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LA META

Eliyahu Goldratt
Exposicin de las ideas centrales

DICIEMBRE 2002

LA META DE UNA ORGANIZACIN SEGN EL ENFOQUE TOC


(TOC: Theory of Constraints, Teora de las Restricciones)

Segn E. Goldratt la nica meta de una organizacin con fines de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro; los restantes objetivos son simples medios para este fin.

De acuerdo con ello, ser productivo para la empresa todo lo que contribuya a conseguir dicho objetivo.

As, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin no vendible en estos momentos, no ser productivo en trminos de la meta.

Para Goldratt, el anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta est basado en variables financieras que llama parmetros de gestin.

Estos son la utilidad neta, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado perodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante ms del fracaso que del xito de la empresa.

No es difcil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompaado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecucin de la meta, aunque una buena marcha de los tres parmetros, simultneamente, no sea fcil de conseguir.

Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parmetros denominados de explotacin.

Estos parmetros, que segn el mismo Goldratt ya eran utilizados en la gestin convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero.

Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema.

Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que vender; es decir, el dinero que, por cualquier motivo, est retenido en el sistema.

Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, el dinero que sale del sistema.

En cuanto al orden de importancia de los parmetros de explotacin: cualquier organizacin que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer parmetro de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no est limitado, a diferencia de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero).

Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar de la escala de valores, colocando en ltimo lugar los gastos operativos.

Goldratt encuentra su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerrquica piramidal.

En segundo lugar, la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. Parte del hecho de que el rendimiento de cualquier cadena siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil.

(Esta visin es fundamental: deja perfectamente claro que la aproximacin al anlisis de los problemas de la organizacin es netamente un enfoque por procesos)

Los eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como las partes dbiles de la organizacin que le impiden o dificultan acercarse a la meta.

Todo sistema que se pretenda que logre un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, deber seguir los siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones del sistema:

Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su capacidad.
(Los eslabones ms dbiles)

2 . Decidir cmo explotar las limitaciones: Si la limitacin se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significa obtener el mximo rendimiento del equipamiento de dicho CT. Ello implica, por ejemplo, eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
(Reforzar cada eslabn dbil)

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeo porcentaje de los recursos totales de la organizacin.
(Asumir que la cadena no es ms fuerte que el eslabn ms dbil)

Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin (Centro de Trabajo o Etapa del Proceso) puede verse obligada a interrumpir su trabajo si los recursos no limitados (el resto de los Centros de Trabajo o Etapas del Proceso) (la gran mayora) no le suministran los componentes (o lo que fuere que suministren) que necesita.

4. Elevar la limitacin: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. En ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitacin en el paso dos y se decide una forma de explotar su capacidad, la limitacin desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar.

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de la limitacin o de incrementar su capacidad, sta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua.

5. Si en los pasos previos se ha quebrado una limitacin, hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideracin especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las reas de la empresa, todo se debe subordinar al logro de su mximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero sin permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema.

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada, OPT). Sus principios bsicos pueden resumirse en nueve reglas:

Regla 1:
No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin. En toda planta productiva existen dos tipo de hechos: sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas.

. Los primeros (sucesos dependientes) vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido (aunque los
cambiemos tanto como queramos, despus cada cambio queda definida una secuencia fija de operaciones).

Las segundas (fluctuaciones estadsticas) aparecen en determinadas etapas sobre las que no se puede determinar su resultado exacto, sino slo sus valores medios.
Para explicar la regla 1 utiliz la analoga de los Boy-Scout.

Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. La marcha no ser perfecta. Los problemas pueden ser de dos tipos: 1-intrnsecos a algunos de los miembros, o 2-provocados por algn fenmeno aleatorio.

Un problema intrnseco puede surgir si algn miembro de la excursin va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compaeros o, simplemente, menor que el del que le precede.

Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila.

En cualquier empresa se establece una situacin similar: los problemas intrnsecos son la falta de capacidad de algn centro de trabajo en concreto, mientras que los fenmenos aleatorios pueden ser problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averas, los problemas de calidad, el ausentismo, etc.

En funcin de esto, la analoga que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente:

Cada miembro de la excursin se puede asimilar a un determinado centro de trabajo.

El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminacin del producto sera el ltimo.

La cantidad de productos en curso (produccin en proceso) sera la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidira con el camino ya recorrido y que ha sido sobrepasado por el ltimo elemento de la fila.

En el caso de que se produjese algn fenmeno aleatorio, por ejemplo, una avera que limite la produccin de un determinado centro de trabajo, se daran los siguientes fenmenos:

Se acumularn los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrndole componentes al ritmo normal y el CT en cuestin los est procesando ms lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario)

La facturacin desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el ltimo centro de trabajo (por ejemplo: seccin de montaje), slo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avera (menor velocidad de los miembros de la excursin que siguen al que se ha retrasado = disminucin de facturacin).

La facturacin perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avera ser difcil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT tiene justo la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso.

