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Doctorado en Educacin

LA RUTA DEMING
Instituto de Estudios
Universitarios
Dr. Antonio Macas

LA RUTA DEMING Hacia la mejora continua

Mtro. Hugo Csar Prez y Prez


Mtra. Ma. Luisa Trejo Sirvent

Hugo Csar Prez y Prez

Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin Mtro. En Ciencias de la Educacin. Catedrtico de Escuela de Lenguas C-i Docente de la Licenciatura en la Enseanza del Ingls Actualmente cursa el Doctorado en Educacin

hugopp15@ hotmail.com

Licenciada en Lengua y Literatura Maestra en Ciencias de la Educacin Catedrtica de la Escuela de Lenguas c-I Docente de la Licenciatura en la Enseanza del Ingls y del Francs Actualmente cursa el Doctorado en Educacin

marisatrejos@ihotmaill.com
Maria Luisa Trejo Sirvent

Contenido

1. Parte. Entender la filosofa Deming. Revolucin del pensamiento

Filosofa Deming

2.Parte. Cmo hacer operativa la filosofa Deming.

Entender la filosofa Deming implica una revolucin en la forma de pensar.

Thomas Kuhn observ que en las revoluciones cientficas el rechazo de un paradigma debe ir acompaado de la aceptacin de otro.

22/04/2012

Precursores de la calidad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de

crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, ,


MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

En el prlogo del libro de Sherkenbach, Deming seala algunas prcticas antieconmicas que son las principales causas del desperdicio y alto costo.

PENSAMIENTO A CORTO PLAZO Y ADMINISTRAR POR RESULTADOS Y NO POR PROCESOS

CATALOGACION DEL PERSONAL

PRACTICAS ANTIECONOMICAS EN UN SISTEMA ADMINISTRATIVO


TOMAR ACCIONES INMEDIATAS SOBRE CUALQUIER FALLA FORMA EQUIVOCADA DE DIRIGIR AL PERSONAL INCAPACIDAD PARA ENTENDER LAS CAUSAS COMUNES DE VARIACION DE LAS CAUSAS ESPECIALES

SHERKENBACH RESUME LA FILOSOFIA DEMING


EVITAR EL DESPERDICIO Y LOGRAR EL EQUILIBRIO BUSCAR EL EQUILIBRIO ENTRE REDUCIR EL DESPERDICIO Y AGREGAR VALOR

BALANCEAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITO Y LA MEJORA CONTINUA

EQUILIBRAR LA INNOVACION ESPECTACULAR Y LAS MEJORAS TIPO KAISEN

DISFRUTAR LA POSESIN A TRAVS DEL GOCE DE LA DESTREZA EN EL TRABAJO

UN PROCESO ES LA TRANSFORMACIN DE INSUMOS (INPUTS) EN SALIDAS O PRODUCTOS (OUTPUTS)

LA IDEA DE PROCESO
TODO LO QUE EL INDIVIDUO HACE O PIENSA PUEDE DESCRIBIRSE EN TRMINOS DE UN PROCESO

LOS PROCESOS ESTAN EN TODO LO QUE NOS RODEA

LOS PROCESOS NO SOLO SE REFIEREN A LA MANUFACTURA

LOS PROCESOS REFIEREN TAMBIEN A LA ADMINISTRACION DE TODO TIPO Y TAMAO DE LA ORGANIZACION

RECURSOS GENERICOS:
Personal Mtodos Equipo Medio

Materiales

ambiente

Entradas (inputs)

salidas o productos (outputs)

Personal Mtodos Materiales Equipo Medio ambiente

Transformacin (Fbrica Escuela)

Personal Mtodos Materiales Equipo Medio ambiente

Definicin de proceso

Sherkenbach apunta que el material no es el nico producto del proceso. Todos los recursos con el tiempo se transforman. Por ejemplo, a medida que tecleo esta diapositiva, yo (personal) me canso. Reviso el texto (mtodo). Me propongo imprimir esta diapositiva. Pongo hojas limpias (material) en mi impresora (equipo). Mando a imprimir. La angustia (medio ambiente) me invade por que creo que no habr suficiente tinta.

UNIDADES PRODUCIDAS

VISITAS A CLIENTES VISITAS A PROVEEDORES

INSUMOS Y PRODUCTOS QUE INTERESAN A LOS GERENTES


ASISTENCIA, ABSENTISMO, MORAL EMPLEADOS SATISFECHOS INJUSTICIAS ACCIDENTES BIENESTAR

CLIENTES SATISFECHOS
QUEJAS

Entradas

Salidas Entradas

Salidas Entradas

Salidas

Relaciones cliente - proveedor

Las palabras cliente y proveedor no se refieren exclusivamente a personas. Puede ser la siguiente mquina que recibe el material producido o la institucin que recibe el reporte o el procedimiento. Un cliente es tambin un cliente de otro cliente o un cliente potencial. El cliente es la parte ms importante de la lnea de produccin. Es la razn de ser del negocio u organizacin. el dueo o la persona que use una casa la juzgar mejor que el constructorel comensal juzgar mejor la cena que el cocinero que la prepar. Aristteles

