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CULTURA DE LA CALIDAD

UNIDAD I 1.- ESLABONES DE LA CALIDAD. 1.1.- filosofa del trabajo. 1.2.- normas ISO. 1.3.- administracin estratgica.

UNIDAD II
2.- INGENIERIA DE CALIDAD.

UNIVERSIDAD CONTINENTAL

ESLANBONES DE LA CALIDAD

OBJETIVO GENERAL

AL FINALIZAR ESTA UNIDAD CONOCERAS LA IMPORTANCIA DE UNA FILOSOFIA DE LA CALIDAD ASI COMO LA INTEGRACION DE LA FAMILIA DE LAS ISO PARA LA IMPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA.

HACIA LOS ESLABONES DE LA CALIDAD.

FILOSOFIA DEL TRABAJO.


Al iniciar el tema de la filosofa del trabajo es necesario precisar la concepcin de trabajo para posteriormente indicar que hoy en un mundo globalizado se adoptado como la cultura del mejoramiento, por esta razn es preciso recordar algunos aspectos de la calidad total. En primer lugar iniciamos con la concepcin de trabajo. El concepto trabajo puede abordarse desde diferentes enfoques, su definicin bsica indica que es la medida del esfuerzo hechos por los seres humanos. para la visin neoclsica de la economa es uno de los factores de la produccin los otros de los factores son tierra y capital. Otra concepcin de trabajo es la Karlos Marx el cual la precisa de la forma siguiente. ACTIVIDAD POR LA QUE EL HOMBRE TRANSFORMA LA REALIDAD PARA SATISFACER SUS NECESIDADES FSICAS Y ESPIRITUALES. EN LAS SOCIEDADES DE EXPLOTACIN EL TRABAJO SE VIVE COMO UNA EXPERIENCIA ALIENADA, Y NO COMO UNA ACTIVIDAD DE AUTORREALIZACIN.

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Es preciso darse cuenta de que para Marx la nocin de trabajo va ms all de su dimensin puramente econmica y se convierte en una categora antropolgica: Marx caracteriza al hombre como un ser dotado de un principio de movimiento, principio que determina su impulso para la creacin, para la transformacin de la realidad. El hombre no es un ser pasivo sino activo, y el trabajo o la actividad personal la expresin de sus capacidades fsicas y mentales, el lugar en donde el hombre se desarrolla y perfecciona (ms exactamente, donde se debera desarrollar y perfeccionar); de ah que el trabajo no sea un mero medio para la produccin de mercancas sino un fin en s mismo y que pueda ser buscado por s mismo y gozado. Dada esta comprensin de la naturaleza humana como la de un ser que slo puede encontrar su perfeccin en el trabajo, no es extrao que el tema central de la filosofa marxiana sea la transformacin del trabajo sin sentido, enajenado, del trabajo como un mero medio, en un trabajo enriquecedor, en un trabajo libre. En sus primeros escritos, llam actividad personal a la realizacin de esta inclinacin al movimiento, y cuando critic la forma concreta de darse esta actividad en las sociedades de explotacin pidi la abolicin del trabajo. En escritos posteriores estableci la diferencia entre trabajo libre y trabajo enajenado y su crtica a la alienacin se expres en su preocupacin por la emancipacin del trabajo.
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En segundo lugar, la filosofa del trabajo corresponde a la cultura del mejoramiento que fue propuesta por los japoneses con el proceso de las cinco ( S ). El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

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espaol japones Concepto Objetivo particular Seleccin Seiri () Separar innecesarios Eliminar espacio y trabajo intil Organizar espacio y trabajo eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Orden

Seiton ()

Situar necesarios

Limpieza

Seis ()

Suprimir suciedad

Estandarizar

Seiketsu ()

Prevenir la aparicin de la Sealizar anomalas suciedad y el desorden Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Seguir estndares.

Shitsuke ()

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(seiri): SELECCIN Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

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ORDEN (seiton): Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir

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LIMPIEZA (seis): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

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ESTANDARIZACIN (seiketsu): sealizar anomalas Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

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SEGUIR ESTANDARES (SHITSUKE): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

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En cursos anteriores aprendiste fundamentos de la calidad total, empero; es necesario recordar algunos aspectos trascendentes de esta fundamentacin como son. QUE ES CALIDAD?. es sonrer a pesar de las actividades y adversidades. hacer bien las cosas desde la primera vez. es lograr productos y servicios con cero defectos. no es un problema es una solucin. es satisfacer plenamente las necesidades del cliente. es cumplir los requerimientos es cumplir las expectativas del cliente y algo mas. es despertar nuevas necesidades del cliente. es disear, producir y entregar un producto o servicio de satisfaccin total. es una sublime expresin humana que revela la autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los lideres que trasciendan en su tiempo.
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QUIEN ES EL RESPONSABLE DE LA CALIDAD ?

ESTA ES LA HISTORIA DE CUATRO PERSONAS LAMADAS, TODOS, ALGUIEN,

CUALQUIERA Y NADIE .
HABIA QUE LLEVAR ACABO UNA TAREA IMPORTANTE Y TODOS ESTABA SEGURO DE QUE

ALGUIEN LA HARIA. CUALQUIERA LA PODRIA HABER HECHO, PERO NADIE LO QUISO HACER, ALGUIEN SE ENOJO, POR QUE ERA TAREA DE TODOS. TODOS PENSO QUE CUALQUIERA LA PODRIA HACER, PERO NADIE PUDO DARSE CUENTA DE QUE ALGUIEN NO LA HARIA. FINALMENTE, ALGUIEN CULPO A TODOS DE QUE NADIE HICIERA LO QUE CUALQUIERA
PUDIERA HABER HECHO.

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ADQUIRIR EL HABITO DE LA CALIDAD


LOS HABITOS SON COSAS QUE HACEMOS REPETIDAMENTE. PERO LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO NO ESTAMOS CONSCIENTES DE QUE LOS TENEMOS . ESTAN EN PILOTO AUTOMATICO. NUESTROS HABITOS SON BUENOS O MALOS DEPENDIENDO DE LO QUE SEAN, NUESTROS HABITOS PUEDEN HACERNOS O DESHACERNOS. NOS CONVERTIMOS EN AQUELLO QUE HACEMOS REPETIDAMENTE.

SEMBRA UN PENSAMIENTO, Y COSECHARAS UN ACTO; SIEMBRA UN ACTO, Y COSECHARAS UN HABITO; SIEMBRA UN HABITO, Y COSECHARAS UNA PERSONALIDAD; SIEMBRA UNA PERSONALIDAD, Y COSECHARAS UN DESTINO. TE INVITO A QUE ADQUIERAS ESTOS HABITOS DE CALIDD 1.- SER UNA PERSONA RESPONSABLE ( SER PROACTIVO ) 2.- DEFINE TU MISION Y METAS EN LA VIDA. ( COMENZAR CON EL FIN EN LA MENTE). 3.- MARCAR PRIORIDADES Y HACER PRIMERO LAS COSAS MAS IMPORTANTES. ( PONER PRIMERO LO PRIMERO ). 4.- TENER UNA ACTITUD DE QUE TODOS PUEDEN GANAR. ( PENSAR GANAR- GANAR ). 5.- ESCUCHAR SINCERAMENTE A LOS DEMAS ( BUSCA PRIMERO ENTERDER, LUEGO SER ENTENDIDO ). 6.- TRABAJAR EN CONJUNTO PARA LOGAR MAS ( SINERGIZAR ). 7.- RONOVARTE CON REGULARIDAD ( AFILAR LA SIERRA )

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SIGNIFICADO DE SOLES + 1

S ELECCION O RGANIZACION L IMPIAR E STANDARIZAR S EGUIR

( MEJORA + CONTINUIDAD + DISCIPLINA + 1 = CALIDAD TOTAL )

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RESULTADOS DE APLICAR SOLES + 1 Y TU TRABAJO.


