tirar del proveedor
envíos para que nos aprovisione
diario
de material
Soldeo y
Montaje
1 4 1
I Shifts
Batch
2
2 sem I Shifts
Batch
2 Shifts
Batch
1
4600 L
5 Rollos 2400 R
U/T = 85 % U/T = 100 %
Lead time:
17,2 días
5 Días 7,6 Días 4,6 Días VA / NVA
Tiempo de Ratio :
1 seg. 60 seg. proceso: 0,012 %
181 seg
100 %
60
Value Stream Map y
Cuestión 5: Takt time = 1 Min.
¿En qué parte del proceso Previsión
de 6 Control de
Tirar del90/60/30
material
Previsión
días
que sale del proceso de
tendré que implementar un semanas
Producción troquelado
Proveedor Fax (MRP) Cliente
pull con supermercados semanal
Pedido
diario
para
Rollos controlar
de 500 m la •
•
18.400 pcs/mo
12.000 I
producción de procesos
Entregas: Planificación •
•
6.400 D
anteriores? semanal • Entregas
diarias
Plan de
envíos
diario
Soldeo y
Montaje
1 4 1
I Shifts
Batch
2
2 sem I Shifts
Batch
2 Shifts
Batch
1
4600 L
5 Rollos 2400 R
U/T = 85 % U/T = 100 %
Lead time:
17,2 días
5 Días 7,6 Días 4,6 Días VA / NVA
Tiempo de Ratio :
1 seg. 60 seg. proceso: 0,012 %
181 seg
100 %
61
Value Stream Map y
¿En qué parte del proceso Previsión
de 6 Control de Tirar del material
Previsión
90/60/30 días
que sale del proceso
tendré que implementar un semanas
Producción de troquelado:
pull con supermercados semanal diario
para
Rollos controlar
de 500 m la • Necesitamos el supermercado • 18.400 pcs/mo
• 12.000 I
producción de procesos
Entregas: Planificación porque hay una diferencia importante • 6.400 D
• Lote: 20 pcs
Martes y Jueves
anteriores? semanal entre tiempos de ciclo de los • Entregas
diarias
procesos
Plan de
envíos
y porque el troquelado no
es un proceso
diario dedicado en exclusiva
Soldeo y
Montaje
a esta familia de productos
1 4
• Debido al tamaño1 de las piezas
I Shifts
Batch
2
2 sem
Shifts
Batch
2
troqueladas,Shiftsno se
Batch
1
pueden dejar las
5 Rollos
piezas en el punto de uso en la línea
C/O =
U/T =
1 hora
85 %
C/O =
U/T =
0 min.
100 %
de soldeo y ensamblado. Por tanto,
una tarjeta kanban
Lead time: de reposición y un
5 Días 1,5 Días un 4,6circuito
Días de11,1recogida
días
de materiales
VA / NVA
Ratio :
1 seg. 60 seg. y aprovisionamiento
Tiempo de
proceso: a la% línea son
0,018
necesarios 181 seg

100 %
• La cantidad de piezas a reponer que

se indica en la tarjeta kanban se
calculará a partir de una fórmula
62
Value Stream Map y

Previsión
de 6 Control de Tirar del material
Previsión
90/60/30 días
que sale del proceso
¿En qué parte del proceso semanas
de troquelado:
Producción
tendré que implementar un
Proveedor • Para que Cliente
diario funcione el kanban entre
Fax (MRP) Pedido
semanal
pull con supermercados
Rollos de 500 m troquelado y la célula de soldeo y pcs/mo
• 18.400
para controlar la montaje y tenga un tamaño • 6.400 D
• 12.000 I
producción
Martes y Jueves de procesos semanal apropiado, debemos reducir el• Entregas
• Lote: 20 pcs
anteriores? tiempo
Plan dede cambio de referencia.
diarias
envíos
diario
Soldeo y • Nuestro objetivo debe ser poder

