Taller de Productividad

Clase 11: Perspectivas del CMI

Contenido
1. Perspectivas del CMI
2. Perspectivas del CMI: Mapas Estratégicos
3. Profundizando las perspectivas.

Resultado de aprendizaje
Comprenderá los aspectos claves de cada una de las perspectivas
del CMI y su relación con la visión de la organización.
 Perspectivas del CMI

¿Por qué un BSC?

Los elementos globales son: la misión (nuestro
propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer centrales (en qué creemos), las perspectivas y los
seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, objetivos
creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar 
los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a los elementos operativos son: 
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores i
todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su nductores o de resultado)
cumplimiento satisfactorio.  e 
iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos)
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los
elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la
.
misma

Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

•Describir y comunicar su estrategia.

•Medir su estrategia.
•Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para
mejorar sus resultados.
 Introducción Perspectivas del CMI

• Facilita la definición del marco de actuación.

• Simplifica el proceso de implementación.

• Automatiza la estructuración práctica de la

misma.

• Impulsa la visión única a través de su propia

configuración

Misión: la razón de ser de una empresa y el fin que persigue.

Visión: el rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y
reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre
Elementos del BSC

Tener el diagnóstico o Establecer

levantamiento de configuración Mapa
información ( análisis estratégico con Tablero de control BSC
FODA, matriz de riesgo, acciones respectivas
toda la información por cada objetivos
 Perspectivas del CMI

1. Perspectivas del CMI

• La perspectiva están integradas a

las visión, misión y estrategia de
la compañía.
 Perspectivas del CMI

1. Perspectivas del CMI

Cuatro perspectivas: Configuración

• Perspectiva Financiera.

• Perspectiva clientes.

• Perspectiva Interna.

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Cómo se
lee?
1. Perspectivas del CMI
Perspectivas del CMI

Cuatro perspectivas Financiera

Refleja el propósito último de las

organizaciones comerciales con ánimo de
lucro: sacar máximo partido de las
inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de
generar valor por parte de la compañía y, por
tanto, de maximizar los beneficios y minimizar
los coste
 Perspectivas del CMI

1. Perspectivas del CMI

Cuatro perspectivas: Clientes
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual
sea el negocio  de la compañía, se configura como un
dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en
relación al de su competencia, y reforzará o
debilitará la percepción del valor de la marca por
parte del consumidor
Por ejemplo, los indicadores de esta perspectiva
estarán en función de medir tiempos de respuesta,
calidad del servicio o producto, reclamos que se
efectúen, etc.
 Perspectivas del CMI

3. Profundizando las perspectivas

Perspectiva del cliente

• Entre los principales objetivos estratégicos que

habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos
señalar los siguientes:
• Volumen de clientes (cuota).
• Satisfacción (cautivar - valor).
• Fidelización (Mantener, aumentar y capturar).
• Rentabilidad por cliente (por zonas).
• Optimización de plazos de entrega (puntos
críticos).
 Perspectivas del CMI

1. Perspectivas del CMI

Cuatro perspectivas: Procesos internos

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una

valiosa información acerca del grado en que las
diferentes áreas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de
innovación, calidad o productividad pueden
resultar clave, por su repercusión comercial y
financiera.
 Perspectivas del CMI

1. Perspectivas del CMI

Cuatro perspectivas: Aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que más importan en la

creación de valor: las personas y la
tecnología. Incide sobre la importancia que
tiene el concepto de aprendizaje por encima de
lo que es en sí la formación tradicional. Los
mentores y tutores en la organización juegan un
papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicación fluida entre los empleados.
Mapas Estratégicos
Ejemplo práctico de desarrollo de
BSC
 DEBILIDADES
Bajo conocimiento de la Vision, Misión, Valores en
1 todos los niveles de la compañía, esto genera bajo
compromiso con el crecimiento de la empresa.
Falta de estrategias comerciales, usencia de
2 procedimientos documentados de los distintos
procesos claves del negocio.
AMENAZAS
Competencia desleal bajando nivel de los precios
1
incluso sacrificando margen de utilidad < 0
Barreras de ingreso bajas para nuevos
2
competidores en un mercado reducido.

No existe presupuesto ni análisis de resultados por Aumento del precio del dólar, el 90 % de los costos
3 3
periodo, por lo tanto hay bajo nivel de mejora. de materias primas son compradas en esta divisa.