LOS RESULTADOS DE APLICAR SOLES + 1 BENEFICIA DE MANERA DIRECTA E INMEDIATA A LA PERSONA Y POR CONCECUENCIA A LOS DEMAS. SOLO CON SEGUIR LA FILOSOFIA DE SOLES + 1 TE AYUDARA A EXPERIMENTAR CAMBIOS EN TU VIDA. Y TE PUDEN AYUDAR EN. 1.- EJERCER CONTROL SOBRE TU VIDA. 2.- MEJORAR TUS RELACIONES EN EL TRABAJO 3.- TOMAR DECISIONES MAS PRUDENTES. 4.- LLEVARTE BIEN CON LOS DEMAS 5.- SOBREPONERTE A LAS DERROTAS. 6.- DEFINIR TUS VALORES Y LO QUE SEA MAS IMPORTANTE. 7.- HACER MAS COSAS EN MENOS TIEMPO. 8.- AUMENTAR TU SEGURIDAD. 9.- SER FELIZ. 10.- HALLAR UN EQUILIBRIO ENTRE TU PERSONA

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NORMA
Qu es una norma? Las normas son un modelo, un patrn. Una norma es una frmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeas mquinas de uso personal: secadores de cabello, mquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La normalizacin de los productos es, pues, importante.

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NORMAS ISO
Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO , nace tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947). es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. -La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
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Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas... Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologas.

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OBJETIVOS
PROPONER UNA CALIDAD EN LOS PREOCESO PRODUCTIVOS DE LA ECONOMIA

FACILITAR EL INTERCAMBIO COMERCIAL LOCAL E INTERNACIONAL.

ESTABLECER ESPEFICACIONES DE CALIDAD PARA LAS ESPRESAS

CODYUVAR EN LA CREACION TECNOLOGICA PARA CUMPLIR LA EXIGENCIAS DE LA CALIDAD

PROTEGER EN EL CAMPO AL CONSUMIDOR DE BIENE Y SERVICIOS

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OBJETIVOS DE LA NORMALIZACION
Los objetivos principales de la normalizacin son: 1.-Propender por mantener y aumentar la calidad, en los procesos tecnolgicos y productivos de la economa. 2.-Contribuir al desarrollo de las industrias mediante el progreso cientfico, tecnolgico, en sus actividades del campo de la produccin, en el campo de los bienes y servicios. 3.-Proteger en todos los campos al consumidor primario de bienes y servicios. 4.-Coadyuvar para crear las condiciones tecnolgicas necesarias y adecuadas para el desarrollo de productos que cumplan las exigencias de calidad y competitividad en los mercados internacionales. 5.-Facilitar el intercambio comercial a nivel local e internacional.

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FUNCIONES

ESTABLECER ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DE MATERIA PRIMA

DIFUNDIR LAS EPECIFICACIONES DE CLAIDAD DE LA EMPRESA.

DICTAMINAR REQUISITOS DE PROCEDIMIENTOS Y METODOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

DESARROLLAR METODOS CONFIABLES PARA LA EVALUACION DE LA CALIDAD

IMPLEMENTAR UNIFORMIDAD EN LOS EQUIPO DE PRODUCCION

IMPLEMENTAR TERMINOLOGIA EN EL CAMPO TECNOLOGICO Y CIENTIFICO.

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FUNCIONES DE LA NORMALIZACIN
Las funciones bsicas de la normalizacin son: 1.- Establecer las especificaciones de calidad de las materias primas que intervienen en la elaboracin de los productos terminados. 2.- difundir las especificaciones de calidad en la prestacin u ofrecimiento de las diferentes empresas de servicios. 3.-Desarrollar mtodos y medios confiables para la evaluacin de la calidad en la produccin. 4.- Dictaminar los requisitos, procedimientos y mtodos en las compaas de proyectos, manufacturas de productos, para el aseguramiento de la calidad. 5.- Implementar la uniformidad, tipificacin en los equipos y. Maquinaria especializada utilizada en los procesos productivos. 6.-Implementar terminologas, valores normalizados en el campo cientfico y tecnolgico.
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CLASIFICACIN DE LAS NORMAS


El objetivo principal de las normas ISO es el de orientar, coordinar, simplificar y unificar a nivel internacional el intercambio comercial e industrial, para obtener una mayor eficiencia y productividad en todos los campos de la actividad econmica, en la normalizacin se puede establecer la siguiente clasificacin general de las normas. mbito de Aplicacin. Nacional.- Conjunto de organismos nacionales de normalizacin de cada pas. Normas para el sector industrial Normas para las empresas Normas para los organismos nacionales Internacional.- Conjunto de organismos internacionales de normalizacin. Contenido. Cientfico Definiciones de magnitudes Designaciones de la simbologa matemtica Designaciones de notaciones cientficas Industrial Normas de calidad: Definen las caractersticas de un producto o proceso Normas dimensionales: Definen las dimensiones, tolerancias, formas, etc., de un producto. Normas orgnicas: Afectan a sus aspectos generales (color de las pinturas, dibujos, acotaciones, etc.) Normas de Trabajo: Ordenan los procesos productivos. Normas de calidad ambiental.

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ORGANIZACIN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIN. ISO 9OOO.- Esta serie de normas hace nfasis en la normalizacin de la administracin de los Sistemas de Calidad, esta compuesta por las siguientes normas: ISO 9000.- Normas para la administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad, conformada por las siguientes cuatro (4) partes: ISO 9001.- Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio. ISO 9002.- Modelo para el aseguramiento de la calidad en produccin e instalacin, servicio. ISO 9003.- Modelo para aseguramiento de la calidad en inspeccin final y pruebas. ISO 9004.- Elementos para la gestin de administracin de la calidad y lineamientos de sistemas de calidad. ISO 10000.- Esta serie de normas hace nfasis en la normalizacin de los sistemas de Auditoria, est compuesta ,por las siguientes normas: ISO 10011.- Lineamientos para la Auditoria de sistemas de calidad. ISO 10012.- Requerimientos de aseguramientos de la calidad para equipos de medicin.

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14000.- Esta serie de normas hace nfasis en la normalizacin de los sistemas de Auditoria, est compuesta por las siguientes normas: ISO 14000.- Normas: para la administracin y desempeo ambiental, conformada por las siguientes partes: ISO 14001. - Sistemas de administracin ambiental en una organizacin, requisitos con el propsito de certificacin y registro. ISO 14004.- Sistemas para la implementacin de un Sistema de Administracin Ambiental (SAA). ISO 14010.- Principios generales y directrices para la Auditoria Ambiental. ISO 14011.- Procedimientos de auditoria, directrices para la Auditoria de Sistemas de Administracin Ambiental. ISO 14012.- Criterios de calificacin para los Auditores Ambientales.

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ISO 14000 ISO 14000 son una serie de estndares internacionales para Sistemas de Gestin Ambiental que han estado desarrollndose desde finales de los 80. Son estndares voluntarios diseados para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus Sistemas de Gestin Ambiental. ISO 14000 es un conjunto de varios estndares. A finales de 1996 la serie 14001 fue lanzada, siendo la ms importante de todas ellas. ISO 14001 es el estndar que describe los elementos necesarios de un Sistemas de Gestin Ambiental y est diseado para ser utilizado en un sistema de auditora por terceros. Bajo este sistema, una tercera persona certificada e independiente audita el Sistemas de Gestin Ambiental basndose en el criterio de ISO 14000. Si las instalaciones pasan la auditora, ser registrada como cumplidora de ISO 14000. Las empresas pueden tambin llevar a cabo evaluaciones internas de sus instalaciones y declararse como cumplidores de ISO 14001.
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Estudios en Europa han demostrado que a la hora de comprar un producto, las consideraciones ambientales son el tercer factor ms importante, tras precio y calidad, que afecta la eleccin de se producto. Por lo tanto hay una enorme incentiva de mercado para las compaas que desean capturar este apoyo de los consumidores a los productos "verdes" para distinguirse basndose en que su "certificacin por tercera parte" es mejor.

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ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA.