Las transacciones entre clientes y proveedores se facilitan mediante dos fuentes de comunicacin:
LAVOZ DEL CLIENTE VOZ DEL CLIENTE

VOZ DEL PROCESO LA VOZ DEL PROCESO

Voz del cliente

Voz del proceso

Personal Mtodos Materiales Equipo Medio ambiente

Transfor macin

Personal Mtodos Materiales Equipo Medio ambiente

Las dos voces

VOZ DEL CLIENTE

Sirve para caracterizar y dimensionar las entradas y salidas o productos del proceso. Puede ser el pronstico de ventas para un mes. Puede moverse mediante publicidad o platicando con otros clientes

VOZ DEL PROCESO

Es lo que sucede ahora, o el resultado que da el proceso Puede moverse mediante ajustes en las personas, los materiales, el equipo, los mtodos y el medio ambiente.

Es muy comn en los negocios buscar la explicacin de lo que ocurri cuando el presente (voz del proceso) no corresponde con el plan (voz del cliente). Se trata entonces de un negocio que no entiende las variaciones. Por ejemplo, si el pronstico de julio es el de vender en agosto 150 carros, pero slo se venden 100,
todos se preguntarn sobre lo sucedido y tratarn de encontrar el problema, para que tal variacin no vuelva a presentarse

Estas interrogantes con toda seguridad son familiares, pero tal forma de pensar necesita cambiarse, ya que nicamente contribuye al desperdicio. La variacin no debe ser sorpresa. Hay unos das mejores que otros. Vivimos en un mundo cambiante y sin embargo se tiene muy poco entendimiento de la variabilidad. La variabilidad es un asunto cotidiano y sin embargo nos sorprende que los negocios se comporten as.

El trabajo de quienes se encuentren en la posicin de gerente de proceso o administrador de procesos es el de emparejar o igualar la voz del cliente con la voz del proceso.

VISION INGENUA DEL PROCESO


Una gerencia puede pensar que si todos los empleados (personal) trabajaran como se les dice (mtodos), usaran su herramienta de trabajo (equipo) y utilizaran la materia prima proporcionada (material), dentro de un entorno cooperativo (medio ambiente), todas las salidas o productos seran siempre iguales.Con todo y los buenos deseos y esperanzas, no todas las salidas sern iguales

Personal Mtodos Materiales Medio ambiente Equipo

Visin ingenua del proceso

La variabilidad ocurre tanto en la voz del cliente como en la voz del proceso. No todos los clientes compran o no todos compran el mismo producto o marca de producto. De la voz del cliente puede deducirse la variabilidad en los pronsticos. Debido a que la variabilidad no es comnmente reconocida en nuestros procesos formales, hay una falta de mtodos utilizables para administrarla con eficiencia (bajo costo y til).

Por ejemplo, para combatir la variabilidad, o al menos para aparentar que se est haciendo algo, los gerentes actan. Contratan personal para que inspeccione de forma masiva o haga programas de vigilancia a fin de asegurarse que todo se est haciendo conforme a las polticas y procedimientos de la empresa. Se instala maquinaria que separa lo bueno de lo malo . Los gerentes, en todo caso, exigen que cualquier variabilidad se reporte, se explique y se repare.

ESTAMOS EN UNA NUEVA ERA ECONOMICA. NOPUEDE PERMITIRSE EL ALTISIMO COSTO DEL CONTROL NI SEGUIR DEPENDIENDO DEL METODO DE DETECCION DE DEFECTOS (ANTIGUO Y COSTOSO). SE USA ESTE MODO PORQUE NOSE CONOCE OTRO.

Personal Mtodos Materiales Medio ambiente

Equipo

Forma en que los procesos se comportan en realidad

Personal Mtodos Materiales Medio ambiente

Equipo

Forma en que los procesos se comportan en realidad

LA DETECCION DE DEFECTOS

El mtodo antiguo y costoso de administrar procesos era el mtodo de inspeccin. Inclua dos etapas o filtros:

1er FILTRO

Pasan al cliente los productos supuestamente buenos

LA DETECCION DE DEFECTOS

2 FILTRO

Reinspecciona los productos supuestamente malos , para decidir si algunos podan reprocesarse

Se usa el trmino supuestamente en virtud de que el proceso de inspeccin o verificacin vara: se puede confundir lo bueno con lo malo y lo malo con lo bueno, o se clasifican malas salidas; con todo y la ms cuidadosa de las inspecciones. Esta variabilidad puede aplicarse a todos los procesos.