Poca comunicación entre departamentos generando

Paralización de actividades relacionadas con la
4 perdidas de tiempo, duplicidad de tareas y bajo 4
explosión social y/o pandemia Covid.
rendimiento.
Cambios en la legislación en relación con
Aumento de devoluciones y no conformidades de
5 5 aumento de impuestos a medianas y grandes
cliente interno y externos.
empresas.
Altos costos operacionales, administrativos y elevado
6
nivel de inventario.
No existe programa de capacitación del personal
7
administrativo ni de operaciones.
Pagina web poco visitada, inexistencia de evaluación
8
por parte de los clientes.
Enfoque reactivo para corregir problemas en la
9
organización
No existen desarrollos y proyectos nuevos que
10
generen mayores entradas por medio de las ventas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La prohibición del uso de las "Bolsa Plásticas" en
Reconocido en el mercado por excelente calidad y
todo el comercio abre una oportunidad de crecer
1 tiempo de entrega en servicios y productos 1
en ventas de papel para la confección de bolsas de
terminados.
papel.
Alto compromiso y responsabilidad por parte de la Adquirir maquinarias con tecnologías de última
2 dirección en gestión de liderazgo. 2 generación que aporten a una mejor
productividad.
Gran experiencia en tipos de papel, cartón y procesos Alianzas estratégicas que generen mayores ventas
3 3
del rubro papelero. y mayores beneficios.
Los cambios de hábitos de la población en el
Infraestructura adecuada para el procesamiento de
cuidado del medio ambiente promueve el uso de
4 papel con capacidad de producción mayor a las 1,000 4
productos y embalajes de papel, generando
toneladas por mes.
nuevas oportunidades de ventas.
Ubicación estratégica en sector industrial Santiago
5 norte, en donde se encuentran la mayoría de sus
cliente.
Atención personalizada y alto grado de compromiso
6
en la atención a clientes.
Ejemplo de desarrollo de BSC
Ejemplo de desarrollo de BSC
Ejemplo de desarrollo de BSC
 Mapa estratégico
Mejorar el valor económico
para los accionistas y grupos
de interés.

Finanzas

Crecimiento de
Mejorar los
márgenes de
Disminuir los Asegurar la El mapa estratégico es una manera de
sostenibilidad.
proporcionar una visión macro de la estrategia
los ingresos. costos.
utilidad.

de una organización, y proporcionan un

lenguaje para describir la estrategia, antes de
Satisfacción de los
Desarrollo de Retención y Disminuir las no Rentabilidad que
elegir las métricas adecuadas para evaluar su
Clientes

desempeño.
nuevos productos y fidelización de conformidades y generan los
clientes. clientes.
servicios. devoluciones. clientes.

Disminuir los costos Optimo costeo de

Aseguramiento de
operacionales, los productos.
la calidad.
MOD; MP.
Procesos

Comunicación
efectiva entre Buen manejo del
departamentos. Evaluación de
stock de materias
procedimientos de
primas y productos
los procesos claves.
terminados.
Aprendizaje y

Capacitar y Aumento de las Programa interno Programa interno

crecimiento

Capacitar y difundir reforzar los competencias de la gestión de de la gestión de

en todos los niveles
la Misión, Visión y
Valores.
procedimientos. Calidad. Mantención.
laborales. Calidad,
supervisión efectiva,
prevención de riesgos.
 Tablero de Control Cuadro de Mando Integral
TEMA METAS MEDICION RANGOS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR DEFINICION OPERACIONAL FRECUENCIA RESPONSABLE FECHA
ESTRATEGICO MINIMO OPTIMO
Crecimiento de los
Mejorar el valor % Ventas netas Ventas mes año 2 - Ventas mes año 1 x 100 Departamento
ingresos mediante Mensual 4% 15% <4% 1% a 3,9% >4% 2020-2021
FIN A N ZA S
económico para realizadas. Ventas mes año 1 Comercial
ventas.
los accionistas % Margen de
Aumentar utilidad y $ Costos por área x 100 Departamento
utilidad en cada Mensual 10% 25% <10% 10% a 24% >25% 2020-2021
disminuir costos. $ Ventas por área Contabilidad
Mejorar el valor área de negocio.
ecónomo para los Asegurar el retorno
% Cuentas por Cuentas vencidas $ x 100 Departamento
grupos de interés de las cuentas por Mensual 15% 5% >15% 5% a 15% < =5% 2020-2021
cobrar. Cuentas totales $ Cobranzas
cobrar.
Disminución de las Departamento de
% Devoluciones y Nº de no conformidades x 100
no conformidades Mensual 1,50% 0% >1,5 0,6% a 1,4% <0,5% Producción y 2020-2021
Satisfacción del no conformidades. Nº total de entregas realizadas
y/o devoluciones. Calidad
cliente mediante la
Desarrollo de Cantidad de
excelencia. Suma por unidad de nuevos productos y/o
C LIEN TE S

