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Existen muchas maneras de implementar un Sistema de Gestin de la Calidad.

Esta presentacin se centra en ofrecer un ejemplo y como tal no debe considerarse como el nico o el mejor mtodo de implementacin disponible.

Se pueden considerar tres etapas principales


Desarrollo:
Considerar lo que ocurre en la empresa( es decir los procesos del negocio) Hacer operativo el Sistema de Gestin de la Calidad

Implementacin:

Mantenimiento:

Sostener y mejorar el Sistema de Gestin de la Calidad

DESARROLLO:
PASO

1: Considerar Las actividades y procesos


Es decir, los diferentes flujos de trabajo a traves de la empresa

principales de la empresa y listarlos.

PASO

Con la ayuda de esta lista, decidir si hay alguna exclusin que aplique a la empresa
No olvidar, que hay que justificar esto en el Manual de Calidad

2:

IMPLEMENTACIN:
PASO

3: Conseguir que el personal se integre en el 4:

proceso al pedirle que redacte una descripcin de las actividades comprendidas en su puesto de trabajo.

PASO

Contrastar y relacionar lo anterior en secuencias que sean aplicables a la listade actividades principales del primer paso.

IMPLEMENTACIN: PASO 5: Identificar los puntos en los que la


norma y la lista de las principales actividades de la empresa concuerdan.

PASO

6:

Aplicar la norma y el Sistema de Gestin

de la Calidad.

PASO 7: Mantener el SGC lo ms sencillo y


funcional posible, es decir, que sea aplicable a las operaciones de la empresa.

MANTENIMIENTO:
PASO
informacin que se recibe del SGC como medio que puede conducir a la mejora de las ideas y las actividades de la empresa. Hacer el seguimiento y medir los cambios, de manera que pueda conocerse lo que se ha avanzado con ellos.

8: Evaluar la 9:

PASO

Cuando ya se ha determinado que sera de inters analizar las actividades de la empresa y trabajar de una manera ms eficiente,

POR DONDE SE EMPIEZA?

PASO 1: Propietario, Socios, Socio Director,


Gerente, o quienes participan en la Direccin de la empresa deberan contrastar y determinar cuales son las principales actividades de la empresa y quienes son los clientes.

Se podra usar un DIAGRAMA de FLUJO para este propsito

ANTES DE HACER EL PASO 1

Es necesario PARAR, PENSAR y CUESTIONARSE:

Cules son los productos y servicios de la empresa?

ALGUNOS EJEMPLOS:

Si se es un fabricante es posible que se disponga de un solo producto o una gama de productos.

FABRICACIN

Es probable que se almacenen y se distribuyan esos productos.

ALGUNOS EJEMPLOS:

DEPOSITO PEQUEO, DISTRIBUIDOR, AGENTE COMERCIAL

De un solo producto o una gama de productos


Es posible que compre componentes y los reempaque o ensamble en distintos lotes para satisfacer las necesidades de sus clientes.

ALGUNOS EJEMPLOS:

DEPOSITO PEQUEO, DISTRIBUIDOR, AGENTE COMERCIAL

Podra facilitar un servicio de informacin acerca del uso de los procutos a los clientes; as como suministrar materias primas, en este caso tambin se ofrece un servicio de asesoramiento

ALGUNOS EJEMPLOS:

Es posible que se compre un producto o almacenen productos fabricados por otros. Quizs se almacenen una gama de productos perecederos para los que se necesita seguimiento y una rotacin a intervalos peridicos.

DEPOSITO MAYORISTA

Puede tratarse de un servicio de transporte o distribucin de bienes

ALGUNOS EJEMPLOS:

DEPOSITO MAYORISTA

Es posible que se compre un producto o almacenen productos fabricados por otros. Quizs se almacenen una gama de productos perecederos para los que se necesita seguimiento y una rotacin a intervalos peridicos.

ALGUNOS EJEMPLOS:

REPARACIN o SERVICIO POSVENTA

Es posible que se preste servicio a una gama de productos, aunque debe considerarse si el servicio se presta de manera diferente para los distintos clientes.
Tambin es posible que se suministre equipo y repuestos y que se participe en la prestacin del servicio.

