Value Stream Mapping (VSM)

Mapeo de la cadena de valor

Contenido
Qué es una Cadena de Valor

Qué es un VSM (Mapeo de la cadena de valor)

Objetivos del VSM

Situaciones en las que se aplica

Contenido
Conocimientos básicos para realizar un VSM

Metodología

Ejemplo práctico

Referencias
 ¿Qué es una Cadena de Valor?

Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no

adicionan valor) requeridas para realizar un producto
desde las materias primas hasta el cliente final.
 Que es Value Stream Map (VSM)

Es una técnica gráfica que permite

visualizar el flujo de secuencia del
proceso, el material y la información
en una sola página, hasta que el
producto o servicio llega al cliente.
Permite identificar todas las actividades en la
planeación y la fabricación de un producto, con
el fin de encontrar oportunidades de
mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados.

Fundamenta la diagramación de dos mapas de

la cadena de valor, uno presente y uno futuro,
que harán posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a
mejorar, y el estado posterior, ideal o que se
quiere alcanzar una vez se hayan realizado las
actividades de mejoramiento.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo,
entre otros muchos están los diagramas de:
• SIPOC
• Tortuga.
• Pulpo
SIPOC
Tortuga
Pulpo
 Objetivos del VSM
• Identificar todos los pasos del proceso trabajando
desde que el cliente ordena hasta que recibe el
producto final.

• Identificar el flujo de materiales y de información y

el efecto de ellos entre si.

• Distinguir entre actividades que adicionan valor al

producto y actividades que no adicionan valor al
producto (desperdicio).
Situaciones en las que se aplica
• Cuando se requiere visualizar y analizar todo un proceso y
así identificar cual de ellos afecta a los demás procesos.
• Cuando se necesita identificar las actividades que no
agregan valor al proceso.
• Cuando se necesita relacionar todas las actividades que
agregan valor para crear un servicio o producto.
• Cuando se desean encontrar los puntos de mayor impacto
y centrar en ellos los esfuerzos.
• Cuando existen puntos críticos dentro de un proceso.
Conocimientos básicos
para hacer un VSM
 Tipos de flujos dentro de la Cadena de Valor
• El flujo de información (planeación):
Comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la
orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada.

• El flujo de materiales (fabricación):

En el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para
producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
Tipos de actividades en un Flujo de Valor

• Las actividades que añaden valor son aquellas que el

cliente está dispuesto a pagar, son las que se está
esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su
necesidad.

• Hay actividades que la compañía requiere y son

necesarias para su operación interna, pero que no
agregan valor desde el punto de vista del cliente. Estas
actividades se deben reducir al máximo sin afectar las
políticas internas de la empresa.
• Además, existen otras actividades que no agregan valor
alguno ni al cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a
la brevedad
 Tipos de mapas
Mapa del estado actual: Se observan los inventarios en
proceso e información para cada operación relacionada con
su capacidad, disponibilidad y eficiencia, también de la
demanda del cliente, la forma de procesar la información del
cliente a la planta y de la planta a los proveedores, la forma
en que se distribuye al cliente y la distribución por parte de
los proveedores y finalmente la manera en que se suministra
la información a los procesos.

Mapa del estado futuro: Presenta parte del plan de acción

para implementar las herramientas LEAN, dada una situación
previamente analizada.
 Tipos de mapas
Mapa del estado actual. Mapa del estado futuro.
Metodología
 Etapa 1: IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.

Pasos:
1. Seleccionar y capacitar al grupo.
2. Recorrer varias veces el proceso
de inicio a fin y cuestionarlo.
3. Agrupar según criterios.
4. Limitar el mapa sólo a una familia
de productos.
 1. Seleccionar y capacitar al grupo.
Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el procesos que se a
mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Deben recibir capacitación en:
A. Los diferentes tipos de desperdicios.
B. Diferenciar claramente los tipo de actividades desde la perspectiva del
cliente.
C. Revisión general simplificada del pensamiento Lean Manufacturing.
D. Forma de clasificar y seleccionar familias de productos.
2. Recorrer varias veces el proceso de inicio a fin y cuestionarlo.

El equipo seleccionado conoce el procedimiento a

seguir: “puerta de entrada de las materias primas
de los proveedores a la puerta de salida de los
productos al Cliente” viendo todos los detalles del
proceso (incluyendo posibles errores de la
operación misma).
Se recomienda usar 5w (who, what, when, where y
why). Para comprender a detalle porque se hacen
las cosas y como se hacen actualmente.
3. Agrupar según criterios
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20%
de los clientes consumen 80% de un producto).
 4. Limitar el mapa sólo a una familia de productos.
“Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos
y equipos, cuando pasan a través de los procesos”

Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en

los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt (es el ritmo al cual
cada proceso debe estar produciendo = Tiempo Disponible para
producción / Requerimientos del Cliente) mucho mayor de 35
segundos.
Etapa 2: Diagrama del estado actual
(Selección de simbología)

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas

de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para
entender las necesidades para el cambio y para entender
donde se encuentran las oportunidades de mejora.