Voz del proceso


Personal Materiales Equipo Mtodo Medio ambiente

Voz del cliente


Personal Materiales Mtodo Medio ambiente
Equipo

Mtodo Medio ambiente

Materiales Equipo

Personal

Produ ccin masiv a

Producto satisfactorio

Dest ino

Desperdicio

Producto malo Regresarlo a reproceso

PUNTOS VITALES DE LA FILOSOFIA DEMING


La calidad se hace desde arriba La rigidez y la exactitud no bastan para producir calidad La variabilidad no siempre se origina en el personal. Acomodar los datos por orden de importancia puede ser engaoso Seguir operando con los mejores empleados puede desilusionar Muchas veces los objetivos numricos nada significan El muestreo mecnico no da el mismo resultado que el muestreo aleatorio La inspeccin, para eliminar defectos, es un mtodo ineficiente y muy costoso

LA PREVENCION DE DEFECTOS
El mtodo de prevencin de defectos es una forma de administrar por procesos, y es menos costoso que el modelo de deteccin de defectos. Su propsito es impedir malas salidas en futuras producciones del proceso. El uso de mtodos estadsticos es la clave que previene contra malos resultados. Si el mundo estuviera ya determinado, cualquier ajuste en el proceso servira cuando surgiera un problema. Pero el mundo no es as, y por lo tanto el mundo de las organizaciones acusa una variabilidad. Si se quieren cambiar los procesos para evitar problemas futuros es necesario entender y comprender el fenmeno complejo, y siempre constante, de la variabilidad .

EL METODO DE MEJORA CONTINUA


Este mtodo es conocido por los japoneses como la rueda DEMING o el ciclo DEMING. Esto es:
PLANNING DOING CHECKING ACTING Definido operativamente, el ciclo DEMING es un proceso que incluye ocho pasos de accin dentro de las cuatro grandes etapas.

CICLO DEMING
4. Acte sobre los resultados 1. Desarrolle un plan de mejora

3. Verifique/Estudie los resultados

2. Lleve a cabo el plan

EL METODO DE MEJORA CONTINUA PLANEAR


I PLANEAR Desarrolle un plan para mejorar Paso 1: paso 2: paso 3: Paso 4: Identifique la oportunidad de mejora. Documente el proceso presente. Cree una visin del proceso mejorado. Defina el campo de accin (scope) del esfuerzo de mejora.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA HACER


II. HACER Lleve a cabo el plan
Paso 5: Realice con los clientes, durante algn tiempo y a pequea escala, pruebas piloto de los cambios propuestos.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA VERIFICAR/ESTUDIAR

III. VERIFICAR Estudie los resultados Paso 6: Observe lo aprendido acerca de la mejora del proceso.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA ACTUAR


IV. ACTUAR Ajuste el proceso basado en sus nuevos conocimientos Paso 7: Ponga en operacin (haga operativa) la nueva mezcla de recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas. Paso 8: Repita los pasos del ciclo en la primera oportunidad.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA

Mi forma de ver el proceso y la mejora del proceso es similar en todas las escalas. El modelo tiene aplicacin, ya sea que est usted mejorando un macro-proceso tan grande como el mundo, o un micro-proceso tan pequeo como una idea.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA


Ya sea que el mtodo de mejora tenga 3 29 pasos, deben equilibrarse la ciencia y la filosofa. Normalmente, la mayora de los mtodos se inclina hacia alguna de las dos reas. Los esquemas de desarrollo organizacional se enfocan a la psicologa, mientras que los estadsticos lo hacen a la ciencia. Mejorar esta situacin no es tan sencillo como pudiera esperarse. No puede hacerse que una ciencia se adapte a una filosofa o viceversa y esperar un resultado verdaderamente integral.

EL METODO DE MEJORA CONTINUA


En cada paso me apoyo en mis propias verificaciones internas de consistencia. Primeramente ,verifico si estn presentes todos los recursos del proceso: personal, materiales, equipo, mtodo y medio ambiente. En segundo lugar, cada uno de Los recursos deben describirse por alguna combinacin de los cinco sentidos: tacto, olfato, odo, gusto y vista. Despus, determino si los niveles fsico, lgico y emocionales estn incluidos en el plan de mejora. Finalmente, busco un equilibro entre la habilidad de cada persona para sentirse importante como individuo y como parte del equipo o de una familia. Este mtodo es una mezcla de ciencia, psicologa y filosofa.

Voz del cliente

Voz del proceso Laguna

Personal Mtodo Material Equipo Medio ambiente

Transformacin de

Producto O servicio

Voz del cliente

Voz del proceso

Laguna reducida Personal Mtodo Material Equipo Medio ambiente Producto O servicio

Transformacin de recursos

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO


El propsito de la teora de la filosofa del doctor Deming no es solamente cambiar , sino que el cambio sea un mejora sobre el estado anterior. Hay cambios en funcin del medio ambiente (fsicos, p.e. cambio el color de mi oficina); de la lgica (cambio de empleo); de las emociones ( ya soy afectuoso con mis empleados). La combinacin de los tres tipos de cambio produce la armona. El cambio en las personas no es jerrquico. Lo lgico no es ms importante que lo emocional, y a su vez, no es ms importante que lo fsico.

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO

Paul Maclean ha descrito el cerebro humano del modo siguiente: El complejo R.- Regula las funciones fsicas del organismo, como el metabolismo, la digestin, respiracin. El sistema lmbico.- Regula la parte emocional: la alegra, el miedo, el terror, la angustia, la empata,etc. El neocortex.- Parte ms grande del cerebro humano y es quien aade expansin a la capacidad de memoria, as como refinamiento a las funciones sensoras y motoras. Si uno quiere cambiar a las personas hay que afectar los tres componentes del cerebro : fsico, emocional y lgico.