nuevos productos nuevos productos Semestral 2 un. 5 und. < 2 und. 3 a 4 und. >= 5 und.
servicios. Departamento
y/o servicios. y/o servicios.
Comercial y 2020-2021
Visitar a los
Suma de las visitas realizadas por agente Operaciones.
clientes para Numero de visitas Mensual 2 visitas 5 visitas < 2 visitas 3 a 4 visitas. >= 5 visitas
comercial y agente técnico.
Retención y conocerlos en
fidelización de los % Clientes Nº de Clientes encuestados x 100
Encuesta de Mensual 6 cltes. 12 cltes. < 6 cltes. 6 a 11 cltes. >= 12 clites.
clientes. encuestados Total Clientes Departamento
Satisfacción de 2020-2021
% de Satisfacción Comercial
Clientes. % de Satisfacción total encuesta Semestral 55% 90% < 55% 55% a 89% >=90%
total
Disminuir las H.H
Kilos fabricados Kilos de producción x 100 Departamento de
relacionadas con Mensual 130 K/H 195 K/H <130 K/H 130 a 194 K/H >195 K/H 2020-2021
Optimizar los por cada H.H Total de H.H Producción
producción.
recursos humanos
Disminuir las
y materiales. Merma de los procesos x 100 Departamento de
P R OC ES OS

mermas generadas % de Merma Mensual 6% 3% > 6 %. 3,1% a 5,9% <= 6 %

Producción buena + Merma Producción
en los procesos.
2020-2021
Optimizar y
Revisión Departamento de
Mejorar procesos documentar Auditoria de los procesos claves. Anual 1 Audit. 3 Audit. < 1 Audit. 1 a 2 Audit. >2 Audit.
documental Operaciones
claves y controlar procesos claves
el nivel de stock de
productos Disminución de los
Costo de Costo de transporte $ x 100 Departamento de
terminados. costos del Mensual 3% 1,50% >3 % 1,6 a 2,9 % <= 1,5% 2020-2021
transporte Ventas transportadas $ Bodega
transporte

Aumentar el nivel
A PR E N D IZA JE Y

Nivel de
Departamento de
C R E C IMIE N TO

de conocimiento de conocimiento de Encuesta al personal Semestral 50% 90% < 50% 50% a 89% > 90% 2020-2021
Difundir Misión, Recurso Humanos
la organización la organización
Visión y valores
Programa de capacitación en horas para Departamento de
Mejorar la gestión Capacitación
implementar programa de Gestión de la Semestral 30 horas 50 horas < 30 horas 30 a 49 horas > 50 horas Recurso Humanos 2020-2021
de la Calidad Calidad
Calidad. y Operaciones
Aumentar
competencia de Programa de capacitación en horas para Departamento de
Mejorar la gestión Capacitación
empleados. implementar programa de Gestión de la Semestral 30 horas 50 horas < 30 horas 30 a 49 horas > 50 horas Recurso Humanos 2020-2021
del Mantenimiento Mantención
Mantención. y Operaciones
 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

1. Indicadores: Perspectiva financiera

Indicadores de gestión

P e rs p e ctiv a Fin a n c ie r a Indicador

In cre m e n ta r la R e n ta b ilid a d . Ebitda

R e n tab ilid a d F in a n c ie ra .

S o s te n ib ilid a d a L a rg o P la z o . Margen de Operaciones.

Porcentaje de Reducción de Gastos Operativos.

M a n te n e r u n a E stru ctu ra F in a n c ie ra S ó lid a . U tiliza ció n d e ac tiv os o c io so s .

R a tio E nd eud am ie n to
 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

2. Indicadores: Perspectiva del cliente

Indicadores de gestión
Perspectiva de Clientes Indicador

Generar confianza y satisfacción en el Reclamaciones por retrasos

cliente.
Po rc e n ta je d e re d u c c ió n d e tie m p o s d e
suministro
A u m e n ta r la re n ta b ilid a d p or c lie n te . Po rc e n ta je d e in g re s os & c o ste d e p ro d u c c ió n

Desviaciones en precios de venta

Captar nuevos clientes. Po rc e n ta je d e n u e v o s c lie n te s/ c lie n te la to ta l

Po rc e n ta je d e in g re so s p o r n u e v os c lie n te s .