Debe contener:
1. Iconos del cliente, proveedor, requisitos del cliente,
producción por mes y por día, las ventas, entregas, cajas de
procesos y datos de los mismos con sus tiempos, número
de los operadores, inventario, flechas de empuje, de jalar y
de primeras entradas primeras salidas.
2. Se anotarán los tiempos de:

a) Ciclo (CT)
b) Valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de producción que transforman el producto.
c) De cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro.
d) Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza
producto recorra un proceso.
e) Tiempos disponible para trabajo.
f) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de
utilización de las máquinas.

3. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total

de procesamiento.
Simbología: VSM
 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Siguiendo los pasos que se indican a continuación:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de
producción.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de
contenedores.
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el
camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la
frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la
línea de tiempo debajo de las cajas.
8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los
métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las

cajas de datos.

10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de

demanda y el gráfico o icono más abajo.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras
entradas primeras salidas.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos
tiempos de descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y
tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie
de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total
y el tiempo total de procesamiento.

Finalmente, verificar el mapeo del estado actual del

proceso.
Es importante estar consiente que si lo que se alimenta
al VSM Estado Actual es BASURA, lo que se obtendrá en
el Estado Futuro, invariablemente será un desperdicio.
otra manera de explicar el
mapa del estado actual
 VSM Símbolos

PROCES
O

Cajas de
Cliente/ Proveedor Inventario Caja de Información
proceso
Control
de la
producció
n
Control de Transporte Flecha de flujo OperadorComunicaci
la producción ón verbal

•Flujo de Símbolos
•Flujo de informació de
informació n informació
Línea del tiempo n Manual electrónica n
Recurso: Rother & Shock (2003)
VSM Símbolos – Mapa futuro
Señal de Señal de
Supermerca Transporte Supermerca Producción retiro de producción
do de de do materiales
Kanban Kanban
partes Envío Kanban

Linea FIFO Material Material Bandeja de Inventario Inventario

Empujado Jalado Kanban de de
intermedio seguridad

Mejoramient
Enfoque de o del flujo
Software Operador Célula de
mejoramien desde el
asistente de Nivelación trabajo
to continuo mejoramiento
producción
continuo
DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN, MATERIALES E
INTERACCIONES

Proveedor Producción Cliente

Proces
o
 Observaciones
Las actividades que las personas o trabajadores
en un proceso se pueden clasificar de la
siguiente manera:

1. Agregan Valor (AV).

2. No agregan Valor (NAV).

3. Necesarias pero no agregan valor (NNAV).

Diagrama Espagueti

• Registre todos los pasos del

proceso.
• Recolecte los datos del
proceso.
• Identifique los lugares de
inventarios (materias primas,
producto en proceso y
producto terminado)
• Identifique el área total de la
planta y el total utilizado para
estas operaciones.
 Análisis al detalle
• Tomar datos del proceso.
• Identificar históricos de los procesos si no se encuentra información.
• Frecuencia de envío de información entrega de materias primas o
envíos.
• Tiempo y cantidad que lleva las materias primas, producto en proceso
o producto terminado sentado en el piso.
• Como el cliente pide sus productos (electrónicamente, una llamada,
fax, etc..)
• Como comercial transforma esa información o a quien es enviada o
como es enviada a producción)
 Ebel

•167.000 unidades
de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas = 5000
unidades

•2 turnos

La primera vista del mapa presente es mostrar el cliente y su demanda

La segunda vista del mapa
presente es mostrar los Cliente
procesos, las cajas de
•167.000 unidades
de
sealesr/mensuales

información y el inventario •Entrega en cajas

= 5000 unidades
•2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I
20 I I
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
La tercera vista del mapa presente es mostrar el flujo de materiales y
medidas de desempeño

Cliente
•167.000 unidades
de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
Diario
•2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
Tiempo de Ciclo (C/T) – Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que
(seg.) el ciclo se repita.)
Tiempo de alistamiento Tiempo necesario para que el equipo esté en optimas condiciones para
de equipos (seg..) comenzar el trabajo. Ejemplos: Prendido del equipo; limpieza; revisión de
condiciones eléctricas; Revisión de que las funciones del equipo se estén
realizando.
Tiempo de cambio de El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la producción de la última
referencia (seg.): pieza correcta del producto A y se produce la primer pieza correcta del producto
B.
Numero de maquinas Número de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el
por operación. proceso.