PALABRAS QUE EXPRESAN CAMBIOS


FSICOS Mano Psicomotor Gobierno Masculino Posicin LGICOS Cabeza Cognoscitivo Academia Racional Conocimiento EMOCIONALES Corazn Afectivo Iglesia Femenino Carisma

Adaptativo
Coercitivo Capital Financiero Habilidades

Cognoscitivo
Racional Capital Intelectual Conocimiento

Intuitivo
Normativo Buena Voluntad Actitud

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:

LA CATEGORIA FISICA Con frecuencia, La categora fsica es la que domina en los trabajadores y en los ejecutivos. Muchostrabajadores slo esperan que se les diga que hacer; muchos ejecutivos nicamente gustan de dar rdenes. Esta categora incluye polticas, procedimientos, estndares, habilidades, entrenamiento, mediciones, recompensas y sanciones. La calidad debe estimularse y estar prevista en las polticas y procedimientos.

ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:

LA CATEGORIA LOGICA Es importante para los ingenieros, cientficos, contadores, especialistas en estadstica y todo aquel relacionados con disciplinas racionales. Su premisa es que si slo se pudiera convencer a la gente, mediante argumentos lgicos, de la necesidad de cambiar para mejorar, sentira la necesidad de hacerlo, y sin duda cambiara.

ELEMENTOS DE LA TEORIA DEL CAMBIO:

LA CATEGORIA EMOCIONAL
Es la categora ms difcil de planear o de implantar para muchos hombres de negocios. El orgullo, la alegra y la satisfaccin, as como el miedo y la ansiedad, son todas emociones. Nuestros planes deben proveer formas que permitan operar en este nivel, y debe recurrirse a la motivacin intrnseca que existe en cada individuo. Para lograrlo es importante que la constancia de propsito de la organizacin (voz del cliente) sea congruente con los valores que las personas han asimilado (voz del proceso). Se necesitan planes que inhiban la ansiedad e inspiren a los individuos a disfrutar la vida, as como procesos que equilibren la necesidad de individualidad de los sujetos con su necesidad de ser parte de un equipo.

La historia muestra invariablemente que el cambio se lleva a cabo en tres niveles o categoras:

3 categoras

Fsico Lgico Emocional

EL CAMBIO
Uno puede reorganizar rpidamente al personal y adquirir nuevo
equipo y materiales de bajo costo (fsico)

Lleva ms tiempo instalar los mtodos para que entiendan por qu (lgico).

Requerir de un enfoque completamente diferente para crear el medio ambiente necesario para un cambio que facilite lo compren (emocional)

Hay diversos MTODOS O FORMAS DE CAMBIO FSICO que pueden ser usados para afectar el cambio a nivel fsico:

La organizacin misma, polticas, procedimientos, normas, estndares, especificaciones, mediciones, habilidades y entrenamiento, recompensas y castigos.

Red interdependiente de procesos. Red organizada de funciones (William, Ouchi Forma U). Red organizada por proyectos.

LA ORGANIZACIN PARA AYUDA EN CALIDAD


LDER DE METODOLOGA ESTADSTICA El Dr. Deming le llama Lder de conocimiento profundo o asistente del presidente. Debe tener una posicin dentro de la empresa. ATRIBUCIONES DE UN LDER DE CONOCIMIENTO PROFUNDO. Crea ms lderes: se necesita crear una escala de ascenso profesional para su personal porque lo ms probable es que en su organizacin no exista ninguna, para especialistas en estadstica. Se enfoca al consumidor: tiene que investigar el mercado para encontrar a los lderes con los que debe emplear su tiempo.

LA ORGANIZACIN PARA AYUDA EN CALIDAD


ATRIBUCIONES DE UN LDER DE CONOCIMIENTO PROFUNDO. Sabe cundo dar orientacin y cundo juzga. Elimina obstculos que impiden que el trabajo sea grato. Trabaja para mejorar el sistema. Establece un ambiente de confianza. Olvida errores. Escucha. Mejora continuamente su educacin.

MODELO DE TRABAJO General Motors


MODELOS
El personal de General Motors: comprometido con el concepto de mejora continua en todo

SU VISIN Y CARACTERSTICAS
Visin. Ser la compaa que
en el siglo XXI construya los mejores autos y Camiones del mundo.
-

Misin: Organizacin de Estadstica y mtodos para el mejoramiento de procesos Estrategia de accin: la metodologa estadstica

Red de calidad. Mejora continua. Valoracin por el cliente. Proporcionar la educacin y el entrenamiento adecuados

-Ofrecer consultora - Asesorar individuos

MODELO DE TRABAJO FORD MOTOR COMPANY


MODELOS
El personal de Ford Motor Coompany: es el origen de su fuerza Valores: -personal. -Productos . -Utilidades.
PRINCIPIOS GUA: -Los distribuidores y proveedores nuestros asociados. -Nunca comprometemos la integridad.