ALGUNOS EJEMPLOS:

Puede que se suministre estudios prliminares a sus clientes


Es posible incluso que se sea reponsable de fijar los objetivos y de desarrollar el plan previsto para el proyecto Otra posiblilidad es la de gestionar el proyecto y prestar servicios continuos de asesora mientras dura el proyecto

ASESORIA PROFESIONAL

OTROS EJEMPLOS DE ASESORIA PROFESIONAL:

Hay otros sectores de servicios en los cuales se podra involucrar la empresa como:

Asesora Legal Asesora de Inmobiliaria Educacin o Formacin Relaciones Pblicas Colocacin de Publicidad Diseo Gfico Diseo Electrnico Especializado Servicios Individuales de Asesora Especializada

No olvidar que la idea de un SISTEMA de GESTIN de la CLAIDAD no es para inhibir los procesos acadmicos, intelectuales o creativos en ninguno de los negocios .

Es previsible que en algunos casos se puedan llegar a subcontratar algn componente de sus actividades. Esto debe estar identificado y anotado en los procesos de las reas pertinentes cuando se est redactando la lista de principales actividades de la empresa, ya que la norma exige que se controle tambin a los proveedores y a los procesos contratados externamente.

Es necesario establecer que es lo que har el personal.

Elaborar la estructura organizativa Un ORGANIGRAMA podra ayudar

No olvidar: mercadeo, ventas, posventa,mantenimiento u otro personal que pudiera no estar direcamente involucrado en las actividades de produccin o prestacin del servicio.

POR DONDE SE SIGUE?...


Para pasar a la siguiente secuencia es preciso que se tenga en cuenta la LISTA de ACTIVIDADES PRINCIPALES de la empresa. Ac puede ser til la representacin en un DIAGRAMA de FLUJO de cada una de las actividades que se anotaron en la lista inicial.

PASO 2: Propietario, Socios, Socio Director,


Gerente, o quienes participan en la Direccin de la empresa deberan contrastar y determinar cuales son las principales actividades de la empresa y quienes son los clientes.

Se podra usar un DIAGRAMA de FLUJO para este propsito

PASO 2

LISTANDO LAS ACTIVIDADES DEL NEGOCIO

Los propsitos de este proceso de desglose de las actividades de la empresa apuntan a :

Identificar los diferentes componenetes de la empresa y decidir si encajan bien entre s Cambiar algo para hacer el proceso completo de trabajo mejor, si es necesario Identificar donde y cuales requisitos de la norma estn cubiertos en las actividades de la empresa

NO EFECTUAR NINGUNA MODIFICACIN TODAVA...


La idea en esta etapa, es pensar sobre el marco y la estructura en la cual opera el negocio y asegurar que todas las actividades son conocidas y repetibles. Esto permitir dar productos y servicios consistentes cada vez que los entregua al cliente.

Cmo avanzamos?...
Mirar la lista de actividades principales que se ha hecho y pensar

Alguna de las actividades requiere trabajo de diseo?

El diseo significa tomar ideas bsicas conceptos y a travs de dibujos de diseo, diseo de computacin, o de procesos acadmicos no, llegar al desarrollo de productos y servicios que cumplan las necesidades de los clientes.

Si se hacen diseo o desarrollo, es necesario aplicar los requisitos del apartado 7.3 de la Norma ISO 9001:2000

Si NO se hace diseo y las actividades de fabricacin o de prestacin del servicio se hace contra normas previamente desarrolladas o especificaciones, entonces se puede alegar el apartado 7.3 como una exclusin

Si se es responsable del diseo,pero se subcontrata el proceso del diseo, se necesitar describir como se controlar el proceso de aceptacin de que ese diseo cumple con los requisitos especificados.

Si la empresa tiene las habilidades y la experiencia para aprobar el diseo, se podra incluir el apartado 7.3 en el SGC y realizar la aprobacin en la empresa.

Alternativamente, se podra subcontratr el proceso de aprobacin a un consultor independiente en el que se tenga confianza. En este caso se podra necesitar demostrar como se controla el proceso.

Hay otra actividad de la lista que se


comprenda en el Captulo 7 que la empresa no hace? Estas pueden ser consideradas para exclusin. No olvidar: nada que se excluye debe ser a expensas de la calidad del producto o servicio Tambin tendrn que justificarse estas exclusiones en el MANUAL de CALIDAD

ahora hacer operativo el SISTEMA de GESTIN de la CALIDAD.