Numero de operadores Número de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.
por equipo.

Porcentaje de rechazo Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme

(%): (algunas veces difícil de cuantificar)

Inventario La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se

encuentra en esperando en la planta.

Numero de turnos: Número de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.
Distancia (m.): Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.
Disponibilidad en el El tiempo que se utiliza para la producción. Este se calcula restándole al tiempo
proceso (seg..): total de trabajo el tiempo de paradas programadas (descansos,, almuerzo,
reuniones, etc.)
Parada por Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daña
mantenimiento algo del este y que no esta planeado.
correctivo (seg..):
Paradas menores Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las
(seg.): materias primas o realizar otras actividades no comunes de la producción.
Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al baño, buscando la
materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas
veces en un hora de trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy
repetitivas.
Uptime (%): Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este
se calcula Tiempo disponible en el proceso menos (los tiempos de alistamiento –
tiempo de parada menores – tiempo de mantenimiento correctivo) dividido el
tiempo disponible en el proceso por 100.
Identificar las medidas de desempeño del proceso

• Hallar las medidas de proceso

anteriormente explicadas (Tiempo de
ciclo, tiempo de alistamiento, No. de
operadores por equipo, etc..)
• Ver el video y tomar el tiempo de ciclo.
• Actividades:
Llenar los datos de la caja de cada
proceso.
La cuarta vista del mapa presente es mostrar el
•167.000 unidades
flujo de información de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
•2 turnos

Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico
Ordenes
Control de la semanales
Producción

2 semana Programación
OPI OPI Del envío
Diarias Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN,
MATERIALES E INTERACCIONES

Proveedor Producción Cliente

Proces
o

Cajas
de
Datos

Línea de
tiempo
 La quinta vista del mapa presente es •167.000 unidades
de
mostrar la línea de tiempo en el sealesr/mensuales
•Entrega en cajas

proceso. = 5000 unidades

•2 turnos

Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico
Ordenes
Control de la semanales
Producción

2 semana Programación
OPI OPI Del envío
Diarias Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días Uptime = 88% Uptime= 80 % 4 Días Uptime = 90 %
5 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.
 Línea de tiempo en el proceso

20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.

Etapa 3: Diagrama del estado futuro

Para poder llevar a cabo el mapeo del estado

futuro del VSM, es necesario empezar por
establecer las características básicas de una
cadena de valor donde los procesos estén
interrelacionados de tal forma que exista un
flujo continuo
Para conseguir un VSM futuro ideal

Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time): “Takt time” es la

frecuencia con la cual debería ser producido un producto.

Establecer un flujo continuo: entregar una pieza a la vez

Usar “supermarkets” en modo “pull”: Para controlar la producción,
donde no se pueda crear un flujo continuo.
La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un sistema
“pull”.

Distribuir la producción: Cuanto más se nivele la mezcla de

producción más capacidad de reacción tiene la planta para
reaccionar a las exigencias de sus clientes.
 Mapeo del Estado Futuro

El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo

proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta.

El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para

proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal
Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1. Calcular el tiempo Takt

El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades
necesarias de producción, para conocer la demanda del
cliente.
2. Identificar el proceso cuello de botella
El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo
de ciclo de valor agregado que exceda el Takt Time.
3. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
Se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo
entre el tiempo takt.

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de

supermercado o se envía al cliente por pedido.

5. Nivelación de la mezcla de la producción en un

proceso marcapasos.
6. Determinar la localización de KANBAN.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una
forma de señalización de cuando producir y cuando
no hacerlo

7. Mejorar las comunicaciones y programación del

marcapasos.
El propósito del mapeo de la cadena de valor es
hacer resaltar la causa del desperdició y eliminarlos
o al menos reducirlos para la implementación de un
estado futuro de la cadena de valor
 Algunas preguntas claves para elaborar el Estado Futuro

1. ¿Cuál es el tiempo Takt basado en el tiempo de trabajo disponible del proceso

más cercano al cliente?
2. ¿Dónde de puede usar un procesamiento de flujo continuo?
3. ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de
controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parte
desde el proveedor?
4. ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la
producción?
5. ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de
valor sea el diseño deseado para el estado futuro?
Etapa 4: Plan de implementación
En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo
cruzando todas sus facilidades. En contraposición de las
organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas
individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la
gran mayoría de casos no se logre el óptimo del SISTEMA.
Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO.

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información

entre el cliente y su proceso marcapaso.