Po rc e n ta je d e c re c im ie n t o d e la c u ota d e
mercado nuevos clientes
 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

2. Indicadores: Perspectiva del cliente

Indicadores de gestión

Satisfacción
 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

2. Indicadores: Perspectiva del cliente

Indicadores de gestión

Rentabilidad por
cliente

Optimización de los
plazos de entrega
 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

3. Indicadores: Perspectiva interna

Indicadores de gestión

P e rs p e ctiv a d e P r o ce s o s In te rn o s Indicador

O p tim iza c ió n y ra c io n a liza c ió n d e la s Nivel de rotación de los proveedores

operaciones.
estratégicos.

C oste d e lo s rec urso s u tiliza d o s e n los se rv ic ios

Asegurar los estándares de calidad. Ratio de Mermas

M e jor a r la s a c tiv id a d e s co m e rcia le s . Porcentaje de ventas de nuevos productos.
Margen bruto procedente de nuevos
productos.

Velocidad de respuesta a fallos.

 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

4. Indicadores: Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Indicadores de gestión

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje In d ic a d o r

Efectividad del personal. Nivel de productividad del personal.

H o ras de a b se n tis m o .

M e jo ra r e l a m b ie n te d e tra b a jo . Grado de satisfacción de los empleados.

Rotación del personal.

Desarrollo de competencias. In ve rsión e n fo rm a c ió n b ru ta .

Nivel de satisfacción con la formación.

 Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI

4. Indicadores: Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Indicadores de gestión

Clima
Incentivos y
organizacion
Retribución
al

Perfiles y
Tareas
Motivación y
Formación

Capital
Humano y
Equipos

5.- Otros ejemplos
Generales
 Total de Activo por empleado
 In g re so s/ Tota l d e A c tiv o (% )
 In g re so s p or P ro d u c to s N u e v os
 In g re so s p or E m p le a d o
 B en e fic io s / T o ta l d e A ctiv o (% )
 B e ne fic io s p o r N uev os P rod uctos
 B e ne fic io s p o r E m p lea d o
 R e n d im ien to d e l C ap ita l e m p le a d o (% )
 S o lven cia (A C irc u la n te / PC ircu lan te )
P ro c e s o s Inte rn o s
 G as tos G e ne ra le s / T o ta l d e in g res os (% )
 T ie m po d e P ro ce so (d ía s )
 Entre g a a Tie m po (% )
 T ie m po d e E sp e ra M e d io (d ía s )
 T ie m po d e E sp e ra e n de sa rro llo d e l p ro du c to
(días)
 T ie m po d e E spe ra e n tre Pe d id o y En treg a
(días)
 T ie m po d e E sp e ra e n P rov eed o re s (d ía s ).
 L iq u ide z (T eso re ría / P C irc u lan te )
 E n d e u d a m ie n to (R e c .A je n os / R R P P )
 M a rg en d e B e n e ficio (% )
 M a rg en d e C o n trib ució n (% )
 Margen de Contribución por empleado
 C a sh F lo w
 P a trim o n io N e to / T o ta l d e A c tivo (% )
 R e n d im ie n to d e la In v e rsió n (% )
 C o s te s to ta le s
 T ie m po d e E s p e ra e n P rod u c c ió n (d ías )
 T ie m po M ed io p a ra T o m a d ec is io n e s (d ía s )
 R o tac ió n d e S tock s (d ía s )
 M e jo ra d e la P ro du c tiv id ad (% )
 E m is io n es a l M e d io A m b ie n te
 C oste d e E rro r A d m in istra tiv o / In g re so s p or
G e stió n (% )
 C o n tra to s A rch iv ad os s in e rro r
 G a s to s A dm in is tra tiv os po r e m p le ad o
Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI
Indicadores de Cliente
 N ú m e ro de C lie n te s
 Cuota de Mercado (%)
 Venta Media Anual
 C lie ntes Pe rdido s / C lie nte s (% )
 Clientes por Empleado
 V e n ta s C e rrad a s / C on tac tos d e v en ta s (% )
 Ín d ic e d e C lie n te s Sa tisfe c h o s (% )
 Ín d ic e d e Fid e lid a d d e c lie n te s (% )
Inv e stig a ció n y D e sa rrollo
 Ga sto e n I+ D
 Ga sto e n I+ D / Tota l de G astos (% )
 H oras I+ D (% )
 Re cursos de I+ D / Tota l de Recursos (% )
 In v e rsio n es en Fo rm a ción / C lie n te (% )
 In v e rsion e s en In v estig a c ión
 Costo / Cliente
 N ú m e ro de V is ita s a clie n tes
 N ú m e ro d e Q u e ja s
 Gastos de Comercialización
 Ín d ic e d e Im a g e n d e m a rc a (% )
 Media de Duración de relación con el
cliente
 Media del Tamaño del cliente
 R espu e s ta de V e n ta (T ie m po )
 In v ersio n e s en Ap oy o a n u e v os p ro d u c to
 In v ersio n e s en D e sa rro llo d e n u e vo s
mercados
 N ú m e ro de Pa ten te s
 Edad Media de las Patentes
 M e jo ras S uge rida s po r e m p lea nd o
 Ín d ic e d e Em p le a d o s Sa tisfec h o s G a sto s
de Comercialización / cliente