PASO 3: Conseguir que el personal se involucre al redactar la descripcin de sus trabajos

ste es el momento en el que se debe involucrar en el proceso a todos los afectados. Hay que pedirles que redacten la manera en la que llevan cada parte de las actividades de als que son responsables indicando: Quin es responsable de realizar y comprobar las actividades Dnde tienen lugar dichas actividades En qe momento ocurren Qu es lo que acontece, es decir, cmo se realizan las actividades.

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son: a) Si el trabajo es hecho por una persona entrenada o especialista, es posible que slo sea necesario referir el tipo de persona y las calificaciones, ms que una descripcin detallada del trabajo. por ejemplo: soldador, consultor profesional, diseador grfico, etc

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son: b) Otra situacin especial es el trabajo de investigacin donde la gente toma notas sobre lo que hizo y cuales fueron los resultados.
Es necesario asegurar que los trabajadores en investigacin hagan que los detalles de su trabajo estn disponibles para que otras personas de la empresa puedan usarlo

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son:


c)

No obstante cuando las tareas las realiza personal de trabajo temporal o existen requisitos internos especficos, es probable que sea preciso obtener ms detalles.

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son:


d)

Quizs sea neceario definir una secuencia de actividades , por ejemplo:


Cmo se registra la consulta inicial? Cmo se inicia un archivo? Cmo se da comienzo al trabajo? Quin hace el seguimiento del avance del mismo? Cmo se procesa e inspecciona el trabajo? Quin decide el momento en el que que queda finalizada la tarea? Cmo se realiza la entrega? Qu accin de seguimiento se necesita y quin lo realiza? Qu registros se mantienen y quin los mantiene?

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son:


e)

Si la organizacin posee un desglose por escrito de las actividades, tales como instrucciones operativas o de trabajo, ya est completado un 50% del trabajo a realizar. No rescribir lo que ya est documentado. Tomar nota del nombre y ttulo del documento, de forma que se pueda controlarlo y, si es neceario, hacer referencia al mismo en alguna otra documentacin del SGC que se prepare en el futuro.

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son:


f)

Tambin se necesitar considerar que informacin se intercambia entre el personal.


Si hay riesgo de que esa inforamcin sea olvidada, mal entendida o cambiada inadvertidamente, se necesitar inisitir en la forma de lograrlo. Mtodos posibles son escritos o transferencia electrnica.

Algunos aspectos importantes que se deben considerar son:


g)

Lo ms importante.. Tener la seguridad de que la documentacin se haya escrito en

forma sencilla!

PASO 4: Relacionar lo hecho anteriormente en secuencias que sean pertinentes para la lista de acitividades de la empresa.

Una vez que todos hayan redactados las instrucciones de trabajo, o que se haya recopilado las ya existentes, en las que se recoge las contribuciones que cada uno aporta a la actividad realizada y otras responsabilidades laborales especficas, se debe: Revisar lo que se ha escrito Tener la seguridad de que todo encaja Procurar que se llenen los vacos y de que se resuelvan las inconsistencias

quin lo hace?...

Algunas alternativas pueden ser:


a) b)

La propia Direccin La Direccin junto con otra(s)persona(s)


Puede seleccionar determinado(s) mando(s) medio(s) de supervisin con conocimientos de las actividades.

c)

Crear un Equipo de Aseguramiento de la Calidad(EAC)


Puede componerse por representante(s) de la estructura operativa, del nivel de supervisin , del rea administrativa y del nivel gerencial.

En oportunidad de estas misma instancias puede generar la delegacin de su participacin en la temtica, con lo que estara designando el

REPRESENTANTE de la DIRECCIN (RD).*


De esta forma ya ha conseguido abordar uno de los primeros requisitos de la norma.

Tambin es necesario elaborar y registrar la POLITICA DE CALIDAD y OBJETIVOS.


Debe existir el aseguramiento de que todo lo que se ha escrito est en concordancia con los mismos.