Montaje
Troquelado
fabricar cada pieza de esta familia de
Expedición
1 4 productos cada1 día, además del resto
I Shifts
Batch
2
2 sem
Shifts
Batch
2
de referencias
Shifts
Batch de otras familias.
1
5 Rollos
C/O =
U/T =
1 hora
85 %
C/O =
U/T =
0 min.
100 %
• Para empezar, vamos a contar con
un stock de seguridad de medio día
Lead time:
5 Días 1,5 Días mientras
4,6 Días ejecutamos
11,1 días
el SMED y
VA / NVA
SMED Ratio :
Reducir C/O en el 1 seg. 60 seg. reducimosTiempo
el tiempo
proceso:
de
0,018 de
% cambio. Por
troquelado para
poder hacer 100
cada
tanto, la cantidad
181 seg
inicial a fabricar no
%
referencia cada será la cantidad de un día cada día
díaReduce C/O in
stamping to sino la cantidad de 1,5 días cada día.
enable “every part
every day”
63
Value Stream Map y

Previsión
Control de
Tirar del material
Previsión del proveedor al
¿En qué parte del proceso de 6
semanas
90/60/30 días
proceso de estampado
Producción
tendré
Proveedor que implementar un Fax (MRP) Pedido Cliente
pull con supermercados semanal diario
• Para reducir la cantidad de materia
para controlar la • 12.000 I
prima que tenemos que almacenar,
• 6.400 D
producción
Martes y Jueves de procesos • Lote: 20 pcs
debemos negociar entregas diarias
anteriores? con Plan
el deproveedor diarias
envíos
diario
Soldeo y • Hasta confirmar que el proveedor no

Montaje
Troquelado
va a tener problemas
Expedición
con las
1 4
entregas diarias, 1
vamos a introducir
Shifts
Batch
2
2 sem
Shifts
Batch
2
un stock de
Shifts
Batch
seguridad
1
de medio día
que retiraremos cuando el
C/O =
U/T =
1 hora
85 %
C/O =
U/T =
0 min.
100 %
rendimiento del proveedor sea el
Renegociar
entregas
adecuado.Lead time:
diarias con el 5 Días 1,5 Días 4,6 Días
11,1 días
VA / NVA
proveedor
1 seg. 60 seg.
• Si es posible,
Tiempo decolocaremos el Ratio
0,018 %
:
proceso:
almacén de materia prima cerca del
181 seg
100 %
proceso de troquelado para evitar
tener que hacer un recorrido con el
material
• La solicitud de materiales al
proveedor se hará por tarjeta kanban
64
Value Stream Map y
El cliente solo se lleva Previsión Cuestión

Previsión
6 Takt time = 1 Min.
productos una vez al día.semanas
de 6 Control de ¿Cómo
90/60/30 días
voy a programar la
Producción
Debemos tener especial Fax
Proveedor (MRP)
producción
Pedido en el marcapasosCliente
para
cuidado al devolver las semanal regular el volumen y secuenciar los
diario
tarjetas al secuenciador productos? • 12.000 I
• 6.400 D
Entregas: Planificación • Lote: 20 pcs
Martes y Jueves
Si devolvemos todo el Plan de
envíos diarias
OXOX
paquete de tarjetas sin diario
secuenciar, corremos el Soldeo y

riesgo de que se fabrique Montaje
todo el lote de un lado y

luegoShifts
el otro
1
2 Shifts
4
2 Shifts
1
1
Batch 2 sem Batch Batch
Hay dos opciones:

CT =
C/O =
1 seg
1 hora
CT =
C/O =
1 min.
0 min.
secuenciar el retiro
U/T = 85 %
de FG U/T = 100 %
o secuenciar las tarjetas a Lead time:

5 días
1,5 Días 1,5 Días 2 Días VA / NVA
reponer en el panel de Tiempo de Ratio :
1 seg. 60 seg. O,042%
producción proceso:
181 seg
100 %
El tamaño del supermercado

se calcula a partir de unos
algoritmos. Mientras lo
ajustamos,
estableceremos un stock
6 65
5 de dos días
Value Stream Map y
Takt time
Cuestión 6 = 1 Min.
de 6 Control de 90/60/30 días
¿Cómo voy a programar la
semanas
Producción
Proveedor Fax Pedido producción en el Cliente
semanal diario
marcapasos para regular el
volumen y secuenciar
• 12.000los
I
• 6.400 D
Martes y Jueves productos? • Lote: 20 pcs
semanal Plan de
• Entregas
envíos diarias
OXOX diario
Soldeo y
Montaje
1 4 1
Shifts 2 Shifts 2 Shifts 1
U/T = 85 % Ya no necesitamos el MRP para la planificación de la
U/T = 100 %
producción. Podemos seguir usándolo para planificar