SU MISIN Y CARACTERSTICAS
Misin: es el lder mundial
en productos y servicios autoMotrices y productos relacionaDos con la industria automotriz PRINCIPIOS GUA: La calidad es primero. Los clientes son el foco de todo lo que hacemos. PRINCIPIOS GUA: - La mejora continua es fundamental para nuestro xito. - La participacin de los empleados es nuestra forma de vida

PUNTOS DE DEMING

CATEGORAS DEL PREMIO BALRIDGE

Constancia de propsito. Adopte la nueva filosofa. No haga inspecciones. Sea aliado de sus proveedores. Mejore constantemente. Instituya el entrenamiento. Instituya el liderazgo. Destierre el temor. Elimine barreras. Elimine lemas. No imponga cuotas. Aumente el placer del trabajo. Instituya la educacin. Hgalo todos das.

Liderazgo. Informacin y anlisis. Planeacin estratgica de la calidad. Utilizacin de los recursos humanos. Aseguramiento de la calidad. Resultados de calidad. Satisfaccin del cliente.

C A M B I O L G I C O
Teora de sistemas Teora de la variacin

Teora del conocimiento

Teora de la psicologa

La aplicacin de estas cuatro partes, todas relacionadas con las dems, abarca tres niveles de cambio: el aprecio por un sistema es fsico. La aplicacin de la estadstica y de la operacionalizacin de la teora del conocimiento es lgica. La prctica de la teora de la psicologa es emocional. stas interactan una con otra y corresponden a:

Diagrama de Venn

Teora de sistemas
El propsito de un sistema o proceso se determina mediante la definicin operativa de la voz del cliente.

Teora de la variacin
Los conocimientos que debe contener esta teora: Algn entendimiento de la variacin. Entendimiento de la capacidad de un proceso. Que el liderazgo de las personas es completamente diferente en los dos estados: estable e inestable. Conocimiento acerca de los diferentes tipos de incertidumbre en datos estadsticos. Que hay dos errores en los intentos de mejorar el proceso.

Teora de la variacin
El conocimiento de los procesos dirigidos hacia la mnima prdida econmica. Conocimiento sobre las fuerzas de interaccin. Entender la diferencia entre los estudios enumerativos y los problemas analticos. Conocimiento sobre las prdidas que provienen de la mala aplicacin sucesiva de fuerzas aleatorias que pueden individualmente ser insignificantes.

Teora del conocimiento


La epistemologa debiera haber sido la materia ms importante en la escuela o en la vida.

DEMING: Cualquier plan racional necesita prediccin. La interpretacin de datos de una prueba o un experimento es prediccin. Cualquier afirmacin desprovista de prediccin no aporta ningn conocimiento. La teora conduce a interrogantes. Sin preguntas, no ensean nada ni la teora ni los experimentos. Para optimizar la comunicacin y las negociaciones se necesitan definiciones operativas. Ninguna cantidad de ejemplos demuestra una teora. No hay valor verdadero en cualquier caracterstica, estado o condicin que se defina en funcin de mediciones u observaciones. No existe un hecho como tal, tratndose de observaciones empricas.

Es peligroso leer sobre un tema sin antes haber pensado en l, por uno mismo. Cuando leemos, otra persona piensa por nosotros; nosotros nicamente repetimos su proceso mental. Lo que acontece es que si alguien se pasa casi todo el da leyendo gradualmente pierde la capacidad de pensar

ARTHUR SHOPENHAUER.

Por qu no tener un epistemlogo en su plantel, complementario a sus otros expertos, como los de finanzas, ingeniera, legislatura y calidad? Se necesita una mezcla expecfica de apoyos fsicos, lgicos y emocionales para su transformacin.

Para que todos aprendan , todos deben aprender cmo aprender. El modelo de proceso debe ser nuestra gua para cualquier teora del conocimiento. Categorizo todas las teoras como mtdos dentro del modelo del proceso. Se implica una teora del conocimiento en el ciclo: planear-hacer-estudiaractual, o el mtodo para la mejora continua. DR. DEMING

EL TRABAJO DE LOS GERENTES ES PREDECIR. La prediccin implica conocimiento, y el conocimiento es un requisito previo a la accin.

Cuando las predicciones y las acciones coinciden, se aumenta la sabidura .


Hay que predecir para tener datos. Para recabar datos, primero hay que hacer preguntas. Para preguntar, primero hay que tener una teora. Por eso es que visualiza Deming el ciclo planear-hacer-estudiar-actuar como UNA TEORA DEL CONOCIMIENTO.

El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los ms importantes personajes del mundo de la calidad. EL CIRCULO DEMING: El Ciclo PDCA bsico se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente: P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

La ruta Deming hacia la mejora continua


PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de organizacin

HACER
Implementar los procesos

VERIFICAR
Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto de las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre el resultado.

ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI El Dr.Miyauchi propone un grfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:

Ishikawa tambin aport en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos: P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2) Determinar Mtodos para alcanzar las metas D: 3) Dar Educacin y Capacitacin y 4) Realizar el Trabajo C: 5) Verificar los efectos de la Realizacin A: 6) Emprender la Accin Tomada.

DEFINICIONES
C O M P O N E N T E S
LA EXPERIENCIA
Es un evento fsico, lgico o emocional en el que el individuo estuvo directamente involucrado.