Desde luego, las ventas no realizadas significan menos ingresos netos.

Los gastos de operacin no tienen por qu disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se utilizarn.

La mejor solucin para asegurarnos de que la fila marchar siempre de forma compacta. - Se podra instrumentar en dos fases:

En primer lugar, colocando a los miembros de la excursin en orden inverso a su velocidad de marcha, es decir: el ms lento encabeza la fila

En segundo lugar se colocara al que le siguiese por orden inverso de velocidad y, as, se llegara hasta el ltimo puesto, donde se situara al ms rpido de los boy-scout. Esta solucin, que prima-facie puede no convencer, ofrece las siguientes ventajas:

Se sigue recorriendo el mismo camino, puesto que ste no se da por terminado hasta que pasan por l todos los miembros de la fila.

Se evitan las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrs tiene ms capacidad que ste. Esto implica que, en caso de que cualquiera sufriera algn retraso, ste sera recuperable.
(debido a la sobrecapacidad del elemento subsiguiente de la fila frente a la de cualquiera de los anteriores)

En segundo lugar, debe aumentarse la capacidad del elemento ms lento, que ahora va primero marcando el ritmo (por ejemplo: alivindolo en todo el peso que no necesite transportar, de forma que dedique su energa exclusivamente a andar). Cuando ms camino ande el primero, ms camino andarn los dems y antes llegarn a la meta.

De la analoga anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia.

Goldratt propone un solucin alternativa que sirve de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.

De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la

que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la fbrica
(y, por extensin, al flujo de cualquier proceso bajo anlisis)

Primera regla bsica: no hay

No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitacin del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de ste hasta que se logre el equilibrio con la demanda.

Regla 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella (NCB) no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

Regla 3: La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa: Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta.

Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una mquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. As, activar al mximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es de una ineficacia total.

Cuando se hace trabajar a los NCB a plena capacidad, no se consigue vender ni una unidad por encima de las que permite el CB o admite el mercado; por lo tanto, no nos acercamos a la meta. En todo caso, al aumentar los inventarios y los gastos de operacin, nos alejamos de ella.

Esto ocurre cuando los NCB estn activados, pero no correctamente utilizados.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella tambin pueden ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de produccin.

La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema.

Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilizacin de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significar, necesariamente, que los primeros tienen capacidad ociosa.

No tiene sentido invertir dinero o energa en aumentar la capacidad o ganar tiempo en un recurso que en nada aumentar la facturacin de la empresa y que, por lo tanto, no incrementar ingresos ni beneficios.

Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema: Los CB determinan la facturacin, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la planta (del proceso global).

Es decir: Por definicin, la demanda ser igual o superior a la capacidad del CB, por lo que todo lo que se produzca (a su ritmo) podr venderse.

Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distinguen dos tipos bien diferenciados de lotes.

Por una parte,


el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparacin de la maquinaria, suelen tener un tamao grande; por otra, el lote de transferencia, que es el que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo.

Regla 8:
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo:

la sptima y octava reglas recomiendan acortar, dividir o solapar los lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de produccin a realizar.

Regla 9: Las prioridades slo pueden fijarse teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricacin es una consecuencia del programa.

CONCLUSIN
El control de los recursos cuello de botella es el ms importante, ya que de ellos depender en gran medida los ingresos netos de la empresa y el evitar la acumulacin de inventarios.

. Por ejemplo: la calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los tems que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancia que d lugar a la prdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transforma automticamente en un producto menos para la venta.

LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL COLCHN Y LA CUERDA


En principio apuntbamos que una solucin, para mantener compacta la fila de boy-scout , podra ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar.

Dado que no es posible un reordenamiento de los equipos en la planta, es necesaria otra solucin: para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha, puede hacerse que todos caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, de acuerdo con la capacidad del cuello de botella.

Adems, a lo largo de la fila, se situaran sargentos para evitar que nadie anduviera a mayor velocidad que la impuesta por el tambor (la del CB).

El tambor es la planificacin y control de materiales.

El sargento es el responsable de produccin.

El tambor desarrolla planes y programas para indicar cundo debe ser recibido y procesado el material, y el ritmo del tambor dicta cundo y cmo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la produccin.

El ritmo de los tambores y las voces de los sargentos son, por s solos, insuficientes a la hora de gobernar una planta.

Goldratt propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella y la primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a trminos productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que ningn puesto de trabajo tendr opcin a procesar ms componentes que los que hacen falta en cada momento.

Se propone el ltimo elemento que completa el sistema: el colchn , ms precisamente de tiempo, entendiendo por tal el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que est programado que lo consuma la limitacin.

CONCLUSIN Este enfoque comporta una visin sistmica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explcitamente la bsqueda de ptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un ptimo global.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y CALIDAD

RESUMEN DE LA META de Goldratt Eliyahu


GRUPO B
Palacios Toledo, Marcela Valeriano Gamarra, Liz Vilca Lucero, Fiorella DICIEMBRE 2002