INTRODUCCION El desarrollo organizacional al que nos enfrentamos hoy en da es una forma de aplicacin de la teora administrativa. Dentro del marco administrativo es uno de los elementos con los que cuenta cada empresa. El concepto de estrategia, la cual siempre se ha aplicado por parte de los gerentes al visualizar un futuro organizacional benfico para sus intereses y en la que se definen la forma de seguimiento y consecucin de lo que quiere hacerse, este concepto se define y se establece como un parmetro a desarrollar en pro del logro de metas especificas, no solo como una definicin mas perteneciente al glosario de la administracin sino como un nuevo paso hacia el avance de la implementacin de gestin optima y eficiente que permita el establecimiento de mejores administraciones. UN PRIMER PASO, para tener un mayor acercamiento a lo que la estrategia puede transmitir a travs de sabias decisiones y buenos mtodos de aplicacin es ampliar el conocimiento sobre la misma y explorar todo su campo de accin en las organizaciones. Por lo consiguiente es fundamental no perder de vista la estructura del proceso administrativo en el desarrollo de la estrategia; ya que. Se fundamenta en ella.

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Estructura del proceso administrativo.

DEFINICION PREVER QUE PUEDE HACERSE PLANEAR QUE VA A HARCESE

CONSTRUCCION ORGANIZAR COMO VA A HACERSE INTEGRAR CON QUE VA A HACERSE

OPERACIN DIRECCION VER QUE SE HAGA CONTROL COMO SE VA HACER

-FIJAR OBJETIVO -INVESTIGA

JERARQUIA -POLITICAS FUNCIONES PROGRA-MAS. DEBERES METODOS OBLIGACIONES

SELECCIN INSTRUIR

AUTORIDAD COORDINAR

NORMAS. OPERAR. INTERPRETAR REULTADO

ALTERNATIVA.

DESARROLLAR

SUPERVISAR

ESTUDIO

ESPECIFICACON

DISEO DESARRO LLAR

IMPLEMENTAR

OPERAR

MANTENIMIENTO

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Que es estrategia.
estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Podemos interpretar que es el conductor de un ejercito, la palabra estrategia se aplica a diferentes campos como son: Se aplica a los siguientes campos: Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra. Juego de estrategia: Gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica. Estrategia Empresarial: Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos. Mapa estratgico: Es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral.

Para Scrates, Toda tarea quienes las ejecutan tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

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Cmo construir estrategias?


1. Comenzar por relacionar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndonos cmo convertir una amenaza en oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de la debilidad. 2.- La forma para hacerlo es cruzando la informacin

CAMPO DE ACCION DE LA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

En el campo de la administracin, una estrategia, es el PATRN O PLAN que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.

Las polticas son reglas o guas que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas.

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ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA


FUERZAS F Anotar las fuerzas OPORTUNIDADES -OAnotar las oportunidades ESTRATEGIAS - FO Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS - FA Usar las fuerzas para evitar las amenazas DEBILIDADES D Anotar las debilidades ESTRATEGIAS - DO Superar la debilidades aprovechando las oportunidades ESTRATEGIAS - DA Superar las debilidades para evitar las amenazas

AMENAZAS - A Anotar las amenazas

PREGUNTAS GUAS PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS


OPORTUNIDADES
F O R T A L E Z A S D E B I L I D A D E S

AMENAZAS De que manera esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza?

De que manera esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta? DESARROLLAR

DEFENDER O MANTENER

De que manera esta debilidad se puede superar aprovechando tal oportunidad? CRECER O MOVILIZAR

De que manera podemos superar esta debilidad para enfrentar tal amenaza?
SOBREVIVIR O REFORZAR

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias en el escenario militar, diplomtico o de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes elementos estructurales: 1 OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS. Las metas especificas de las unidades. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. 2 CONSERVAR LA INICIATIVA. Unas posicin REACTIVA prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito. 3 CONCENTRACIN Y ATENCIN. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

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4 FLEXIBILIDAD. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. 5 LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO: Los lideres deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.

6 SORPRESA. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados y desprevenidos.
7 SEGURIDAD. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

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Por que de la estrategia administrativa.?


Desde que surgi la direccin estratgica en la dcada del sesenta. hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de pro actividad ante la agresividad y cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparicin y posterior difusin por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de direccin ms empleadas en el mundo. La creacin de elementos que ayuden a la consolidaron de la cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas definiciones que se toman sobre la asimilacin de la estrategia dentro de las organizaciones. La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?. Es una decisin presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque ms amplio de estrategia, es una visin, un plan y un patrn integrado de comportamiento.

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La estrategia es un modelo coherente , unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido practico se reafirma gracias a los resultados obtenidos.

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Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre como es vista la estrategia a nivel empresarial, existen mltiples definiciones dadas por los clsicos, o referenciadas en concepciones empricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
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LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos estratgicos definen el futuro de la organizacin expresando las aspiraciones o resultados que se esperan lograr en el mediano o largo plazo para convertir en realidad la Misin y la Visin. Los objetivos dan direccin , sealan el camino, orientan la definicin de estrategias y proyectos.
OBJETIVOS: Propsitos o condiciones que desean alcanzar

Qu? Debe indicar Cunto? Dnde? Cundo?

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS 1. DIRECCIONAL: Se dirige de un estado presente a un estado deseado. 2. COHERENTE Y CONSISTENTE: Deben mantener relacin entre s y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar. 3.VIABLE O REALISTA: Tener la posibilidad real de lograrse. 4.CONCRETO Y PRECISO: Debe describir en forma concisa y clara la situacin que se pretende alcanzar. 5. EVALUABLE: Susceptible de verificar y medir su grado de cumplimiento. 6.JERARQUA: De acuerdo a las prioridades determinadas en las estrategias 7. REDACCIN: En infinitivo

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
1. ELEVAR las competencias profesionales de los docentes de la especialidad de matemticas en un 70% , que garanticen el mejoramiento de su desempeo. 2. DISMINUIR en un 10% la tasa de desercin escolar en el nivel de Educacin Primaria. 3. REFORZAR la seguridad de la I.E. para evitar las perturbaciones del desarrollo de las actividades escolares.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y DEFINICIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES


CAUSAS Y EFECTOS OBJETIVOS Y MEDIOS

EFECTOS

SE CONVIERTEN EN

OBJETIVOS

PROBLEMAS

CAUSAS

IDENTIFICAN LOS

LOS MEDIOS PARA


RESOLVERLOS

Un problema bien planteado es un problema casi resuelto

EJEMPLO. Hbitos de alimenticios en los alumnos de la UC.


ANLISIS PROBLEMA OBJETIVO

PROBLEMA PRINCIPAL : Alumnos con hbitos de consumo nutricional poco apropiados para su edad. OBJETIVO GENERAL: Alumnos con capacidad de elegir sus alimentos de acuerdo a los requerimientos nutricionales de su edad.

ANLISIS CAUSA OBJETIVO ESPECFICO CAUSA: 1. Familias con hbitos inadecuados de alimentacin. 2. Venta libre de alimentos en la U.C. OBJETIVO ESPECFICO: 1. Orientar a los padres en el consumo de alimentos. 2. Establecer control sobre la venta de alimentos en la U.C.

ANLISIS CONSECUENCIA - CONSECUENCIA


CONSECUENCIA DEL PROBLEMA Limitada capacidad de atencin CONSECUENCIA DE LOS OBJETIVOS Mejor capacidad de atencin

Calidad y estrategia
(Integracin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000 y el Balanced Scorecard),

08:10

Balanced Scorecard
ES UN SISTEMA QUE TRADUCE LA MISIN Y ESTRATEGIA DE LA U.E.N. EN UN GRUPO DE MEDIDAS DE DESEMPEO COMPRENSIBLES QUE PROPORCIONA EL MARCO DE REFERENCIA PARA UN SISTEMA ESTRATGICO DE MEDICIN Y GESTIN.

08:40

Punto de partida
1. 2. Las U.E.N. deben cambiar? Qu alternativas existen?
1. 2. Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000 Plan Estratgico tipo Balanced Scorecard (CMI)
? ?

3.

Cmo hacerlo?
1. 2. 3. 4. 5. Uno u otro? Primero uno, luego otro? Cul primero? Ambos a la vez?