Al relacionar todos los documentos entre s se obtiene una base para los procedimientos documentados y otra documentaicn que se necesite. A partir de este momento quiz sea de inters que se adopte un estilo determinado para que todos en la empresa se sientan a gusto con los documentos. Esto tambin puede servir como una oportunidad para revisar y mejorarlos.

PASO 5: identificar en qu puntos se acoplan las normas con la lista de las actividades principales de la empresa

La Direccin, el EAC el RD deben revisar los procedimientos documentados, con la ayuda de una copia de la norma, para determinar si han satisfecho:

Los requisitos de la norma Los requisitos de la empresa

Cuando se identifca un aspecto de la norma que no ha sido atendido, se debe considerar la manera en la que la empresa puede satisfacer ese requisito concreto.

Puede que sea necesario aadir algunos detalles ms a uno de los procedimientos existentes para garantizar que se cumple con dicho requisito. Esto puede suponer que se genere alguna documentacin suplementaria, pero hay que tener cuidado de asegurarse que la misma sea realmente necearia para la organizacin.

Tambin puede ser necesaria la utilizacin de documentos externos para aplicarlos a las actividades de la empresa.
Algunos ejemplos de dichos documentos son los manuales de los fabricantes y los de mantenimiento y de instalacin

No es necesario redactarlos de nuevo para incluirlos en el SGC. Lo nico que se necesita hacer es que se haga una referencia adecuada al proceso de control de documentos en el Manual de Calidad.

PASO 6: aplicar la norma y el sistema de gestin de la calidad

Cuando se insiste y se avanza alcanzando la participacin en el proceso de ms miembros de la organizacin, se aumentan las posibilidades de que stos den continuidad al SGC y de que aporten sus ideas al mismo. De esta manera el SGC pasar a ser el reflejo de la realidad de la empresa en ligar de un papeleo irrelevante.

Que hay que tener en cuenta?...

No crear impresos, formularios, y similares sin necesidad.


Fijarse en lo que se est haciendo y redactar los procedimientos para describir cmo se realiza el trabajo, no cmo sera deseable que se hiciera o cmo debera hacerse. Slo se debe crear un impreso nuevo cuando ste sirve para registrar alguna actividad crtica o si contribuye a las tareas de alguien. Aadir una casilla para una firma de aprobacin o la ampliacin de un impreso o formulario existente puede ser suficiente.

Que hay que tener en cuenta?...

No olvidar que es preciso conservar un registro cuando:


se presente un problema se presente una buena propuesta un cliente o un empelado exprese la necesidad de tomar una accin.

Que hay que tener en cuenta?...

Para implementar el SGC todos necesitan tener acceso a la documentacin relativa a sus actividades.
Es necesario darles una visin global de cmo funciona dicho sistema, as como de los motivos por los que , por ejemplo, el control de los documentos asegura que slo estn disponibles las versiones vigentes de la informacin aplicable a las tareas, para quepuedan confiar en la posibilidad de tomar decisiones que se encuentren apoyadas por la informacin actualizada.

Que hay que tener en cuenta?...

Todos deben recibir una capacitacin que contribuya a entender la manera en que pueden actualizar el SGC cuando ocurren cambios en las reas de las que son reponsables.
Todos deben conocer cmo se implantan los cambios al SGC o que dan registrados los problemas, as como la manera en que pueden aportar las ideas de mejora. No olvidar que debe aprobarse cualquier cambio en losprocedimientos antes de ponerlos en marcha.

Que hay que tener en cuenta?...

Que es importante planificar y llevar a cabo un programa de auditorias internas(AI) y asegurar que el SGC est siendo mantenido por toda la organizacin.
No es siempre fcil agendar el tiempo necesario para AI pero las mismas pueden ser una herramienta muy eficaz para manenenr a todos involucrados en el SGC y a menudo identificar oportunidades para la mejora.

PASO 7: Tener un sistema de gestin de la calidad simple, funcional y pertinente para las operaciones de la empresa

Es de destacar los siguientes

aspectos:

La finalidad para implementar un SGC es garantizar que las actividades de la empresa funcionan de manera controlada y que las personas responsables de las diferentes actividades conocen y entienden sus funciones y sus responsabilidades.

