Diseño de estructura organizacional

La estructura organizacional es la distribución

formal de los puestos en la organización. Esta
estructura, la cual puede mostrarse visualmente en
un organigrama, también tiene muchos propósitos.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura,
se involucran en el diseño organizacional, un
proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos clave: especialización de trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo
de control, centralización y descentralización, y
formulación.
 Especialización de trabajo

Especialización de trabajo, lo cual consiste en

dividir las actividades laborales en tareas separadas.
Cada empleado se especializa en hacer una parte de
una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados.
 Visión actual
La mayoría de los gerentes consideran actualmente
la especialización del trabajo como un mecanismo
importante de la función de organizar, ya que esta
ayuda a los empleados a ser mas eficientes.
Por ejemplo, Mc Donals utiliza una gran
especialización del trabajo para preparar y entregar
sus productos a sus clientes de marca eficiente.
 Departamentalización
La departamentalización es la forma en que se
agrupa los puestos. Existen cinco formas comunes
de departamentalización, aunque una organización
puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.
Por lo general las grandes empresas combinan la
mayoría o todas estas formas de
departamentalización.
Las cinco formas comunes de departamentalización
Departamentalización funcional-agrupa los puestos de acuerdo a las
funciones

• Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con

habilidad.
• Conocimientos u orientaciones comunes.
• Coordinación dentro del parea funcional.
• Alta especialización.
• Mala comunicación entre áreas funcionales.
• Visión limitada de los objetivos organizacionales.
Departamentalización geográfica-agrupa los puestos
de acuerdo con la región geográfica

• Mayor eficiencia y eficacia en el mismo manejo de problemas específicos

regionales.
• Satisface la mejor manera las necesidades de mercados geográficos únicos.
• Duplicación de funciones.
• Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales.
Departamentalización por productos-agrupa los
puestos de línea de productos
Departamentalización por procesos-agrupa los
puestos en base a flujo de productos o clientes

• Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales.

• Solo puede utilizarse con ciertos tipos de productos.
Departamentalización por clientes-agrupa los puestos
en base a clientes específicos y exclusivos

Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser

solucionadas por duplicación de funciones.
Visión limitada de los objetivos organizacionales.
 Cadena de mando
La cadena de mando es la línea de autoridad que se
extiende de los niveles más altos de la organización
hacia los más bajos, Lo cual especifica quien le reporta a
quien.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una
posición gerencia para decirle a la gente que hacer y
esperar que lo haga.
Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce
como responsabilidad.
Unidad de mando establece que una persona debe
reportarle solo a un gerente.
 Tramo de control
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de
forma eficiente y eficaz?
La tramo de control. La visión tradicional era que
los gerentes no podían, y no debían, supervisar
directamente a mas de cinco o seis subordinados.
Tramo de control cantidad de empleados que puede
dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz.
 Centralización
Grado en que la toma de decisiones se concentra en niveles
de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca información proveniente de los
niveles inferiores, entonces la organización esta mas
centralizada.

Descentralización

Grado en que los empleados de niveles inferiores

proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.
 Mas centralización Mas descentralización

 El entorno es estable.  El entorno es complejo, incierto.

 Los gerentes de niveles inferiores no son tan  Los gerentes de niveles inferiores no son
capaces o experimentados en la toma decisiones capaces y experimentados en la toma
como los gerentes de nivel más alto. decisiones.

 Los gerentes de niveles inferiores no desean  Los gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones. involucrarse en las decisiones.

 Las decisiones tienen relativamente poca  Las decisiones son importancia.

importancia.

 La organización enfrenta una crisis o el riesgo de  La cultura corporativa es abierta para

un fracaso empresarial. permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede.
 La compañía es grande.  La compañía esta geográficamente
dispersa.
 La implementación eficaz de las estrategias de la  La implementación eficaz de las
compañía depende de que los gerentes no emitan estrategias de la empresa depende de que
opiniones sobre lo que sucede. los gerentes participen y sean flexibles en
la toma de decisiones.
 Formalización
La formalización se refiere a que tan estandarizados
están los trabajos de una organización y hasta que
grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay
descripciones explicitas, diversas reglas
organizacionales y procedimiento claramente
definidos que abarcan los procesos de trabajo.
 Estructuras mecanicistas y
orgánicas
Las organizaciones no tienen ni tendrán
estructuras idénticas. Una empresa con 30
empleados no se vera igual que una con 30,000,
pero incluso organizaciones de tamaño similar no
necesariamente tiene estructuras parecidas. Lo
que funciona para una empresa podría no
funcionar para otra.
 Dos modelos de diseño
organizacional
Mecanicista Orgánica
Alta especialización Equipo interfuncionales
Departamentalización rígida Equipo multijerárquico
Clara cadena de mando Libre flujo de información
Tramos de control Grandes tramos de control