Lead time:
5 días
1,5 Días 1,5 Días 2 Días
capacidad y hacer previsiones Tiempo de
VA / NVA
Ratio :
1 seg. 60 seg. proceso: O,042%
181 seg
100 %
66
Value Stream Map y
Takt time = 1 Min.
de 6 Control de 90/60/30 días
semanas
Producción
Proveedor Fax Pedido Cliente
semanal diario
• 12.000 I
•
Entregas: Planificación •
6.400 D
semanal Plan de
• Entregas
Si nos fijamos en la línea temporal, el lead time se

OXOX envíos
diario
diarias
reduce de 23,6 días a 5 días, mientras que el tiempo

de proceso se reduce soloSoldeode
y 188 a 181 segundos.
Montaje
1
A pesar de las mejoras notables
4
que hemos 1
Shifts implementado,
2 todavíaShifts
debemos
2 hacer un esfuerzo Shifts 1
CT =
importante
1 seg
para mejorar el
CT =
ratio
1 min.
de valor añadido en el
C/O =
U/T =
1 hora
85 %
futuro
C/O
U/T =
= 0 min.
100 %
Lead time:
5 días
1,5 Días 1,5 Días 2 Días VA / NVA
Tiempo de Ratio :
1 seg. 60 seg. proceso: O,042%
181 seg
100 %
6 67
7
Value Stream Map y
Negociar Previsión Previsión

Takt time = 1 Min.
entregaas de 6 Control de 90/60/30 días
diarias con el semanas
proveedor Producción
Proveedor Fax Pedido Cliente
semanal diario
Rollos de 500 m SMED • 18.400 pcs/mo
VMP VMP • 12.000 I
Eliminar tiempo
Implementar kan Implementar •
Entregas:
ban en producción
Planificación
de cambio en
•
6.400 D
Martes y Jueves supermercado de Lote: 20 pcs
soldeo
semanal •
y de almacén a Plan de producto Entregas
proveedor envíos terminado diarias
OXOX diario
Soldeo y
Montaje
1 TMP 4 1
Shifts 2 Imcrementar el Shifts 2 Shifts 1
tiempo disponible
de la máquina de Standard Work
CT = 1 seg
soldeo al 100%
CT = 1 min. • Combinar procesos
C/O = 1 hora C/O = 0 min. • Balancear nuevos procesos
U/T = 85 % U/T = 100 % • Reducir el tiempo de
proceso a menos de 180 Lead time:
segundos 5 días
1,5 Días TPM
1,5 Días 2 Días VA / NVA
SMED Aumentar el Ratio :
Tiempo de
Reducir el tiempo 1 seg. tiempo disponible 60 seg. O,042%
proceso:
de cambio en la de la troqueladora 181 seg
troqueladora para
100 cada
poder hacer %
pieza cada día
Estas son las actividades clave para

alcanzar el estado futuro de nuestra
cadena de valor
6 68
8
Value Stream Map y
Desarrollo del plan de acción
Desarrollar el plan de acción es programar las actividades necesarias para alcanzar el estado
futuro de la cadena de valor, definiendo para cada acción un plazo y un responsable
De cara a obtener todas las ventajas potenciales de las herramientas Lean que vamos a
aplicar, es necesario planificar su implementación en el orden correcto:
• Para implementar Standard Work necesitamos que el proceso sea estable, lo que
significa que, si a día de hoy tenemos frecuentes paradas, debemos trabajar primero
el TPM
• Combinar procesos y crear un one piece flow requiere tiempos de cambio mínimos,
por lo que el SMED debera planificarse antes de ejecutar el cambio en el proceso
• Implementar un pull entre procesos desconectados no tiene mucho sentido si antes
no hemos creado un flujo continuo en los procesos en los que sea posible hacerlo.
6 69
9
Value Stream Map y
Ejemplo de secuencia de actividades
• TPM en el proceso de troquelado y en la máuina de soldeo 2 2 Semanas

