Contrôles de Gestions - Reporting, Résultats, Décision

Contrles de gestions : reporting, rsultats, dcision
Thomas Govdarica IFAP Formation catalogue secteur IDF

Nouma du 5 septembre au 9 septembre

1. Le concept de contrle de gestion 2. Les composants d un contrle de gestion 3. Exemples de contrle de gestion 4. Elaboration par les stagiaires de leur contrle de gestion

Tour de table

Prsentation du poste occupe, des missions dont le stagiaire est responsable Intrt pour le contrle de gestion Amorce d une rflexion sur l implantation du contrle de gestion dans son service

1. Le concept de contrle de gestion
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

L'apparition du contrle de gestion

Est attribue Sloan et Brown, deux dirigeants du groupe Du Pont/General Motors en 1920 :

Le contrle de gestion s est mis en place empiriquement, sans outil thorique : le concept dcoule de la pratique

organizing and presenting the significant facts about what is going on and around a business. A cette poque : le terme management control n existe pas. Dans ses mmoires, Sloan voque les financials controls
Diffrence importante avec l organisation scientifique du travail dans l entreprise qui d emble s est fonde sur des concepts dvelopps dans des ouvrages thoriques
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise L organisation scientifique du travail (OST) dans l entreprise
Henri Fayol publie en 1916 Administration industrielle et gnrale .

La premire traduction s intitule Industrial and General Administration (Genve, 1930) En 1949, le titre anglais devient dans une nouvelle traduction General and Industrial Management
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise OST

Fayol considre que le gouvernement d entreprise doit assurer six fonctions :

Technique : Produire, transformer et fabriquer Commerciale : Acheter, vendre et changer Financire : Rechercher et utiliser les capitaux Scurit : Protger les personnes et les biens Comptable : facturer, payer, dcompter Administrative : (cf. dp suivante)

OST
La 6me fonction administration de l entreprise
Concerne plutt les hommes (RH) alors que les autres fonctions concerne la matire et les machines Elle consiste dans cinq fonctions :
Prvoir : les RH ncessaires (aux 6 fonctions ) Organiser : doter l entreprise de ces RH Commander : conduire l action des RH Coordonner : viter les contradictions au sein des RH Contrler : surveiller les RH

Frederik Taylor publie en 1912/1913 Shop management ou La direction des ateliers et principles of scientific management les principes d une direction scientifique . Il dfinit :
La recherche de la productivit par la science (OST) La recherche de l harmonie par : la coopration main d uvre/direction le dveloppement individuel du salari par, notamment, les hausses de salaire
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise A la mme poque

Henry Ford met en oeuvre ces principes dans son groupe Mais pas le contrle de gestion

Les lments du contrle de gestion chez Du Pont :
Reporting prvisionnel mensuel : montant des approvisionnements, montant des stocks, trsorerie, investissements et autres besoins (fonds de roulement) connus tous les mois Contrle des cots en affectant les frais indirects Rduction des stocks Contrle budgtaire Calcul du ROI ou retour sur investissement :
Dlgation et autonomie des diffrentes branches Centralisation des trsoreries du groupe
profit/investissement = profit sur CA X Ca sur investissement CAD retour sur investissement dpend du taux de marge et de la productivit.
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise Les lments du contrle de gestion chez Du Pont :
C est un systme destine assurer la rentabilit du groupe C est un systme de dlgation et de contrle des branches dlgues L information concerne l activit, la dpense et les cots La dimension stratgique est peu prsente

La modernisation du contrle de gestion (principaux axes) :
Approfondissement du concept de rentabilit Dconcentration Diversification
En amont de la production (qualit de l environnement : prix des achats, volution des cots, opportunits d investissements) En aval de la production (relation client, bilan cologique) Intgration de l informatique de gestion : apparition des PGI ou ERP (progiciel de gestion intgre)

La modernisation du contrle de gestion:
Le contrle de gestion est devenu un moyen de stratgie :
Il avait dj cet objet dans l esprit de ses concepteurs (Sloan/Brown) :

"financial method is so refined today that it may seem routine3 ; yet this method the financial model, as some call it by organizing and presenting the significant facts about what is going on and around a business, is one of the chief bases for strategic business decisions" les axes de rentabilit / aux axes de dveloppement
Il affirme cette vocation en liant
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise La modernisation du contrle de gestion:
La recherche de la rentabilit est amliore par une nouvelle mthode d analyse des cots : la mthode Activity based costing, dont dcoule l Activity based management et l activity based budgeting (cf. J2)
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise La modernisation du contrle de gestion: A cot des objectifs financiers se dveloppe des objectifs stratgiques :

La modernisation du contrle de gestion: La diffusion de la technique du tableau de bord permet de suivre tout domaine de la gestion de l entreprise
Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) met en perspective les activits de l entreprise ou d une de ses branches dans quatre domaine (cf. J2)
Finances Clients Processus internes/performance Gestion des comptences/prise en compte du futur

La modernisation du contrle de gestion: La diffusion de la technique du tableau de bord permet de suivre tout domaine de la gestion de l entreprise
Un tableau de bord est un outil de pilotage et d aide la dcision destination de la direction. Il est
descriptif toujours comparatif souvent (avec des objectifs, des benchmark ) prospectif plus rarement (prsence d indicateurs stratgiques permettant de prendre une dcision)

