PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

AIEP Balmaceda – Escuela de Negocios

CLASE 3
UNIDAD 1: Planificación Estratégica en la Organización 36 hrs.
Aprendizajes Esperados:

1.-Caracterizan la planificación estratégica, a partir de sus etapas e implicancias en el resultado de una

organización y su vinculación con su quehacer profesional

2.-Relacionan la posición competitiva de una empresa en el mercado con la declaración

estratégica en función del análisis de macro y microentorno externo.

1.6.-Identifica componentes de un diagnóstico externo estratégico, sus variables clave y

resultados esperados de su elaboración.

Matriz BCG / Matriz Ansoff

3.-Relacionan la posición competitiva de una empresa en el mercado con la declaración estratégica en

función del análisis y diagnóstico interno.
MOMENTOS PARA RECORDAR

ENTORNO MACROENTORNO MICROENTORNO

MODELOS DE
ANÁLISIS (PEST-
DIAMANTE DE
PORTER)
MOMENTOS PARA CONOCER

MATRIZ BCG
•Matriz BCG: desarrollada por una de las compañías globales líderes en
consultoría estratégica para la alta dirección el Boston Consulting
Group, es una de las más conocidas en el mundo empresarial para el
análisis de portafolios de productos y unidades estratégicas de negocio
(UEN) de las organizaciones.
•Esta matriz hace su evaluación de acuerdo con: la tasa de crecimiento
de mercado y la participación de mercado, permitiendo definir en
cuáles negocios debemos invertir, dejar de hacerlo temporalmente o
incluso desistir.
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
Productos estrella
Son productos que tienen alto crecimiento y alta
participación en el mercado. Generan dinero
(liquidez) y se encuentran en crecimiento.  dadas las condiciones de crecimiento y generan pocos
Requieren inversión para consolidarse en el
mercado, llegar a la etapa de madurez y convertirse
en vaca lechera. Sin embargo, en sectores muy
dinámicos (como el tecnológico), los productos
pueden pasar de ser estrella a ser perro.
Productos interrogante
Son productos con un crecimiento alto y con una baja
participación en el mercado. Requieren una elevada inversión,
ingresos, debido a su débil participación en el mercado.
Son un verdadero interrogante, porque pueden evolucionar y
convertirse en estrella o por el contrario, convertirse en perro.
Exige un análisis profundo e implica una apuesta para la
empresa o una renuncia.

Productos vaca lechera Productos perro

Son aquellos que tienen alta participación en el Son productos con baja participación y bajo crecimiento de
mercado y bajo crecimiento. Generan mucha mercado. Estos productos son perjudiciales porque consumen
liquidez y necesitan poca inversión. Son productos bastantes recursos y no compensan en ingresos. 
maduros, posicionados en el mercado.  Generalmente conviene eliminarlos del portafolio de
Es importante conservar la situación competitiva de productos. En otro posible escenario, la decisión puede ser
estos productos, porque son generadores de caja bajar al máximo los costos para intentar aumentar la
y pueden incluso proveer los recursos para invertir rentabilidad y enfocarse en impulsar los más prometedores.
en otros productos que lo requieran. 
MATRIZ ANSOFF
Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los
productos y mercados tradicionales de la empresa.

Se desarrollan utilizando los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se

emplean para la línea de productos inicial.

Estrategias de expansión

Productos

Tradicionales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Tradicionales
mercados productos
Mercados
Nuevos Desarrollo de
mercados
DIVERSIFICACION
PENETRACIÓN DE MERCADOS
Objetivo:
Conseguir mayores ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar
nuevos clientes para sus actuales productos. (Presenta dificultades importantes en sectores
maduros y en declive)

Condiciones :

 El sector está en fase de rápido crecimiento.

 Siendo un sector maduro y que los mercados no estén saturados.

 El incremento de la cuota de mercado genera importantes economías de escala de las

que se derivan ventajas competitivas (por ejemplo, liderazgo en costos).
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Estrategias de expansión

Productos

Tradicionales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Tradicionales
mercados productos
Mercados

Nuevos Desarrollo de
mercados
DIVERSIFICACION
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Se desarrollan productos con características diferentes que permiten
mejorarlos. (ej., innovaciones tecnológicas, accesorias o sustanciales)
Condiciones:

 La empresa compite en un sector que está muy especializado

tecnológicamente.

 Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

 La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos

productos.

 Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos

DESARROLLO DE MERCADOS

Estrategias de expansión
Productos

Tradicionales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Tradicionales
mercados productos
Mercados
Nuevos Desarrollo de
mercados
DIVERSIFICACION
DESARROLLO DE MERCADOS.
Se traduce en:

Nuevas áreas geográficas.

Nuevos segmentos de clientes (por razón de renta, canal de distribución)

Condiciones:

La empresa tiene altas tasas de eficiencia en los mercados actuales.

Las instalaciones productivas se encuentran actualmente

infrautilizadas

La empresa dispone de las capacidades y recursos para hacerlo.

DIVERSIFICACIÓN
Tipos de Diversificación
NUEVOS PRODUCTOS
Productos Relacionados No relacionados
Clientes tecnológicamente tecnológicamente

Mismo tipo DIVERSIFICACION HORIZONTAL

Empresa
DIVERSIFICACION VERTICAL
cliente
NUEVOS
MERCADOS
DIVERSIFICACION
Tipo similar
CONCENTRICA

DIVERSIFICACION
Distinto tipo CONGLOMERADA
 DIRECCIONES DEL DESARROLLO:
LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

¿Por qué diversifican las empresas?.

Por razones proactivas como defensivas. Los factores de la decisión de

diversificar pueden estar en el entorno general de la empresa. (presiones
legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales, etc).

En el entorno específico (características estructurales de la industria y

fuerzas competitivas básicas),
•Saturación del mercado tradicional:
•Oportunidades de inversión de excedentes financieros
•Baja rentabilidad en el negocio básico
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Consiste en la venta de nuevos productos en mercados similares a los
tradicionales de la empresa.

DIVERSIFICACIÓN O INTEGRACIÓN VERTICAL

Busca asegurar la colocación de los productos relacionados con el ciclo completo

de explotación del sector base.

La empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo

actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado.

Es posible, a su vez, distinguir dos tipos de integración vertical: “hacia atrás”

(proveedores de la logística de salida) Y “hacia delante”. (proveedores de
logística de salida)
RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL

• Mayor rentabilidad mediante la reducción de costos.

• Aparición de economías de escala.

• La coordinación de las actividades integradas y reducción de

costos asoc.
• Incremento del poder de la empresa en el mercado
• Pueden crearse barreras de entrada al sector difíciles de
superar para empresas no integradas. (manipular los precios)
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Eleva las barreras de salida del sector. Ello provoca a veces que las empresas integradas sigan
actuando aunque sean poco rentables.

Falta de flexibilidad ante los cambios – tecnológicos o de otro tipo –. En estos casos, la
adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de proveedores.

Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas. por la falta de contacto con
proveedores o clientes externos.

La complejidad organizativa es mayor.

MOMENTOS PARA RETROALIMENTAR

MATRIZ •
•
Estrella
Vaca

BCG
• Perro
• Interrogante

Matriz •
•
Penetración de mercado
Desarrollo de producto

Ansoff
• Desarrollo de mercado
• Diversificación
MUCHAS GRACIAS