• SMED en los procesos de troquelado y soldeo 1 y 2 3 Semanas
• Standard work: Crear la línea de montaje y soldeo 2 Semanas
• Implementar supermercado de producto terminado e
implementar pull desde la línea de soldeo y montaje 1 Semana
• Implementar pull entre la lúnea de soldeo y montaje y el
proceso de troquelado 1 Semana
• Implementar un pull del almacén al proveedor y negociar
entregas diarias 1 Semana
7 70
0
Value Stream Map y

Apéndice A - Iconos
71
Value Stream Map y
Proceso
Caja de proceso Representa un procesos
?
Shifts ? Establece el nombre del proceso,
Batch ?
número de personas trabajando en
ese proceso, turnos, tamaño del lote…
Línea de flujo
Caja de línea de proceso Se usa para representar un proceso
en el que se han conectado múltiples
? operaciones y se ha establecio un flujo
Shifts ?
Batch ? pieza a pieza
CT = ?
C/O = ? Casillero de datos Usado para anotar características
U/T = ? claves sobre un proceso y su
rendimiento
Fuentes externas Representan clientes, proveedores o

Empresa XX procesos externalizados
Inventario Se usan para representar inventarios

I
Cantidad
no controlados antes y después de
cada proceso y que no tienen
determinada una cantidad máxima.
Debe aparecer la cantidad y el tiempo
de trabajo que representa
7 72
2
Value Stream Map y
Supermercado de producto Inventario controlado de piezas que se

terminado utiliza para programar la producción
en un proceso anterior
Inventario de seguridad Debe indicarse que es inventario de

seguridad
Envío por camión Anote la frecuencia del envío
Envío por avión Anote la frecuencia del envío
Milk run Una persona que repone materiales

en el punto de uso, normalmente
siguiendo un horario de reposición
Movimiento externo de Movimiento de material del proveedor,

productos de un centro externo o hacia el cliente
7 73
3
Value Stream Map y
Flecha de empuje Material que se produce y se mueve

hacia adelante antes de que el
proceso siguiente lo necesite
Pull Tirar de los materiales que

necesitamos del proceso anterior
cuando los necesitamos para nuestro
proceso
Cantidad máxima/Frecuencia
Transferencia de cantidades de Indica un dispositivo para limitar la
material controladas entre cantidad y asegurar el flujo de
procesos en una secuencia materiales según FIFO. Debe
anotarse la cantidad máxima
FIFO
7 74
4
Value Stream Map y
Flujo de información manual Por ejemplo: Programa de producción

o programa de expedición
Flujo de información Por ejemplo el intercambio electrónico

electrónico de datos
Kan Ban de producción Un Kan Ban por recipiente. Tarjeta o

dispositivo que le indica a un proceso
cuánto debe producirse de algo y le
autoriza a hacerlo
Kan Ban de transporte Tarjeta o dispositivo que indica al

manipulador de material que obtenga
y transfiera piezas de un punto a otro
Kan Ban Señala cuando se alcanza un punto de un

nuevo pedido y es necesario producir otro
lote. Se utiliza cuando el proceso de
proveedor debe producir en lotes porque se
necesita tiempo de cambio entre productos
Llegada de tarjetas Kan Ban en

lotes
7 75
5
Value Stream Map y
Kan Ban de retiro Tarjeta o dispositivo que indica al

manipulador de material que transfiera
las piezas d eun punto a otro
Bola de tiro Da instrucciones para producir un

producto en cierta cantidad
inmediatamente
Puesto Kan Ban Lugar donde se recogen las tarjetas

