CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard

Adm. Marcos Cabarcas Velsquez Especialista en Gerencia de Recursos Humanos Consultor en Gestin Humana 2011

 SI NO LO PUEDES MEDIRLO, NO PUEDES GESTIONARLO.

Robeth S. Kaplan

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral mide el desempeo de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: 1) Las finanzas. 2) Los clientes. 3) Los procesos internos 4) La formacin y crecimiento.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI, permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI, complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visin y estrategia de una organizacin y contempla la actuacin de la organizacin como se refleja en la figura siguiente:

Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?
Objetivos Indicadores Blancos iniciativas

Clientes
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
Objetivos Indicadores Blancos iniciativas

Procesos Internos En qu procesos debemos Visin y Estrategia

ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Objetivos Indicadores Blancos iniciativas

Formacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?
Objetivos Indicadores Blancos iniciativas

CMI: OBJETIVOS

Se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI, es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo.

Clarificar y traducir la visin y la estrategia

Clarificar la visin Obtener el consenso

Comunicacin Comunicar y educar Establecer objetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Formacin y feedback Estratgico Articular la visin compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia.

Planeacin y establecer objetivos Establecimientos de objetivos Alineacin de iniciativas estratgicas Asignacin de recursos Establecimiento de metas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las empresas estn utilizando el enfoque de medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.

4.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Las relaciones Causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causas y efectos. El sistema de medicin de forma explicita las relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas. La cadena de causa efecto debe cubrir las 4 perspectivas del BSC.

Las relaciones Causa-efecto

Cada una de las medidas seleccionadas para un BSC debe ser un elemento en la cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.

PROCESO DEL CMI o BSC

Los pasos a seguir para la confeccin, creacin y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI), debe de seguir las siguientes etapas:

PROCESO DEL CMI o BSC

Como podemos observar la metodologa para la creacin del Cuadro de Mando Integral (CMI), parte de una primera etapa (azul), en donde se define el Plan estratgico de la empresa, para pasar posteriormente a la confeccin del propio Cuadro de Mando Integral CMI (verde).

PLAN ESTRATEGICO

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Declaracin Misin, Visin y Valores Definicin de la estrategia y objetivos estratgicos Creacin del Mapa Estratgico

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Definicin de los indicadores

Creacin del CMI

Modelo BSC o Cuadro de Mando Integral

4 perspectivas de anlisis
Financiera

BALANCED SCORECARD

Clientes

Visin y Estrategia

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma.

El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez

ndice de endeudamiento
ndice DuPont ndice de invertido rendimiento del capital

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes,

Perspectiva del cliente

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Procesos de Gestin de Clientes. Procesos de Innovacin Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas Sistemas de informacin Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios.

EJEMPLO DE APLICACION
Perspectiva financiera
Utilidad, dado que es el objetivo principal de toda actividad empresarial. Das para cobrar, debido al tramite y demoras para el cobro de facturas ante clientes, es un factor que tiene gran impacto en el desempeo financiero de la empresa. Das para pagar, debido a las caractersticas propia del sector, este factor cobra importancia, principalmente por el papel de los proveedores en lo que respecta al financiamiento.

Perspectiva del cliente

Tipo de producto que se ofrece. Mercado al que se dirige. Principales clientes y sus caractersticas Precio de sus productos. Percepcin del cliente respecto a: Calidad, Imagen y Servicio.

EJEMPLO DE APLICACION
Perspectiva de los procesos Internos
Elaboracin de presupuestos. Negociacin con proveedores y personal constructor. manejo de Materiales y equipos. Ejecucin de la obra. cotizaciones.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Administracin general. Sistemas de informacin. Personal tcnico de la obra.

EJEMPLO DE APLICACION
Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado.

Financiera

Llevan a una

Mayor Utilidad

Contribuye a una

Incrementar Ingresos
Es la base para

Mejorar flujo de Caja

Cliente
Presentar precios mas competitivos
Contribuye a

Ganar mas Licitaciones

Mayor Posibilidad de

Procesos Internos

Permite

Reducir Costos

Elaborar mejores propuestas y seleccin de licitaciones

Para

Elaborar Facturas correctas

Agilizar el Cobro de Facturas

Aprendizaje y Crecimiento

Retener y Capacitar al Personal

Desarrollar un Adecuado sistema de Informacin

EJEMPLO DE APLICACION
Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, segn se muestra en la figura siguiente:

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO Incrementar las Utilidades Aumentar Ingresos Mejorar Flujo de Caja INDICADOR Utilidad neta / Ventas Ingresos por Obra / ao Das para pagar/ Das para pagar

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO INDICADOR Retener y Capacitar al Rotacin de personal personal Horas de Capacitacin / numero de empleados Implementar un Que informacin se requiere? sistema de soporte de decisiones Mejorar la Administracin General Identificar reas claves

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVO Presentar precios ms competitivos Ganar el mayor numero de Licitaciones o contratos INDICADOR Factor comparativo N de licitaciones ganadas / N licitaciones en que se particip. ndice de repeticin de compra del cliente.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO
Mayor control y seguimiento a facturacin

INDICADOR
Periodo de entrega de cada Factura Numero de devoluciones de la factura antes de su cobro. Tiempo promedio de cobro desde que se acepta la factura Numero de participantes por Licitacin Ubicacin geogrfica de la licitacin Distribucin de precios por licitacin.

Mejorar la seleccin y elaboracin de licitaciones

Estructura PE + BSC
Lineamientos Corporativos Misin Visin - Valores
Estrategia Factores Clave de xito

Objetivos Actividades Indicadores Inductores Iniciativas Estratgicas

Plan Estratgico
VISION
MISION .

OBJETIVOS ESTRATEGICOS VALORES CORPORATIVOS

Estrategia Corporativa
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Factores Clave de xito

Realizar Alianzas Estratgicas

Calidad del Servicio

Innovacin

Ingresos Adicionales

Nuevos Mercados

Diferenciacin

Calidad

Precio justo-

Atencin Oportuna

Estrategia Corporativa
Mapa Causal
Financiera Aumentar la satisfaccin de nuestros accionistas Aumentar Ingresos

Clientes

Aumentar la Lealtad de nuestros clientes Precio Justo Mejorar imagen

Procesos Internos

Capacidad de generar nuevos ingresos a partir de la expansin de nuevos mercados Continuidad - cobertura Disponibilidad y calidad de la materia prima Hacer Alianzas Estratgicas

calidad

Atencin Oportuna Innovacin

Apren dizaje y Creci mient o

Satisfaccin del cliente Cobertura- Continuidad

Mapa Causal
Aumenta la satisfaccin de nuestros accionistas Financiera Aumentar Utilidad Aumentar Ventas Disminuir Costos

Clientes

Aumentar la Lealtad de nuestros clientes Aumentar la satisfaccin de los clientes Orientarse a procesos de mantenimiento predictivo

Procesos Internos

Desarrollar programas de instrumentacinpurga de hidrantes

Expandir la prestacin del servicio acorde al crecimiento de la ciudad

ndizaje y imiento

Contar con recursos y tecnologa adecuada

BIBLIOGRAFIA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan David P. Norton Editorial GESTION 2000, 2 Edicin, 1997.