Teora
Es una explicacin conceptual de una combinacin concreta de personal, materiales, mtodos, equipo y medio ambiente.

Conocimiento
Es la teora que se aplica con el paso del tiempo. El conocimiento de experiencias fsicas, lgicas y emocionales requiere anticiparse a experiencias futuras o el recuerdo de experiencias anteriores.

Sabidura
Es la aplicacin del conocimiento mediante la filosofa. La sabidura es congruencia entre palabra y obra.

TEORA DEL CONOCIMIENTO


WILLIAM W. SCHERKENBACH

Es mi explicacin conceptual de cmo una combinacin especfica de personal, material, mtodo, equipo y medio ambiente producirn, o no, repetitivamente algn cambio que se predijo en aquel personal, material, mtodo, equipo y medio ambiente.

Pienso que muchos filsofos estn de acuerdo en que el conocimiento consiste en representaciones mentales de lo percibido, conceptos y emociones, as como de teora y tiempo, aunque puedan usar palabras distintas o verlo desde una perspectiva distinta.

Las representaciones mentales de lo percibido son del mundo personal del individuo. Son lo que la persona siente, degusta, ve, escucha y huele (tacto, olfato, gusto, odo, vista). Todas son cualitativas y subjetivas. Todas forman parte de su mundo de experiencias. Usted no ve el mismo azul del cielo que yo veo. Los conceptos son de la mente. El vnculo lgico de los conceptos es la teora. La teora es una explicacin conceptual. Los emocionales se refieren a la mente (temor, valenta, cobarda, seguridad, tristeza, alegra, orgullo, vanidad.

Requiere de una expansin temporal. Puede experimentarse aisladamente un concepto, puede experimentarse aisladamente una emocin, pero no
Si sus percepciones, conceptos y emociones permanecen estables a lo largo del tiempo, usted tiene conocimiento.

hay conocimiento de la realidad externa sin anticipacin de la experiencia futura.

C. I. LEWIS
El conocimiento tiene dos adversarios, la ignorancia y el error. Puedo observar las cosas desde todos los ngulos, la restriccin a una perspectiva en un momento dado no significa necesariamente ignorancia. Pero si la percepcin est restringida a un solo ngulo, esa relatividad puede significar ignorancia. La ignorancia de cualquier tipo aumenta la probabilidad del error.

Si se ligan las percepciones a diferentes conceptos, puede, en efecto, cambiarse la perspectiva. La interpretacin de lo que se experimenta puede ser diferente. Usted podra ver que el mundo que le rodea no siempre es redondo. Podra ver que el personal no necesita controles muy cerrados ni vivir atemorizado para desempearse con efectividad. El concepto de autocontrol y la emotividad de la autosatisfaccin tambin pueden explicar las percepciones. La teora gan aceptacin.

Se necesitan varias perspectivas. Ninguna teora est bien o mal; cada una ofrece una perspectiva de este mundo o de otros. Sin embargo, algunas perspectivas son ms tiles que otras. Uno debe hacer todo lo posible por ampliar sus perspectivas. El Dr. Deming hace con frecuencia la misma pregunta a diferentes personas. Cada respuesta ampla el nmero de perspectivas en cualquier cosa que se quiere mejorar. Tambin podran hacerse diferentes preguntas a la misma persona para ampliar el nmero de perspectivas. Las diferentes preguntas pueden emanar de la misma o diferentes teoras. Aumentar las perspectivas es una clave para reducir la ignorancia o el aprendizaje supersticioso, o conocer mucho que no es.

Las definiciones operativas ayudan a eslabonar lo que yo veo con lo que otros ven. Son una parte vital entre la voz del cliente y la voz del proceso. Cuando un productor no se da cuenta de la intencion del consumidor, probablemente habr un vaco. Las definiciones operativas ayudan a prevenir el reproceso que forma parte de nuestra forma de hacer negocios. La definicin operativa de cualquier intencin es lo que se obtiene al hacerla operativa.

LA VOZ DEL CIENTE Y EL LIDERAZGO


La gerencia invierte en un proceso que debe cumplir constantemente con la voz del cliente. Y lo hace. El producto no tiene defectos; sin embargo, la compaa quiebra. Quiebra debido al proceso que emplearon para definir operativamente la voz del cliente. El liderazgo debe definir operativamente su visin, misin, creencias y valores, de tal manera que los empleados lo logren con ms constancia. Este alineamiento es el preludio a un aumento del trabajo en equipo y, con el tiempo, el equilibrio entre lo individual y el equipo. Otra laguna es provocada por algunos lderes que instan a su personal a pensar y actuar como si fueran los dueos del negocio. Cada uno de los empleados har operativa la definicin de la mejor manera que pueda, a su muy personal interpretacin. El problema radica en que los lderes no dedican tiempo en ponerse a definir operativamente con los empleados la forma en que debe actuar el dueo del negocio.

TEORA DE PSICOLOGA
P S I C O L O G I A
El conocimiento de la psicologa nos ayuda a entender a las personas y su interaccin. La dinmica de grupos, las interacciones entre grupos e individuos y cualquier sistema de administracin.
Las personas son diferentes entre s. El lder debe estar enterado de esas diferencias y usarlas para la optimizacin de las habilidades e inclinaciones de todos.