Es de destacar los siguientes

aspectos:

La documentacin del SGC debera ser un punto de referencia para identificar cmo, cundo, dnde y a veces por qu debe llevarse a cabo una tarea o actividad. Por consiguiente, la redaccin debe ser sencilla y estar expresada en un lenguaje que se corresponda con el uso cotidiano en el lugar de trabajo.

Es de destacar los siguientes

aspectos:

Si los detalles de trabajo deben ser extensos o complicados, entonces el uso de listas de verificacin podra ser la manera de asegurar que todo es hecho en la secuencia correcta.
Los pilotos de aerolneas, por ejemplo, usan una lista de verificacin por esta misma razn.

Es de destacar los siguientes aspectos:

La documentacin debe presentarse en un formato de fcil uso en la organizacin. Por ejemplo:


Si hay computadoras disponibles, es posible que sea ms fcil aplicar un sistema informatizado que un sistema impreso en papel Cuando existan diferencias de lenguaje o de otro tipo entre los trabajadores, puede ser preciso que se utilicen fotografas o traducciones de documentos,

a)

b)

Es de destacar los siguientes

aspectos:

La documentacin debera reflejar lo que sucede realmente en la empresa.


Durante el proceso de auditorias se harn preguantas y se e xaminar la evidencia objetiva, para demostrar que el personal est aplicando y qu comprende el SGC. Esta evidencia objetiva es proporcionada por los registros y otra documentacin.

Sostener y mejorar el sistema de gestin de la calidad

Un SGC eficaz utiliza la retroalimentacin para mejorar la forma de hacer las cosas, lo que a su vez debera llevar a una mejora de la calidad del producto o servicio.

PASO 8: Considerar la informacin de retroalimentacin del SGC para conducir la mejora de los conceptos y las actividades que forman la empresa.

Muchas empresas no se ven en una posicin adecuada como para desarrollar programas de mejora de la calidad.
De hecho, se pueden iniciar estas actividades en e momento y de la forma que se estimen oportunas.

Al tomar nota de las reas en las que se requieren acciones correctivas y auditorias internas(paso 6),la empresa rene los datos o toma conciencia de determinadas tendencias que pueden ser estudiadas con el fin de impulsar las mejoras.

Dichas mejoras pueden ser sencillas y lograrse con facilidad en las primeras etapas, aunque es cierto que pueden llgar a plantear un reto ms difcil a medidad que se progresa y que se han aprovechado las oportunidades iniciales de mejora que ya eran evidentes.
Vale la pena perseverar en la mejora de la calidad, con un enfoque sistemtico, ya que los beneficios pueden llegar a ser considerables.

Normalmente, las mejoras se adoptan a lo largo de un intervalo de tiempo segn se disponga de los recursos necesarios..
En este sentido, un enfoque serio y realista, combinado con avances sostenidos, contribuyen a fortalecer la confianza en el sistema y a mantenenr el entusiasmo en el mismo.

PASO 9: Seguir y medir los cambios de manera que se conozcan las mejoras conseguidas.

Es importante que se recuerde la conveniencia de medir los avances segn se consiguen.


Una de las formas para llevar esto a cabo es el seguiimiento de los errores y de su costo. Eso permite identificar las reas en las que es posible lograr ahorros de los costos.

Las mediciones tambin se pueden obtener al tomar nota del tiempo y de los recursos invertidos en una actividad o en la prestacin de un servicio.
Es conveniente que quede registrada en todas aquellas actividades seleccionadas para un proceso de mejora, antes de que sta se inicie, con el fin de permitir que se contraste una vez finalizado el proceso, aun en el caso de que la actividad en cuestin sea sencilla y de poca envergadura.

Deberan combinarse los distintos requisitos de la norma ISO 9001 de tal forma que apoyen la obtencin de los objetivos de la calidad de la empresa.
No obstante, puede que sea til su clasificacin segn la importancia concreta que presenten a los diversos aspectos de la empresa, ya que estos ltimo puede influir en el orden e el que se plantee implementar cada requisito.

Recordar:

Cambios pequeos y constantes, que conducen a mejoras, que estn bien pensados y son eficaces, llevan a tener ventajas a largo plazo.

Estos nueve pasos pueden ayudar a obtener ventajas de la implementacin del sistema de gestin de la calidad y contribuir al crecimiento de la empresa.