Centralización Descentralización

Gran formalización Poca formalización

 Organización mecanicista
Estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una
gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo
de control, alta formalización, una red de información limitada
(en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca
participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por

alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas,
normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño
trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y
opiniones diferentes, ya que estas características humanas se
consideran como eficientes e inconsistencias. Aunque ninguna
organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son
grandes tienen algunas de estas características mecanicistas.
 Organización orgánica
La cual es una estructura muy adaptable y
flexible. Las organizaciones orgánicas pueden
tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no están estandarizados y pueden
cambiar según se necesite.
 Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe facilitar
el logro de objetivos. Como los objetivos son
una parte importante de las estrategias de una
organización, solo es lógico que la estrategia y
la estructura estén muy relacionadas.
 Tamaño y estructura
 Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una
organización afecta su estructura. Las grandes
organizaciones (por lo general las que tienen más
de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor
especialización, departamentalización,
centralización y reglas y normas que las
organizaciones pequeñas. Sin embargo, una vez
que una organización rebasa cierto tamaño, este
tiene menor influencia sobre la estructura. ¿Por
qué? Básicamente, una vez que hay alrededor de
2,000 empleados, la organización es de hecho
mecanicista.
 Producción de Producción Producción por
unidades masiva procesos

Características Diferenciación Diferenciación Diferenciación

estructurales: vertical baja. vertical moderna. vertical alta.
Diferenciación Diferenciación Diferenciación
horizontal baja. horizontal alta. horizontal baja.
Poca Alta formalización Poca
formalización formalización

Estructura mas Mecanicista

efectiva: Orgánica Orgánica
 Diseños organizacionales comunes
 Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen
algunos diseños comunes de donde elegir: los tradicionales
y otros mas contemporáneos.

Diseños organizacionales tradicionales

Estructura simple

Diseño organizacional con poca departamentalización amplios

tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalización.
Estructura funcional

Diseño organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas.

Estructura divisionales

Estructura organizacional formada por unidades o

divisiones separadas y semiautónomas.
 Diseños organizacionales
contemporáneos
 Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños
tradicionales no son adecuados para el entorno
actual, cada vez mas dinámico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delegadas,
flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser mas
orgánicas. Entonces los gerentes están encontrando
formas creativas para estructurar y organizar el
trabajo.
Estructura equipo
Estructura organizacional según la cual toda la
organización esta formada por grupos o equipos de
trabajo.

Estructura matricial
Estructura organizacional que asigna especialistas de
áreas o departamentos funcionales a uno o más proyectos.

Organizaciones sin límites

Organización cuyo diseño no esta definido o restringido
por límites horizontales, verticales y externos, impuestos
por una estructura predefinida.
Estructura de equipo
• Qué es: Una estructura en la que toda la formada por grupos o
Organización esta
equipos de trabajo. Los empleados están mas
• Ventajas: involucrados y autoridad. Reducción de barreras entre
Tienen mas
áreas funcionales.

• Desventajas: No hay una cadena de mando clara. Presión desempeño

Sobre el
de equipos.
Estructura matricial y de proyectos
Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna de distintas
Especialista áreas funcionales a
Determinados proyectos,
Proyecto ha Pero luego regresan a sus áreas, cuando el concluido.
Estructura sin límites
• Qué es: Una estructura que no está definido o
restringida por
límites artificiales horizontales, verticales
o externos;
incluye tipos de organizaciones virtuales
y de red.

• Ventajas: Muy flexibles y receptiva. Utiliza el

talento donde
quiera que se encuentre.

• Desventajas: Falta de control. Dificultades de

comunicación.

Organización virtual
Organización que consiste en un pequeño grupo de empleados
de tiempo completo y especialistas que son contratados
temporalmente según las necesidades de los proyectos.
Organización de red
Organización que utiliza a sus propios empleados para
ciertas actividades laborales y redes de proveedores
externos para proporcionar otros componentes de
proyectos o procesos de trabajos necesarios.

Organización que aprende

Organización que ha desarrollado la capacidad de
aprender continuamente, de adaptarse y cambiar.