Los individuos aprenden de diferentes formas y a diferente ritmo. El lder tiene la obligacin de mejorar los sistemas. Hay motivacin intrnseca y sobre justificacin.

LA GENTE
LA GENTE ES NUESTRO RECURSO MS IMPORTANTE. ESTO ES MUY FCIL DE DECIR, PERO DIFCIL DE ENTENDER Y TODAVA MS DIFCIL DE HACERLO OPERATIVO. LA DIFICULTAD SURGE DEBIDO A LAS DIFERENCIAS DE PERSONA A PERSONA Y LAS DIFERENCIAS CON LOS DEMS RECURSOS.

CUANDO TRABAJO CON PERSONAS, MI PRINCIPIO GUA ES LA CREENCIA DE QUE ANTES QUE NADA NECESITAN SENTIRSE IMPROTANTES COMO INDIVIDUOS Y SENTIRSE ASIMISMO MIEMBROS IMPORTANTES DE LA FAMILIA, LA SOCIEDAD O EL EQUIPO. ES VITAL EL EQUILIBRIO ENTRE ESTAS NECESIDADES.

Conductual (fsica)
Tres teoras Principales psicolgicas Cognoscitiva (lgica) Psicodinmica (emocional)

..

Cada escuela de pensamiento aporta una perspectiva valiosa. Ninguna visin nica es completa por s misma.

Los psiclogos consideran que hay tres formas de que uno logre sus objetivos: competitivamente, que significa trabajar contra otros; cooperativamente, que significa trabajar con otros; independientemente, que significa trabajar sin que importen los otros. (Kohn)

..

A medida que el individuo madura, deja de ser dependiente; sin embargo, la dependencia es la forma de operar de muchas personas. La forma en que yo veo la cooperacin y la competencia, difiere un poco de la de Kohn, ya que para m son formas de interdependencia que, por supuesto, deben estar equilibradas con la independencia. Dndose el equilibrio, se puede elegir entre competir o cooperar. La optimizacin requiere siempre de cooperacin. La competencia es generalmente un juego donde la suma es cero. Su propsito es quitar a otros participacin del mercado. La cooperacin no siempre es un juego donde la suma es cero, ya que su objetivo es ampliar el mercado total.

..

El Dr. Deming se da tiempo para contestar toda su correspondencia, por lo que todos los que le escriben se sienten importantes. Adems, el doctor Deming usa el lenguaje de la forma que lo hace a uno sentirse importante. Es frecuente que le diga a un colega: Nadie como usted! Uno se siente de maravilla al saber que el doctor est implicando que uno es parte del proceso. No hay nadie mejor ni nadie peor. William Scherkenbach AFIRMA: A m me ha ayudado el reconocer la presencia de alguien. Para m ha sido til escuchar a la persona y hacer as que se sienta importante. El tiempo es un insumo muy valioso, y las personas agradecen el tiempo que usted invierte en escuchar su mensaje.

..

William Scherkenbach AFIRMA: He encontrado til invertir en el desarrollo de las habilidades de las personas. Invertir en su entrenamiento le dice a la persona que usted cree que ella es importante, no slo hoy, sino para el futuro de la organizacin. He encontrado til darles responsabilidad y sentido de propiedad del proceso. Para ayudar a las personas a sentirse importantes. He encontrado que es til tomar notas cuando las personas hablan: les hace sentir que han dicho algo muy importante.

*El hombre

que repasa lo antiguo para aprender lo nuevo est apto para ensear a otros .

El estado de cualquier ciencia en un momento dado, implica su pasado histrico y no puede ser adecuadamente comunicada sin hacer explcita esa historia implcita. Aprendemos a entender por qu estamos en donde estamos y por qu no estamos ms avanzados.
JOSEPH A. SCHUMPETER

Los elementos de la instruccin deben presentarse a la mente en la infancia, pero sin obligarla.

El conocimiento adquirido por obligacin no se retiene en la mente; hay que hacer que los primeros conocimientos sean una especie de pasatiempo; esto permitir descubrir las tendencias naturales de cada nio.

Destruimos el amor por el aprendizaje que tienen los nios, cuando son pequeos, alentndolos a trabajar para obtener recompensas mezquinas y despreciables: estrellas doradas de papel, o pruebas calificadas con 1000 para pegarlas en la pared, o notas de excelencia en los reportes, o las listas de honor o del director o las llaves de la fraternidad; en fin, por innoble satisfaccin de sentir que son mejores que alguien ms.

Cuando fue mi maestro en la Universidad de Nueva York, el Dr. Deming escuchaba con atencin nuestras intervenciones en la clase y escriba comentarios bien pensados en nuestros trabajos escritos. Sus clases me parecan divertidas. Era un equilibrio entre la teora y su aplicacin prctica, contada por un narrador maestro a personas deseosas de aprender.