4.

Analicemos los modelos:

08:16

ISO
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactan para establecer la poltica y los objetivos para dirigir y controlar una U.E.N. con respecto a la calidad.
Qu significa la palabra ISO?

El BSC ( CMI) es una metodologa de gestin que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando convertir los activos intangibles en resultados tangibles.

08:20

Eficacia
Sistema de Gestin de la Calidad

Eficiencia

ISO 9000
Fundamentos Vocabulario

ISO 9001

ISO 9004
Recomendaciones

Sistema de Gestin de la Calidad


Responsabilidad de la direccin Gestin de Recursos Realizacin del Producto

Medicin, anlisis y mejora

08:23

Qu nos sugieren las normas?


La introduccin de la norma ISO 9001:2000 establece que la adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de la organizacin Por su parte la gua ISO 9004: 2000 plantea en su introduccin:
El propsito de una organizacin es: - Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas

de sus clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente,

08:30

La aplicacin de los principios de la gestin de la calidad no slo proporciona beneficios directos sino que tambin hace una importante contribucin a la gestin de costos y riesgos. Las consideraciones de beneficios, costos y gestin de riesgos, son importantes para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas. ISO 9004:2000

08:33

Las consideraciones en relacin con el desempeo global de la U.E.N., pueden tener impacto sobre:
1.-La fidelidad del usuario 2.-La frecuencia en su utilizacin y recomendacin de la misma 3.-La motivacin de las personas hacia las metas y los objetivos de la U.E.N. 4.-La participacin en la mejora continua 5.-La confianza de las partes interesadas 6.-La eficacia y la eficiencia de la U.E.N.
08:36

Estructura para la Mejora


Porqu existimos Misin Valores
Superiores Satisfechos

En qu creemos
Qu queremos llegar a ser Cul es nuestro plan Cmo implementamos y nos focalizamos

Visin
Estrategia Objetivos indicadores y metas

USUARIOS Deleitados

PROCESOS Eficientes y Efectivos

Qu necesitamos hacer
Qu debo hacer yo

Iniciativas
Objetivos personales
PERSONAL Motivado y Preparado

08:43

Qu mejorar?
Perspectiva del Usuario
Estrategia
Atributos del producto-servicio Costo Calidad Tiempo Relaciones Relaciones Imagen Marca
Funcionalidad

Propuesta de Valor a los usuarios: Clarifica las condiciones con las cuales crear valor para los usuarios
Procesos de Creacin de Valor: Define los procesos que transformarn los activos intangibles en resultados tangibles con los usuarios Conjunto de Activos y Actividades: Define los activos intangibles que deben ser alineados e integrados para crear valor

Perspectiva de los Procesos Internos


Ejecucin
Procesos Tcnicos Gestin de usuarios Gestin de la Innovacin
Gestin regulatoria y Social

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Cultura y Estructura Capital Humano
Capital de la Informacin Capital Organizacional

Liderazgo Cultura- Estructura-Alineamiento-Trabajo en Equipo

Ejemplos Propuesta de Valor


Una U.E.N. en donde el usuario no va en busca de la informacin, es la informacin quien va en busca del usuario Hacer del espacio de tu U.E.N. (fsico o virtual), algo ms interactivo, ms colaborativo y guiado por las necesidades de la comunicad.

Una herramienta bsica de trabajo y eje de dinamizacin socio cultural

Verdadero centro de recursos en variados soportes


08:56

Comparacin
Balanced Scorecard Propuesta de Valor Objetivos por perspectiva alineamiento de procesos Perspectiva del Cliente ISO 9001:2000 Poltica de Calidad Objetivos de Calidad Objetivos por procesos Enfoque al cliente Procesos relacionados al cliente Satisfaccin del cliente

Procesos internos de negocio Cadena de Valor


Resultados de la organizacin

Realizacin del producto Mapa de procesos


No cubierto especficamente en la norma.

09:03

Recomendacin de ISO 9001:2000

Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Planificar
A
V

P
H

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la U.E.N..

Verificar

Hacer
Implementar los procesos.

Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los servicios respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el servicio e informar sobre los resultados.

09:06

Recomendacin del BSC-CMI

Actuar
Definir nuevas estrategias, objetivos, indicadores e iniciativas

Planificar
A
V

P
H

Hacia donde debe dirigir los pasos la U.E.N. y cmo hacerlo

Verificar
Indicadores Hiptesis estratgicas

Hacer
Implementar Estrategias, desarrollar iniciativas

09:09

1. Clarificar su Misin
El propsito nico y fundamental que la diferencia de otras U.E.N. similares e identifica el rango de su operacin en trminos de producto y mercado.

Organizacin de servicios de informacin especializada que brinda productos por medio de tecnologas de punta y procesos innovadores

09:28

2. Definir su Visin
VISIN: Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una U.E.N. que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva.

Visin: Aspiramos a ser reconocidos como una institucin con procesos giles, flexibles, dinmicos, globales capaces de dar productos que satisfagan plenamente las necesidades de los usuarios en apoyo de la investigacin. Desarrollaremos un recurso humano interdisciplinario, abierto al cambio y al trabajo en equipo con gran dinamismo, actualizado y capacitado, identificado con la visin y misin de nuestra U.E.N.

09:31

3. Definir su propuesta o poltica


Poltica de la calidad
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad a) es adecuada al propsito de la U.E.N.; b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos del usuario y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad; c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad;

Propuesta de valor_
Identificar los segmentos de usuarios que han elegido servir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos presupuestarios de la U.E.N. y segn la propuesta de valor.

09:36

4.- Desarrollar el Mapa Estratgico

CLIENTES

Satisfacer plenamente las necesidades de los usuarios


Lograr mayor optimizacin de los recursos

FINANCIERA

PROCESOS

Procesos giles y flexibles

Procesos dinmicos y globales

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Recurso Humano inter disciplinario RH actualizado y capacitado

Trabajo en equipo con gran dinamismo

09:39

5. Considerar los principios de ISO


FINANCIERA

Resultados Planificados

CLIENTES

Enfoque al cliente

PROCESOS

Enfoque basado en Procesos Enfoque de Sistemas para la gestin

Mejora continua

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Capital Organizacional

Participacin del personal


Capital Humano

Liderazgo
Capital de la Informacin

6. Utilizar el Mapa de Procesos


Conocer como la U.E.N. transforma las necesidades de los clientes en productos y servicios valiosos U S U A R I O S Comit Asesor de Seleccin Circulacin Referencia Adquisiciones Catalogacin U S U A R I O S

Ciclo del Proceso Informativo * Mundo de la Informacin Sujeto


Necesidad de Informacin documental Institucin Informativa Documental

Documento

Cadena de Valor

Adquisiciones

Circulacin

Catalogacin

Referencia
X

Cas

ESTRATEGIA

Plan U. E.N..

3
X X X

X X

1
BSC DE AREAS

Secretaria

Seguridad

7. Alinear todos los procesos de la U.E.N.

PROCESOS CLAVES CLAVES APOYO

8. Gestionar las interacciones entre procesos significa alinear y sincronizar indicadores y metas
Incrementar Eficiencia de Ciclo

EFECTIVO

ADQUISICIONES

CATALOGACION

CIRCULACIN

REFERENCIA

Incrementar Eficiencia de La seleccin

Incrementar Incrementar Eficiencia Eficiencia en del servicio La circulacin En la adquisicin de Catalogacin Incrementar Eficiencia

Incrementar Eficiencia de referencia

< 30

< 90

<1

100 %

9. Desplegar el Plan Estratgico


Procesos y niveles pertinentes. ISO 9001:2000
PLAN BIBLIOTECA.

PLAN CIRCULAC
PLAN DE PROCESOS

PLAN PERSONAL

Despliegue de los Objetivos

10. Alinea los niveles pertinentes


PLAN BIBLIOTECA

Nivel 1
Nivel Satisfaccin de usuarios PLAN DEPARTAMENTO

Libros Catalogados PLAN PROFESIONAL

Nivel 2

Nivel 3

No. de errores Tiempo de proceso

Esto es llevar la estrategia al nivel operativo

11. Dar seguimiento al plan


La Alta Direccin de la U.E.N debe, a intervalos planificados, revisar, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluyendo la visin y los objetivos.