El Circuitos Adicionales: hacia arriba del circuito del marcapaso

están los circuitos de jalar del flujo de material e información.
El plan debe mostrar:
 Detalle paso a paso para logar el plan y cuándo hacerlo.
 Metas medibles.
 Puntos claros de control con fechas límites y responsables

El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo

y la gerencia de la cadena de valor con la colaboración general

Requiere:
 Esfuerzo constante.
 Firme convicción.
 Liderazgo.
 Corresponsabilidad.
 Nuevas prácticas.
 Paciencia y tolerancia.
Ejemplo
Una empresa Troqueladora produce varios componentes para
partes de ensamble de vehículo. Este caso concierne a una
familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero
en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para
el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son
enviados al cliente.
Procesos de producción
Para esta familia de producto la fabricación del componente
implican el troquelar una parte metálica seguida por un
proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la
planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por
todos los procesos:
1. Troquelado o corte:
• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta
automáticamente.
• Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"
Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada
a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al
cliente.

- Requerimientos de cliente:
• 18400 piezas por mes.
• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10
bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
• 20 días por mes
• 2 turnos de operación en todos los departamentos de
producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno

Comenzamos entonces
el desarrollo del
ejemplo desarrollando
cada una de las fases
genéricas mencionadas
anteriormente.
Etapa 1
• Identificar la familia del producto: Se ha identificado aquel
sobre la cual se desea implementar la herramienta:

“Brackets de acero".
Etapa 2 Diagrama del estado actual.

Primeramente se dibujan los íconos del cliente, proveedor y control de

producción, al igual que se ingresan los requisitos del cliente por mes y por día
en la caja de datos correspondiente. Se calcula la producción diaria y los
requisitos de contenedores.

También se dibujan íconos de embarque al cliente y el camión con la frecuencia

de entrega.

Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha y se

agregan las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.
Etapa 2
Diagrama del estado actual. La figura siguiente presenta el estado del VSM
tras la aplicación de lo antes mencionado.

Figura 1. VSM del estado actual para familia de productos de troqueladora

Después se deben agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y
frecuencias. También se deben obtener los datos de los procesos y agregarlos
a las cajas de datos.
- Tiempo de Ciclo (T/C)
- Tiempo de montaje o cambio (T/M)
- Operarios
- Tiempo de trabajo disponible
- Tamaño del lote a producir: Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al
tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada.

Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y

adicionar la información de los inventarios, agregar las horas de trabajo valor
agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.
Finalmente se calcula el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo
de procesamiento total.
 El resultado de lo antes mencionado se presenta en la figura siguiente.

Figura 2. VSM del estado actual para familia de productos de la troqueladora

Etapa 3
Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro
requiere identificar oportunidades de mejora en el VSM actual, y
plantear la situación ideal en la que las mismas se han aprovechado
para reducir los despilfarros.
El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:
1. El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.
Se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario
restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por
turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460
unidades por turno (18400 uds /20 días/ 2 turnos). Así:
A continuación se da respuesta a las cuestiones básicas para el
planteamiento del VSM de estado futuro son:

¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

Utilizando la gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt.

Figura 3. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

3. ¿Se creará un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado
o se envía al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora sólo hay dos variedades de producto terminado

los R y L. Si se tiene la opción debe empezarse creando un supermercado de
piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos
requeridos serán constantes y más regulares se podrá producir para enviar
directamente.

4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de

controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que
parten desde el proveedor?

Será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo

de producción: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará
tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho
material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.
La figura siguiente representa la situación antes planteada.

Figura 4. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos
estudiada de la troqueladora.
 Etapa 4
Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la
siguiente etapa es concebir un plan de acción para su implantación. Como se
ha mencionado una manera apropiada de proceder es la implementación a
través de circuitos.

Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de valor se

acerque al diseño del estado futuro?

• Reducción de tiempo de cambios con SMED.

• Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre
partes.
• Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de
soldadura.
• Eliminación de desperdicio en la estación de
soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168
segundos o menos.
Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.

Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto
terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.
Referencias
• Calva, R. C. C. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES: Rafael Carlos
Cabrera Calva.pp.63-92
• Calva, R. C. C. (2014). TPS Americanizado: Manual de Manufactura
Esbelta.pp.183-222
• Arbulo López, P. R. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing:
cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema lean: Netbiblo.pp.45-60
• Lareau, W., & Kaufman, R. (2003). Office Kaizen: Cómo Controlar y Reducir
Los Costes de Gestión en la Empresa: Fundación Confemetal.pp.181-182
• Villanuevas, A. C., & Arbós, L. C. (2012). Logística integral: Profit
Editorial.pp.123-124