No pueden hacerse preguntas sin tener teora. Una de las mejores fuentes de la teora debe ser la educacin. Pero como lo seal Bertrand Russell: LA EDUCACIN TIENE DOS OBJETIVOS MUY DISTINTOS: POR UN LADO EST DIRIGIDA A DESARROLLAR AL INDIVIDUO ADEMS DE DARLE EL CONOCIMIENTO QUE PUEDA SERVIRLE; POR EL OTRO, SE DIRIGE A PRODUCIR CIUDADANOS TILES PARA EL ESTADO O LA IGLESIA QUE LES EST EDUCANDO.

QU SERA NECESARIO PARA QUE SUS CLIENTES DISFRUTARAN SU PRODUCTO O SERVICIO?

QU VALOR AGREGARA A LA RESPUESTA DE CUALQUIER PREGUNTA QUE USTED HICIERA?

QU CANCELARA O
POSTERGARA PARA CONTESTAR ESTA PREGUNTA? QU PROCESO USARA PARA LLEGAR A LA RESPUESTA? QU HAY QUE DAR A CAMBIO?

QU SERA NECESARIO PARA QUE SUS EMPLEADOS DISFRUTARAN DE SU TRABAJO ?

Todo gerente de proceso debe determinar lo que quieren los clientes y lo que el proceso realmente puede dar. ste es el primer paso en la mejora de procesos. Debe escucharse a un nmero grande de clientes en diferentes momentos y en diferentes lugares para aumentar el nmero de perspectivas que puede uno tener. El concepto de la funcin de prdida es crucial para la mejora continua.

Rousseau tena razn: por encima de la lgica de la cabeza, est el sentimiento del corazn. Pascal tena razn: el corazn tiene sus propias razones que las cabezas jams podr entender. Este cambio significa disfrutar la posesin a travs del disfrute del trabajo.

SATISFACCIN ALEGRIA ORGULLO

DESESPERACION
TEMOR ANSIEDAD TRISTEZA

EMOCIONES
DELEITE CONFIANZA ESPERANZA FELICIDAD DUDA JUBILO SORPRESA EXPECTACION

ENOJO
HOSTILIDAD ODIO CELOS

VERDAD BONDAD BELLEZA UNIDAD

PERFECCION
ORIGINALIDAD PRECISION FINALIDAD

VALORES
ORDEN
JUSTICIA SENCILLEZ INTEGRIDAD AUTOSUFICIENCIA CREATIVIDAD LEALTAD FE SERVICIO HONESTIDAD HUMILDAD

AUTODISCIPLINA
AUTOVALORACION RESPONSABILIDAD

El Dr. Deming hace gran nfasis en CUATRO emociones: SATISFACCION

TEMOR
INQUIETUD VALOR Todos viven estas emociones en el mundo de los negocios. Es necesario desarrollar formas que reduzcan los temores e inquietudes que son barreras parar que el personal se sienta satisfecho. El costo que el temor tiene para las empresas es desconocido y nunca se conocer, pero debe ser enorme. No se habla del miedo que es externo a cualquier organizacin como puede ser una recesin, o temor a la competencia. Este tipo de miedo es relativamente fcil de controlar con medidas y resultados rpidos, pero de corta duracin.

El miedo ms destructivo es aquel que se genera dentro de la organizacin como parte de la cultura cotidiana en el centro de trabajo: Temor al fracaso Prdida del empleo

Prdida del bono


Prdida del respeto Para evocar una emocin positiva fuerte que elimine los temores, debemos evocar los valores que nos dan satisfaccin. Un tipo de temor lo genera una aeja prctica de adoracin: proporcionar datos a los lderes. Desde luego que los lderes necesitan saber lo que est pasando en sus organizaciones, pero el temor al fracaso o a los errores ocasiona que quienes presentan los datos muestran solamente buenas noticias.

El temor afecta muchas de las acciones. Un estudio demostr que alrededor del 70% de los empleados no hablan de problemas o temas relativos a la prosperidad de la compaa debido a que temen represalias.

ELPROCESO EQUIVOCADO DE EVALUACION

PROBLEMAS QUE EXISTEN EN LOS ANTIGUOS PROCESOS DE EVALUACION: FALTA DE EQUILIBRIO Y PERSPECTIVA ENFASIS EN EL CORTO PLAZO IGNORANCIA DE FACTORES CUALITATIVOS AUSENCIA DE CONSEJOS O RECOMENDACIONES DESCONFIANZA GENERALIZADA EN EL PROCESO FALTA DE CREDIBILIDAD

ELPROCESO DE EVALUACION
OTRA FORMA DE VERLO
EL PROPOSITO DE UN VERDADERO PROCESO DE EVALUACION DEBE:
Aumentar el regocijo de trabajar en la empresa. Reconocer que el personal se esfuerza en formar un equipo.

Ayudarle a sentirse parte de una familia.


Desarrollar y capacitar continuamente al personal.

CUESTIONAMIENTOS QUE DEBEN HACERSE LOS DIRECTIVOS

QUE PUEDE AYUDAR AL PERSONAL A SENTIRSE REGOCIJADO EN EL TRABAJO? COMO PUEDO SABERLO? HE PASADO TIEMPO CON ELLOS PARA AVERIGUARLO?

Gracias por su atencin!

FIN