12. Revisin por la Direccin Propsito


,
Una Revisin busca: Evaluar la eficacia, en el logro de la visin y objetivos. Evaluar los requisitos, actuales y futuros tanto del cliente como de la empresa para asegurarse que la U.E.N. se mantenga adecuado y eficaz.

OBJETIVO GENERAL

AL FINALIZAR ESTA UNIDAD CONOCERS LA IMPORTANCIA DE LA INGENIERA DE LA CALIDAD, PRECISANDO LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS Y LA PRODUCTIVIDAD COMO ELEMENTO ESENCIAL DE LA CALIDAD.

HACIA LA PRODUCTIVIDAD

77

INGENIERIA DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN .
La Ingeniera de la Calidad est diseada para generar procesos de calidad. Basado en los fines de la Ingeniera de la calidad, TAGUCHI desarroll una aproximacin al diseo de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentacin, esta aproximacin es ms prctica que terica y se interesa ms por la productividad y los costos de produccin que por las reglas estadsticas. Los conceptos de estas tcnicas estn basados en las relaciones de costos y ahorros. Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una caracterstica funcional se desve de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y prdida de calidad. De acuerdo con TAGUCHI esta prdida de calidad constituye a largo plazo, una prdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante. Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniera de la calidad consta de las actividades dirigidas a la reduccin de la variabilidad y de las prdidas.
78

.
Taguchi dentro de la experimentacin da mayor importancia a dos factores de la produccin como es el costo de produccin y la productividad. En este parte debemos entender como costo de produccin el manejo adecuado los tres elementos que conforman el costo directo y al costo de conversin. Ya que una de las funciones es reducir los costos y mejorar la calidad mediante la productividad. Costo de produccin involucra a la materia prima o materiales utilizados en la produccin , as como, la mano de obra ya sea calificado o no calificada no hay que perder de vista que la actividad de administrar es fundamental y de gran importancia en el proceso de produccin y finalmente no olivar los gastos indirectos que son utilizados en la produccin. Ya que estos en ocasiones absorben hasta el sesenta por ciento del costo de produccin . Taguchi en este proceso considera de vital importancia la combinacin de l costo directo , pero es fundamental no perder de vista el costo de conversin ya que es ah donde tendremos que realizar un anlisis factorial para lograr una gestin de la calidad.

79

PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas . Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

80

.
Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas Conclusin La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

81

QUE ES PRODUCTIVIDAD ?

Productividad =

Cantidad de bienes o servicios produ

Cantidad de recursos gastados

EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD


Efectividad =
Resultados obtenidos

Meta de resultados

(Evalua la salida del Proceso)

Eficiencia =

Recursos programados Recursos gastados

(Evalua la entrada del Proceso)

EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

Resultados obtenidos Productividad = Recursos gastados (Evalua el Proceso)

Los conceptos de efectividad y eficiencia son vlidos, pero no aisladamente, adicionalmente debe medirse la productividad.

Calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o un servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidaes expresadas o implicitas.

Sobrepasar las necesidades y las expectativas del cliente a lo largo de la vida del producto. La calidad debe mirarse como una filosofa orientada hacia el cliente.
Cmo mejorar la Productividad y calidad con el mtodo Deming

Los defectos no son gratuitos. Alguien los comete y se le paga por hacerlo.

Como mejorar la productividad y calidad con el mtodo Deming.

Por qu cuando se menciona la calidad se cita tambin la Productividad ?


Porque la filosofa Deming y el control total de calidad; cuando la calidad mejora, la productividad aumenta; la gerencia deber hacer hincapie no en la cantidad sino en la calidad..

Nadie parece entender, excepto los japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la productividad.
W. Edwars Deming

La filosofa Deming
Es una revolucin en la administracin. Es un mtodo orientado al xito, centrado en la productividad y la calidad. Es un modo de vida organizacional que requiere un aprendizaje continuo y cambio total de actividades.

Responsable del cambio: Objetivo principal Protagonista central : Fuerza motivacional : :

La alta gerencia Clientes satisfechos (Internos y externos) El trabajador en equipo

Participacin y comunicacin

La filosofa Deming
Metodologa de accin Herramientas Mejoramiento incesante : : Mtodos estadsticos

Proceso Visin integrada : ampliado Cliente - proveedor Perspectiva empresarial Largo plazo : Factor determinante del Entrenamiento y capacitacin : xito permanente Va hacia la excelencia Productividad y calidad :

Se logra la calidad que satisface las expectativas de los consumidores; lo que implica :
Clientes satisfechos

Disminucin de costos y precios Conquistar nuevos mercados y consolidar los actuales


Permanencia de la empresa en el largo plazo Empleo estable y adecuado

Trabajadores motivados
Rentabilidad

1. La calidad debe ser un activo estratgico de la empresa.


Una ventaja competitiva resultante de innovacin tecnolgica a bajos precios resulta ser normalmente efmera.

2. La alta direccin de la empresa debe establecer los objetivos de calidad.

3. Educar, entrenar, reciclar y comprometer a todos los trabajadores. 4. Promover una cultura de calidad.

La calidad debe formar parte del estilo de direccin y de los valores de la cultura de la empresa.

5. Desterrar los Compartimientos estancos.

6. Todas las decisiones y acciones deben basarse en la satisfaccin del cliente.


7. Mantener permanentemente la idea de calidad a travs del mejoramiento continuo e incesante.

PROCESO DE COMUNICACION

EJEMPLO DE UN PROCESO LA COMUNICACION

No podemos, NO COMUNICAR No es posible no comportarse, no emitir mensajes, ni interactuar. Intentar no comunicarse es un falso dilema porque el silencio tambin es comunicacin P. Watzlawich

Introduccin

Quin se comunica? con quin?


Quienes somos (profesionales, mbitos) Quienes podemos llegar a ser Quien quiero ser Qu tenemos que comunicar

Introduccin

EXIGENCIA

AFECTIVIDAD

RELACIN
PRESIN
INDIFERENCIA

Introduccin
PROFESIONAL DE LA ADMINISTRACION

CONOCIMIENTO DE LAS TCNICAS DE COMUNICACIN

Introduccin

MBITOS

Docencia Gestin Entrenamiento Investigacin

FORMACIN HABILIDADES CAPACIDADES

Introduccin

FORMACIN HABILIDADES CAPACIDADES

Intereses Necesidades Expectativas Motivaciones

Introduccin
EXPECTATIVAS MOTIVACIONES

NECESIDADES

INTERESES

1. Definir con claridad el objetivo 2. Marcar el plazo para conseguirlo 3. Plantear objetivos intermedios

Introduccin
EXPECTATIVAS MOTIVACIONES

NECESIDADES

INTERESES

PREVISIN Y ACTITUD INTELECTUAL HACIA LO NUEVO

Introduccin
EXPECTATIVAS MOTIVACIONES

NECESIDADES

INTERESES

LO QUE ME MUEVE Y ACTIVA HACIA EL OBJETIVO

Introduccin
EXPECTATIVAS MOTIVACIONES

NECESIDADES

INTERESES

LO QUE ES IMPRESCINDIBLE

Introduccin
EXPECTATIVAS MOTIVACIONES

NECESIDADES

INTERESES

PROVECHO, UTILIDAD, GANANCIA

la comunicacin LLEGA A SER EL QUE ERES


Para una buena comunicacin

Hay que conocer se uno mismo

.
Ser uno mismo solo es posible a travs del otro. La propia libertad solo puede existir cuando el otro tambin es libre. Jaspers.

LA COMUNICACIN
AMAR
QUERER VALORAR VERBOS A CONJUGAR ESTIMAR CONFIAR APRECIAR RECONOCER CADA DA

CONSIDERAR RESPETAR

.
Para una buena comunicacin
Hay que conocer a los DEMS

Para una buena comunicacin

TCNICAS DE COMUNICACIN
Mtodo Procedimiento Sistema Capacidad Destreza Habilidad Conjunto de procedimientos o recursos para hacer algo

PROCESO

LA COMUNICACIN

Qu es lo que entendemos por comunicacin?