5.- Otros ejemplos
 Total de Activo por empleado
 In g re so s/ Tota l d e A c tiv o (% )
 In g re so s p or P ro d u c to s N u e v os
 In g re so s p or E m p le a d o
 B en e fic io s / T o ta l d e A ctiv o (% )
 B e ne fic io s p o r N uev os P rod uctos
 B e ne fic io s p o r E m p lea d o
 R e n d im ien to d e l C ap ita l e m p le a d o (% )
 S o lven cia (A C irc u la n te / PC ircu lan te )
E s tra te g ia d e A u m e n to d e In g re s o s
 % In c re m e n to d e la C ifra de N e g o c io
 % In g re so s C lie n te s N u e v os
Estra tegia de p ro ductivid a d (co s te s)
 % R educción de coste s un ita rios
 Coste s Fijos / Costes Totales
 % Reducción de Gastos Generales
Generales
 L iq u ide z (T eso re ría / P C irc u lan te )
 E n d e u d a m ie n to (R e c .A je n os / R R P P )
 M a rg en d e B e n e ficio (% )
 M a rg en d e C o n trib ució n (% )
 Margen de Contribución por empleado
 C a sh F lo w
 P a trim o n io N e to / T o ta l d e A c tivo (% )
 R e n d im ie n to d e la In v e rsió n (% )
 C o s te s to ta le s
 In g re so s To ta le s otra s u n id a d e s d e n e g o c io
 Rentabilidad por cliente / producto / zona
 Ventas por Empleado
 B A II / N um .M ed io Em p lea d o s
Indicadores de Gestión Relacionados con el CMI
R e cu rs o s H u m a n o s
 Ín dice de M otiv a ción (c ifra )
 Sugerencias por empleado
 Premios
 N ú m e ro de Em p lead os (cifra)
 R o tació n d e em p lead os (% )
 Media de años de servicio en la empresa de
lo s e m p lead os (cifra)
 Edad Media de los empleados (cifra)
 T ie m po de Fo rm a ción (d ía s/añ o )
E s tra te gia d e In v e rsio n es
 Días de Venta
 Días de Pago
 D ía s d e S tock
 R en tab ilid a d F ina ncie ra (R O E -B N /
RRPP)
 E m p le ado s T em po ra les / E m p le ado s
permanentes
 Proporción de Empleados con Titulación
U niversitaria (% )
 A bse n tism o m ed io
 Número de mujeres con cargo directivo
(cifra)
 Número de solicitudes de empleo en la
em p resa (cifra )
 Costo anual de formación per cápita (U.
M)
 Porc e n ta je d e e m p le a d os fijos a tie m p o
co m p le to (% )
 Re n ta b ilid a d E c o n ó m ic a (RO I-B A II / A c tivo Tota l)
 R e n ta b ilid a d V e n ta s [B e ne f.N e to / V o l.N eg o cio ]
 Renta b.Inve rsio ne s [B ene f.Bruto / V N C Inve rs.]
 Perspectivas del CMI

Bibliografía
El cuadro de mando integral
• The balanced scorecard
• Robert S. Kaplan | David P. Norton
• Editorial: Gestión 2000
 Perspectivas del CMI

Cierre: Preguntas
• ¿Cómo ayuda el CMI a mejorar la productividad?
• ¿Cuál es la importancia de los mapas estratégicos?