Kan Ban
Nivelación o secuenciación Herramienta para interceptar lotes de

OXOXO
tarjetas Kan Ban y nivelar el volumen
y la combinación de ellas durante un
periodo de tiempo
7 76
6
Value Stream Map y
Vaya a ver al departamento de Usado cuando hay que ajustar el

programación programa de producción tras verificar
los niveles de inventario
Haijunka box / Takt board Usado para programar la producción a

ritmo de un pitch o a ritmo del takt time
Information Nos describe la información de un flujo

description
Información
de información
7 77
7
Value Stream Map y
Relámpago Kaizen Usado para marcar fuentes de

despilfarro durante el dibujo del estado
actual de la cadena de valor
Nube Kaizen Usado para marcar actividades

necesarias para eliminar despilfarros y
alcanzar el estado futuro de la cadena
de valor
Operario Representa una persona vista desde

arriba
7 78
8
Value Stream Map y
Bibliografía
Inspiración general y ejercico práctico:
Learning to See, Mike Rother & John Shook, The Lean Enterprise Institute, V.1.2, 1999
7 79
9

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LEMAN LEAN MANUFACTURING Mapas de Procesos

Value Stream Mapping

Ingeniero Superior Industrial

•Vamos a aprender cómo hacer un VSM

• Haremos un descanso de 10 minutos a las 17:55 y un descanso de 5

• Se requiere la participación de todo el grupo

• Vamos a empezar par repasar vuestros nombres para que me los

• Me gustaría saber lo que sabéis acerca de VSM

•Por favor, silenciad vuestros teléfonos móviles.

Cosas a tener en cuenta:

Introducción al Value Stream Mapping

Concepto de cadena de valor Lean

Capítulo 1. Introducción al Value Stream Mapping

• ¿Qué es una cadena de valor?

• ¿Qué es el dibujo de la cadena de valor?

Diferentes niveles de Value Stream Mapping

Nivel de Múltiples fábricas

Ejemplo de VSM del estado actual en el taller de reparación de Videbæk

Dibujar el estado actual

Escribir un plan de acción

Implementar el plan de acción

La cadena de valor necesita un responsable

• Para asegurar que el plan de

• Para aportar una visión global y

• Esta responsabilidad la tiene que

Qué hace y qué No hace un VSM

• Ayuda a identificar • No me mejora por sí solo la

• Planifica las actividades

Capítulo 2. Pasos a dar en el proceso de mejora de la

Pasos a dar en el proceso de mejora de la

1. Selecciona una familia de productos

Paso 1: Selecciona una familia de productos

• Utiliza datos relativos a la importancia del Diagrama de Pareto

• Diferentes familias van a compartir, a

Paso 1: PQPR – Part Quantity Process Routing

Paso 2: Dibuja la cadena de valor

Troquelado Soldadura #1 Soldadura #2 Pre-Montaje Montaje Final Expedición

Paso 3: Crea flujo

• Utiliza herramientas Lean para alcanzar el estado futuro:

Pre-montaje Montaje Test Montaje & Test

Paso 4: Crea un Pull

Prod. area 1 Prod. area 2

Prod. area 1 Prod. area 2

Paso 5: Extiende el concepto a otras familias

Prod. area 1 Prod. area 2

Capítulo 3. Dibujo del estado actual de la cadena de valor

Takt time = 1 Min.

estado actual de la cadena de valor

Una vez seleccionada la familia de productos con la que vamos a trabajar,

Con esta información, vamos a calcular el Takt Time

Takt time = 1 Min.

Troquelado Soldadura #1 Soldadura #2 Pre-Montaje Montaje Final Expedición

Takt time = 1 Min.

Cada proceso lo representaremos con un rectángulo. • 18.400 pcs/mo

En el primer proceso, debemos definir el criterio sobre cómo se va a

Troquelado Soldadura #1 Soldadura #2 Pre-Montaje Montaje Final Expedición

En el rectángulo del proceso:

• Número de operarios que trabajan normalmente en cada turno en ese proceso

• Batch: Tamaño del lote de la familia de productos (Solo si es mayor que 1)

Definición de TCO, TCM, TC y TC/ pieza

TCM = Tiempo de Ciclo de Máquina (MCT)

TC = Tiempo de Ciclo (CT)

TC/ pieza = Tiempo de Ciclo por pieza (CT / Piece)