Comunicacin: accin de comunicar, proceso de

transmisin de seales, mediante un cdigo que es comn.

LA COMUNICACIN
La comunicacin es interaccin La comunicacin es relacin La comunicacin es estructura

ALUMNO ALUMNO

ALUMNO ALUMNO ALUMNO

ALUMNO ALUMNO

PROFESOR

ALUMNO

ALUMNO

ALUMNO ALUMNO

PROFESOR

GRUPO

EQUIPO

LA COMUNICACIN
La comunicacin es interaccin: influencia mutua entre las conductas de dos o ms personas.

Qu hacemos y cmo lo hacemos

LA COMUNICACIN
La comunicacin es relacin: relacin de interacciones.

LA COMUNICACIN
La comunicacin es estructura: conjunto de relaciones unidas entr s.

Nivel ms abstracto

TCNICAS DE COMUNICACIN
EJEMPLO DE PROCESO

Objetivos
Aprender los conceptos bsicos de la comunicacin y de las relaciones humanas. Proporcionar conocimientos y tcnicas de comunicacin para desarrollar habilidades de comunicacin personal y pblica en el mbito profesional. Desarrollar el hbito de la exposicin oral y las capacidades que conduzcan a una ptima presentacin de s mismo ante un auditorio.

Objetivos
Integrar el conjunto de las tcnicas de comunicacin en su futuro desarrollo profesional: entrevista de trabajo, reuniones, dilogos, negociaciones, presentaciones, discusiones, etc. Conocer las variables que definen la vida interna de los grupos y las tcnicas de grupo como herramienta socioeducativa para intervenir eficazmente en el grupo.

Objetivos
Aprender a disear presentaciones eficaces y creativas. Construir discursos amenos y con una buena estructura interna.

Metodologa
Exposicin terica participativa

Discusin de grupo y anlisis de casos


Dinmicas de grupo y juegos de rol Talleres de desarrollo prctico

Lectura y comentario de textos seleccionados


Ejercicios y prcticas especficas en clase Exposicin individual y grupal de trabajos prcticos

Evaluacin
40% trabajo individual. Presentacin en Power point
40% elaboracin de dossier de la asignatura 20% ejercicios en sesiones presenciales

Evaluacin
trabajo individual: tema especfico, apartado de contenidos en Power point y presentado en clase (25-30 diapositivas)

dossier de la asignatura: apuntes de clase ampliados (50-100 pginas)


ejercicios en sesiones presenciales examen escrito: lo realizan quienes tengan una asistencia inferior al 75% (menos de 21 clases). 5 preguntas cortas+1 tema a desarrollar a elegir entre 2 propuestos

CAPACIDAD Y HABILIDAD DEL PROCESO


PROCESO. es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un fin determinado. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice. HABILIDAD. Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de habilidad: Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la prctica, se le denomina talento. Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.
139

.
CAPACIDAD 1 Posibilidad de que una cosa contenga otra u otras dentro de unos lmites: capacidad de un local. cabida. 2 Conjunto de condiciones intelectuales para el cumplimiento de una funcin o el desempeo de un cargo: tiene capacidad para las matemticas. aptitud. 3 Relacin entre la carga elctrica de un conductor aislado y el potencial elctrico del mismo. 4 Medida del volumen de un cuerpo.

140

EMPRESA
DEFINICION Se define como una colectividad integrada por uno o varios grupos sociales que unen sus recursos (produccin, tierra, mano de obra y capital), en una base comn para producir bienes o servicios, mediante un orden normativo, organizativo y bien administrado, sealando rangos de autoridad, sistemas de planeacin, comunicacin, informacin y control coordinados, con eficiencia, modernidad, productividad, con una existencia relativamente continua en un medio y cuyas actividades se encuentran encaminadas hacia el logro de un fin o misin determinada.

EMPRESA
CARACTERISTICAS Son entidades programadas con relativa permanencia. Deben contar con una estructura: Para que las empresas cumplan su misin institucional para la cual fueron creadas, deben regular y determinar sus actividades y fijar niveles o la jerarquizacin para la toma de decisiones. Estn orientadas hacia el logro de objetivos: Las empresas son creadas con una misin, unos propsitos y deben fijar y lograr una serie de objetivos intermedios para lograr dicha misin. Deben utilizar la especializacin en sus actividades y no la diversificacin.

EMPRESA
ELEMENTOS (I) Recursos o Elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la Empresa. Ej. Recursos Fsicos, Financieros, etc. Personas, que toman decisiones y las ejecutan. Son la parte ms importante de la empresa. Conocimiento Tecnolgico, es el conocimiento necesario para producir bienes y servicios. Conocimiento Administrativo, es el requerido para hacer funcionar una organizacin de manera eficaz.

EMPRESA
ELEMENTOS (II) Medio Ambiente Interno o Clima Organizacional, que consiste en una serie de caractersticas inherentes a la empresa, las cuales pueden ser percibidas por sus miembros y que pueden afectar la forma como trata a los integrantes del medio ambiente que la rodea. Medio Ambiente Externo General, compuesto por factores econmicos, tecnolgicos, jurdicos, polticos, sociales, culturales, ecolgicos que afectan a las empresas que operan en la regin geogrfica o en una determinada sociedad. El M.A.E general presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la organizacin para su funcionamiento.

EMPRESA
ELEMENTOS (III) Medio Ambiente Externo Particular, se define como aquellas fuerzas especficas que pueden afectar el desarrollo y el xito de una empresa, est compuesto por los proveedores, los clientes, los consumidores, usuarios y ciudadanos en general, de los productos y servicios que sta genera, la competencia y las instituciones que regulan las actividades de la empresa.

EMPRESA
M e d io a m b ie n t e e x t e r n o

M e d io a m b ie n t e in t e r n o

P e rso n a s

R e c u rso s

C o n o c im ie n t o T e c n o l g ic o

C o n o c im ie n t o A d m in is t r a t iv o

M e d io a m b ie n t e in t e r n o

M e d io a m b ie n t e e x t e r n o

( F i g 1 .)

EMPRESA
COMO UN SISTEMA ABIERTO (I) Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites identificables de su medio ambiente externo o suprasistema. Los sistemas pueden ser de dos tipos: cerrados y abiertos. Un sistema cerrado no tiene intercambio de ninguna especie con su medio ambiente externo, mientras que el abierto est en interaccin continua con el exterior. El sistema abierto recibe del medio los recursos necesarios para realizar sus operaciones y devuelve a ste los recursos transformados en la cantidad y formas necesarias para que el ciclo contine.

EMPRESA
COMO UN SISTEMA ABIERTO (II) Si se considera una empresa como un sistema abierto, sta toma entradas - inputs - del medio ambiente externo (personas, equipos, materiales, informacin, dinero, etc.), las que transforma y regresa al medio ambiente externo en forma de productos - outputs - (bienes y servicios). La empresa en trminos de un modelo general de sistema abierto aparece en la figura que sigue.

EMPRESA
Medio ambiente externo

Personas Recursos Tecnologa

Bienes

LA ORGANIZACION

Servicios

Medio ambiente externo

( Fig 2)

EMPRESA
Se puede conceptualizar una empresa o un grupo de trabajo como una sistema. Cada sistema est compuesto de subsistemas. Cada sistema, a su vez, es parte o subsistema de un sistema mayor o un conjunto de sistemas llamado suprasistema. Ej. Una empresa metalrgica est compuesta por varios subsistemas: subsistema de produccin, financiero, de personal, etc., a su vez es parte o subsistema del sector metalrgico. Igualmente, el comportamiento de un sistema depender de sus subsistemas y de su suprasistema y viceversa.

