ADMINIS

TRACI
ÓN DE
OPERAC
IONES
II
PAUL SAAVEDRA
PACHERREZ

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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES :
ENFOQUE GLOBAL
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OBJETIVOS
DEL CURSO
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 https://youtu.be/j3F8hCPIqp4

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 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración de operaciones (o
dirección de operaciones) puede
definirse como la administración de los
recursos directos necesarios para
producir los bienes y servicios que ofrece
una organización.

Son los administradores de operaciones

los responsables de tomar decisiones en
lo que respecta a las funciones operativas
y a los sistemas de transformación
empleados.

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 ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
A. Función: la función
de operaciones
puede llamarse área
o departamento de
operaciones. Se
encarga de producir
bienes y servicios
dentro de cualquier
organización, como
se puede notar en el
siguiente cuadro:
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 B. Sistema: conjunto de elementos
interdependientes que proporcionan una base
común para definir las operaciones de manufactura
y de servicio como sistema de transferencia.
También proporcionan una base importante para el
análisis y diseño de operaciones.

C. Decisiones: se refiere a la toma de

decisiones como elemento
importante en la administración de
operaciones.
Las Áreas de decisión se muestran a
continuación:

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 El proceso de compras tiene los siguientes objetivos:
1. Proceso:
• Diseño del proceso físico de producción.
• Selección del tipo de proceso.
• Elección de tecnología.
• Flujo de proceso.
LAS DECISIONES DE
• Distribución de planta.
OPERACIÓN
2. Capacidad:
• Proporcionar suficiente capacidad de producción.
• Planes de capacidad a corto, mediano y largo plazo.
• Preparación de pronósticos.
• Planeación de la instalación.
• Planeación agregada.
• Programación de actividades.
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 3. Inventario:
• Fecha y volumen de los pedidos (cuándo y dónde ordenar).

4. Fuerza de Trabajo:
• Líneas de productos.
• Aumento de productividad.
• Diseño de trabajo.
• Estudio del trabajo.

5. Calidad:
• Planeación y el control de calidad.
• Fijación de estándares de calidad.

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 CASO APLICATIVO: PIZZA DOMINO’S
Una compañía que produce y comercializa pizza a nivel nacional. La función de
administración de Operaciones de esta Compañía se presenta en dos niveles: el nivel
corporativo y el nivel de la tienda individual. Las decisiones de operaciones más
importantes se describen:

Proceso: se desea uniformidad entre las distintas tiendas, o sea, instalaciones estándar
con un diseño simple para acoplarse a una ubicación particular, el proceso se observa
a través de una ventana de vidrio.

Capacidad: cuando se toman las decisiones sobre ubicación y el proceso, la personal

corporativa fija la capacidad física, se efectúan la planeación de las fluctuaciones
anuales, mensuales y diarias en la capacidad de servicio dentro de la instalación física
disponible. (M.O. a medio tiempo, publicidad temporada baja).
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 Inventarios: los gerentes de cada tienda, a nivel individual, compran los
ingredientes que se requieren para preparar las recetas que proporciona el
personal corporativo. Seleccionan sus propios proveedores y deciden la
cantidad de harina, pasta de tomate, etc. Que van a pedir, cuándo hacer los
pedidos.

Fuerza de trabajo: los gerentes de tienda son responsables de la contratación,

capacitación, supervisión y, si es necesario, despido de los trabajadores. Se
toman decisiones sobre cada puesto y el número de gente que necesitan por
tienda.

Calidad: el personal corporativo ha fijado ciertos estándares de calidad que

deben satisfacer todas las tiendas. Esto incluye los procedimientos de servicio y
del producto (temperatura de servido, cantidad de insumos y condimentos).

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 LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

En gran parte a causa de la competencia

externa y por la explosión de nuevas
tecnologías, cada día se reconoce más
plenamente que una empresa no sólo compite
ofreciendo nuevos productos y servicios,
marketing creativo y finanzas acertadas, sino
también con habilidades únicas en materia de
operaciones. La organización que es capaz de
ofrecer productos y servicios superiores a
precios más bajos es una competidora
formidable.

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 LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO FUNCIÓN.
En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada
del ambiente exterior por otras funciones de la organización, como se aprecia
en la siguiente figura:

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 Considere la relación
entre las operaciones,
otras funciones de la
organización y su
entorno, presentada
en la siguiente figura:

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 El departamento de ventas, que es una parte de la función de mercadotecnia,
recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por
medio de la función de compras; de la función de finanzas proviene el capital
para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de
personal; y la función de distribución entrega el producto. De esta forma,
aunque puede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas
veces participa directamente en ella la función de producción.

Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción es algo

que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias razones:

a) La interacción con los elementos del entorno (por ejemplo, clientes o

proveedores en el área de producción) puede representar una influencia
molesta para el proceso de producción.
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 b) El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso
requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados.

c) En ciertas áreas tecnológicas (por ejemplo, líneas de montaje y refinerías de

petróleo), solo se puede obtener la máxima productividad al operar como si el
mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica.
Esto quiere decir que el proceso de producción debe desplazar por lo menos a
una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia otras
partes de la empresa.

d) Las habilidades de gestión necesaria para la administración eficiente del

proceso de producción, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar
con éxito los sistemas limítrofes, por ejemplo, el de mercadotecnia y personal.

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