EMPRESA
CLASIFICACION Las organizaciones pueden ser clasificadas con base en: Su actividad. (Industriales, Comerciales, De Servicios). Origen de capital. (Pblicas, Privadas, De Economa Mixta). Magnitud o Tamao. (Pequeas, Medianas, Grandes, Corporaciones, Conglomerados). Duracin. (Temporales o Permanentes). Rgimen Jurdico. (Sociedad annima, Sociedad Cooperativa, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad de Capital Variable, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones, Sociedad en Nombre Colectivo).

ADMINISTRACION

DEFINICION La administracin, es el proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

ADMINISTRACION
De lo anterior se deriva: Objetivo: La administracin siempre est encaminada hacia el logro de fines o resultados. Eficacia: Consiste en lograr los objetivos propuestos en la planeacin. Eficiencia: Obtencin de un producto o servicio en el menor tiempo posible y al mnimo costo, mediante la adecuada utilizacin de los recursos. Grupo social: La administracin solo puede darse en el marco de un grupo social. Productividad: Obtencin de los mejores resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

ADMINISTRACION
CARACTERISTICAS La administracin existe y puede ser aplicada dentro de cualquier colectivo o grupo social. La administracin constituye un medio para lograr un fin y no un fin en s mismo. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus fases o etapas existen en forma simultnea. La administracin puede ser aplicada a todos los sistemas o subsistemas de la organizacin. Los principios administrativos deben adaptarse a las condiciones propias del grupo social donde se apliquen. La rigidez en la administracin es inoperante.

ADMINISTRACION
IMPORTANCIA Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, aumentando su importancia a medida que los grupos se hacen ms complejos. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor eficiencia y eficacia. La productividad de cualquier empresa est ntimamente relacionada con la aplicacin de una buena administracin.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e (no hay sugerencias) entre s, a travs de las cuales se efecta la administracin.

Estructura del proceso administrativo.

DEFINICION PREVER QUE PUEDE HACERSE PLANEAR QUE VA A HARCESE

CONSTRUCCION ORGANIZAR COMO VA A HACERSE INTEGRAR CON QUE VA A HACERSE

OPERACIN DIRECCION VER QUE SE HAGA CONTROL COMO SE VA HACER

-FIJAR OBJETIVO -INVESTIGA

JERARQUIA -POLITICAS FUNCIONES PROGRA-MAS. DEBERES METODOS OBLIGACIONES

SELECCIN INSTRUIR

AUTORIDAD COORDINAR

NORMAS. OPERAR. INTERPRETAR REULTADO

ALTERNATIVA.

DESARROLLAR

SUPERVISAR

ESTUDIO

ESPECIFICACON

DISEO DESARRO LLAR

IMPLEMENTAR

OPERAR

MANTENIMIENTO

158

PROCESO ADMINISTRATIVO

PREVISION

FASE MECNICA O ESTRUCTURAL

PLANEACIN

Propsitos Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Procedimientos

ORGANIZACIN

Jerarquizacin Divisin del Trabajo Departamentalizacin Descripcin de funciones Coordinacin Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin Establecimiento de estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

DIRECCIN

FASE
OPERATIVA O DINMICA

INTEGRACION

CONTROL

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACIN
PROPSITOS INVESTIGACIN PREMISAS OBJETIVOS INTERNAS/EXTERNAS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE -CLAROS, PRECISOS Y ESPECFICOS -ALCANZABLES MISIN

ESTRATEGIAS POLTICAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

PROCEDIMIENTOS

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo que se orientan y persiguen a travs de los objetivos directrices que definen la razn de ser de la empresa - Constituyen la misin que la identifica INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin flexible y certera, aplicando el mtodo cientfico en general al explicar, describir y predecir, a travs de sus etapas el respectivo proceso cientfico as: Definicin del problema. (qu se desea resolver). Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin encuestas - muestreo). Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para solucionar el problema). Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo). Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carcter poltico, legal, econmico, social, tcnico y por otros factores.

OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propsito de los PROPOSITOS o de la misin, son fines a lograr, con sus caractersticas: medibles, cuantificables, claras, precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se clasifican en: Estratgicos o Generales de toda la entidad a largo plazo. Tcticos o departamentales a corto y mediano plazo. Operacionales o ESPECIFICOS a niveles de seccin, a corto plazo. Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administracin: qu, Cmo, Cundo, Dnde y Por qu?

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos y esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los cambios al interior, y seleccionando alternativas POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en la toma de decisiones. PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los objetivos, identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y asignando actividades.

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios, determinando el origen y la asignacin de recursos para lograr objetivos, en un perodo determinado.

PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronolgico, incluyendo el mtodo de cmo llevar a cabo las tareas o rutinas del trabajo, expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y evalundolos permanentemente.
PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como Autorizacin - Preparacin, Ejecucin y Control.

PROCESO ADMINISTRATIVO
EJERCICIOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
AMENAZAS ( INCONVENIENTES PARA CUMPLIR OBJETIVOS) Medios Externos Situaciones a.Tendencias coyunturales y/o polticas, Entorno que se estructurales de la sociales, presenta para la entidad en relacin administrativa, efectiva organizacin con tendencias que econmicas, y prestacin de influyen en la tecnolgicas, servicios a la organizacin y que afecten el comunidad. servicios en su futuro. grado de fuerza b) Anlisis de (mayores-menores) las entidades con las que se tiene relaciones. c) Anlisis de aspectos inherentes a los servicios a ciudadanos.

OPORTUNIDADES ( Proyecciones, Posibilidades)

FORTALEZAS ( Aspectos positivos, cualidades destacadas)

Medios Internos En cuanto a la organizacin y administracin que presta un servicio midiendo sus resultados, positivos o negativos.

DEBILIDADES (Aspectos negativos, inconvenientes)

Guas: a) Organizacin b) Resultados c) Objetivos- metas d) Satisfaccin e) Recursos: Fsicos Humanos Tcnicos Administrativos f) ptimos- ideales.

FACTORES CRTICOS reas, actividades Qu cosas PARA LOGRAR EL XITO elementos actualmente y en el indispensables para futuro se deben lograr el xito de la hacer bien entidad y hace bien para lograr objetivos. para lograr resultados positivos. VISIN DEL FUTURO Lo ideal en la Expresar ideas, IDEAL prestacin del deseos y sueos que servicio y satisfacer buscan armona al usuario.

PLANILLA DE PLANEACIN ESTRATGICA COMO ELEMENTO BSICO DEL CONTROL INTERNO


MEDIOS EXTERNOS AMENAZAS FACTORES CRTICOS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES PARA LOGRAR XITO MEDIOS INTERNOS VISIN DEL FUTURO

DEFINIR 1. MISIN 2.VISION DEL FUTURO IDEAL 3. OBJETIVO 4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES

PROCESO ADMINISTRATIVO

QUE ES DOFA O FODA?


Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

DOFA O FODA

DEBILIDADES Son de carcter interno e involucran aquellos aspectos negativos e inconvenientes. Ej. Falta de Pertenencia y responsabilidad en la compaa por parte del personal.

DOFA O FODA

OPORTUNIDADES Son de carcter externo e involucran las proyecciones o posibilidades en el mejoramiento del entorno. Ej. Acceso a tecnologa ms avanzada.

DOFA O FODA

FORTALEZAS Son de carcter interno e involucran los aspectos positivos y cualidades destacadas en la organizacin. Ej. El personal cuenta con una cultura de alto nivel de trabajo en equipo.

DOFA O FODA

AMENAZAS Son de carcter externo e involucran los inconvenientes para cumplir los objetivos. Ej. La competencia.

ORGANIZACION

ORGANIZACIN
CONCEPTO El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

IMPORTANCIA (I)
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.

IMPORTANCIA (II)
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

PRINCIPIOS
Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

PRINCIPIOS
Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

PRINCIPIOS
Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Amplitud o Tramo de Control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones eficientemente.

PRINCIPIOS
De la coordinacin: Las unidades de la organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social; las ms usuales son:
Lineal o militar Funcional o de Taylor Lineo - Funcional Estaf Por comits

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR (I)


Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.

A u t o r i d a d

Director General

Jefe de Departamento

Mdico

R e s p o n s a b i l i d a d

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR (II)


VENTAJAS
Mayor Facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo Util en pequeas empresas La disciplina es fcil de mantener.

DESVENTAJAS
Es rgida e inflexible La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR (I)


La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Horario de Citas Abastecimiento de Medicamentos

Historia Clnica Medicos Protocolos de atencin

Auditora Mdica

Capacitacin Constante

Firma y Sello del Mdico

Mantenimiento del Consultorio

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR (II)


VENTAJAS
Mayor Especializacin Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

DESVENTAJAS
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

ORGANIZACIN LINEAL - FUNCIONAL


En sta se combinan los dos tipos de organizacin antes vistos, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que conserva.
De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se tramite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Director General

Jefe de Medicina

Jefe de Enfermera

Jefe de Odontologa

Jefe de Servicios de Diagnstico

Medicina Externa

Medicina Interna

Pediatra

ORGANIZACIN ESTAF (I)


Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.

Director General

Asesor Jurdico

Director de Departamento

Consultor del Director

Superintendente

Jefe de Medicina

Mdico

ORGANIZACIN ESTAF (II)


VENTAJAS
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf.

DESVENTAJAS
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

ORGANIZACIN POR COMITES (I)


Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan.

Director General Comit de Medicina Comit de Auditora Mdica

Medicina

Enfermera

Odontologa

Servicios de Diagnstico

ORGANIZACIN POR COMITES (II)


CLASIFICACION
Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. Ejecutivo:Es nombrado por el comit directivo, para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

ORGANIZACIN POR COMITES (III)


VENTAJAS
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

DESVENTAJAS
Las decisiones son lentas, ya que les deliberaciones son tardas. Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son:
Organigramas Manuales

ORGANIGRAMAS
Por su Estructurales: Muestran slo la estructura administrativa de la empresa. Objeto
Funcionales: Indican en el cuerpo de la Grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales: Se destaca alguna caracterstica. Generales: Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales: Representan la organizacin de un departamento o seccin. Esquemticos: Contienen slo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles. Analticos: Ms detallados y tcnicos

Organigramas Por Area

su

Por su Contenido

ORGANIGRAMA VERTICAL
En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Director General

Subdirector

Medicina

Enfermera

Odontologa

Servicios de Diagnstico

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

Medicina

Director General

Enfermera

Odontologa Servicios de Diagnstico

ORGANIGRAMA CIRCULAR
Donde los niveles jerrquicos quedan determinados de forma circular.

MANUALES (I)
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De Procedimientos. De Polticas De Funciones Departamentales, Por unidades, etc. De Funciones Individuales. De tcnicas y de Produccin.

MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

MANUALES (III)
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES: El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas.
Indice Objetivos y antecedentes del Manual Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del Manual. Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa y ordenada. Complementarse con grficas.

DIRECCION

DIRECCION
CONCEPTO La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la supervisin.

PRINCIPIOS (I)
De la armona del Objeto o Coordinacin de Intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

PRINCIPIOS (II)
De la jerarqua. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. De la resolucin del Conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE LA DIRECCION

Direccin

Supervisin

Toma de Decisiones

Comunicacin

Integracin

Motivacin

TOMA DE DECISONES (I)


Al tomar decisiones es necesario: Definir el Problema: Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

TOMA DE DECISIONES (II)


Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que reditue mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Aplicar la decisin: Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de ka decisin.

INTEGRACION
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin. Etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa. Capacitacin o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero se pueden agrupar en dos tendencias:
Teoras de Contenido
Jerarqua de las necesidades, de Maslow Teora de la Motivacin e higiene , de Herzberg. Motivacin de Grupo

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

COMUNICACION
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desee conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin

SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logran los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una supervisin efectiva depender:
La productividad del personal para lograr objetivos La observancia de la comunicacin La relacin entre jefe - subordinado La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

CONTROL

CONTROL
CONCEPTO: Es la funcin del proceso administrativo, mediante la cual se avala, mide o supervisa la ejecucin de los planes para detectar y regular desviaciones con el fin de establecer las medidas correctivas necesarias conforme a los objetivos de la empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.

CONTROL
De lo anterior se desprende:
- Relacin con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los objetivos establecidos en la PLANEACIN. - Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. - Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la PLANEACIN. - Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentacin, el control prevee y corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes

ELEMENTOS
Relacin con lo planeado Medicin Deteccin de Desviaciones Establecimiento de medidas correctivas

IMPORTANCIA
El control es importante para el proceso administrativo por cuanto:
Establece medidas de correccin. Se aplica a todos los recursos de la empresa. Determina y analiza rpidamente sobre las causas que originan desviaciones. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Informa sobre el desempeo de ejecucin de los planes. Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores. Se incrementala productividad en la empresa.

PRINCIPIOS BASICOS
Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Los objetivos: El control debe estar en funcin de los objetivos. Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con anterioridad al error, de forma que se puedan tomar medidas correctivas sin anticipacin. Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las causas y situaciones futuras de las desviaciones para evitarlas. De excepcin: Se debe aplicar principalmente en actividades representativas a fin de reducir los costos y tiempo. De la funcin controlada: La funcin controladora debe ser separada de la funcin controlada. Esto es, adecuada segregacin de funciones para evitar actos fraudulentos.

ETAPAS DEL CONTROL


ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES MEDICIN DE RESULTADOS

CONTROL

RETROALIMENTACION

CORRECCIN

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Hay tres tipos de estndares en cuanto al mtodo: estndares estadsticos, estndares fijados por apreciacin y los estndares tcnicamente elaborados. Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estndares cuantitativos son fsicos, de costo, de capital, de ingreso, de programas; los cualitativos son de evaluacin de la actuacin, curvas de comportamiento, perfiles.

MEDICION DE RESULTADOS
Los estndares sirven para establecer unidades de medida definidas segn el problema presente. Es de utilidad en los sistemas de informacin, pues la efectividad del control depende en buena parte de la informacin recibida cuyas caractersticas (confiable, fluida, consistente, vlida), deben ser importantes. Una vez efectuada la medicin, se comparan los resultados obtenidos con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones.

CORRECCION
Es funcin del personal ejecutivo, desarrollar la accin correctora con base en el anlisis de las causas que ocasionaron las desviaciones. Es un proceso de retroalimentacin entre el control y la planeacin lo que permite aumentar la calidad en la accin correctora.

RETROALIMENTACION
Es importante en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el sistema de informacin sea funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta ms rpidamente el proceso de control-planeacin.

INFORMES PROYECTADOS PLAN DE DESARROLLO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO

INFORMESREALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO CUMPLIDO ESTADOS FINANCIEROS (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ INDICADORES TABLEROS DE MANDO

MEDIDAS

VS
LANEACIN JECUCIN

O
ARIACIN

E S T U D I A R / A N A L I Z A R

I N V E S T I G A R

C O M P A R A R / P R O B A R

C A U S A S / E F E C T O S

TOMAR DECISIONES CAMBIAR LA PLANEACIN Y SU INFORMACIN

MODIFICAR CAMBIAR MODERNIZAR RETROALIMENTAR

CONCLUSIONES RECOMENDACIN INFORMES DE EJECUCIN

CARACTERISTICAS
Refleja naturaleza de estructura organizacional. Oportunidad Accesibilidad Ubicacin Estratgica. la la

FACTORES
El control comprende cuatro factores que son:
Cantidad Tiempo Costo Calidad.

CLASES
Control de Produccin. Control de Calidad. Control de Mercados Control Financiero Control Presupuestal Control Contable Control de recursos Humanos

Sistemas de informacin TCNICAS DE CONTROLES

Contabilidad Evaluacin Financiera o AUDITORA Administrativa/ Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos ( memorias, expedientes, etc. ) Computarizados Mecanizados

Grficas Diagramas

Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimientos, hombre-mquina, mano derecha, mano izquierda, etc.

Estudio de Mtodos

Tiempos y movimientos, estndares, etc.

Redes TCNICAS DE CONTROLES Mtodos Cuantitativos

Camino Crtico PERT Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadsticas Clculos probaliblsticos Programacin dinmica

Control Interno, Programas