La modernisation du contrle de gestion Un tableau de bord permet de visualiser, d un coup d oeil, une srie de donnes :
Reporting d activits et de rsultats avec ou sans rfrence des objectifs Reporting de cot avec ou sans rfrnce des objectifs ou un benchmark Reporting de qualit/performance (idem)

La modernisation du contrle de gestion: La technique du tableau de bord
Le tableau de bord suppose en amont un dispositif d alimentation en information : Le tableau de bord peut alimenter en aval une triple communication
Importance du systme d information dans le contrle de gestion (J2)
Interne l attention des oprationnels Externe l attention des tiers intresss par le secteur tudi par le tableau de bord Hirarchique l attention de la gouvernance
Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise La modernisation du contrle de gestion: La technique du tableau de bord
Tableau de bord stratgique Tableau de bord oprationnel Tableau de bord d environnement

La structuration du contrle de gestion :
Le contrle oprationnel Le contrle budgtaire Le contrle stratgique
Eclatement ou maturit du concept ?

Eclatement : le terme de contrle de gestion recouvre des ralits diverses Maturit : un contrle de gestion mature englobe les trois contrles prcits
Contrles de gestions : la signification du terme

Le controle de gestion n est pas
la gouvernance
Elle concerne l ensemble des processus de pouvoir au sein de l entreprise
Elle concerne le triangle dirigeant/conseil d administration/actionnaires
On distingue
Le systme moniste ou l entreprise est co-dirige par le conseil d administration et la direction gnrale avec Dissociation des fonctions de PCA et de DG Fusion des deux fonctions en la personne du PDG Le systme dualiste ou l entreprise est dirige par le directoire et contrle par le conseil de surveillance
Contrles de gestions : la signification du terme Le controle de gestion n est pas

la surveillance
Se situe juste au dessus du niveau de l excution Elle vise principalement
Assurer le respect des procdures Garantir leur lgalit En permettant la scurit des personnels et des biens
C est un lment du contrle interne
Contrles de gestions : Signification du terme Le controle de gestion n est pas

Le contrle interne (Internal control) : = toutes les procdures qui permettent de maitriser la structure
Procdures internes (stabilit et qualit des actions menes dans la structure) Fiabilit du systme d information (pas d erreur) Rgularit des actions (respect des normes)

L audit
A l origine activit financire cf. dfinition de 1708 : Un auditeur des comptes, est un officier cr pour examiner, et arrter les comptes des Finances du Roi, et faire rapport la Chambre des difficults qui s y trouvent, pour les juger
Les auditeurs de la Cour des comptes sont les hritiers des auditeurs de la chambre des comptes de Paris qui jugeait les comptes des comptables du roi

L audit lgal
L audit financier conduisant la certification des comptes est l audit lgal des commissaires aux comptes
Cette mission est l origine des grands cabinets d audit actuel, les Fat four : Deloitte & Touche, Ernst et Young, KPMG, PriceWaterhouseCoopers.
Contrles de gestions : Signification du terme

L audit en gnral
Toute intervention visant diagnostiquer la structure audite et formuler des conseils en vue de l amliorer Les diffrents audits :
Audit financier extra comptable Audit oprationnel pour l'amlioration des performances Audit de la gestion pour les procdures de gestion Audit de structure pour l organisation interne etc.
L offre d audit
L audit est gnralement externe Mais il peut tout autant tre interne, notamment dans les grandes entreprises dots de services ddies.

L inspection gnrale des services
Ce type de service est charg :
De veiller la cohrence et l efficacit du systme de contrle interne Cf. p.ex : obligation pour les tablissements bancaire d tablir un bilan annuel sur le fonctionnement du contrle interne D assurer la cohrence des diffrentes fonctions de contrle au sein de l entreprise D assurer ponctuellement des audits spcifiques par leur objet (confidentialit, importance stratgique, complexit )
Contrles de gestions : Signification du terme Rapport entre contrle de gestion et les activits connexes relatives la gestion
Le CG peut clairer la gouvernance Le CG utilise les informations de la surveillance et du contrle interne Le CG :
Peut tre cr ou clair par l audit Peut dboucher sur un audit
Contrles de gestions : Signification du terme contrle de gestion Contrle de gestion est la traduction de management control

Management Control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization s strategies . (1965 : Anthony)
Contrles de gestions : Signification du terme Control = vrifier (sens franais)

Le mot contrle vient de contre-rolle ,
les comptables des rois captiens tenaient les comptes en double, le deuxime rouleau de parchemin le contre-rolle servant de tmoin au premier. Un contrleur est l origine le teneur du contre-rolle. Il est donc un vrificateur Le contrleur gnral des finances vrifiait les finances du royaume
Le mot s est transmis la langue anglaise : Controller = contrleur

Dans un sens plus technique par exemple pour les instruments de contrle ou pour le contrle des billets
Contrles de gestions : Signification du terme Control = vrifier (sens franais)

Mais dans le sens franais, l anglais utilise :
Check : vrifier Monitor : surveiller Inspector : inspecter
contrleur des impts = tax inspector
Contrles de gestions : Signification du terme Control = matriser/commander(sens amricain)

Remote control : commande de loin = tlcommande Internal control : ensemble des procdures assurant la matrise du systme Controleur de gestion en anglais = organizational manager
Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Taylor

Savoir exactement ce que l on veut que le personnel fasse et veiller ce qu il le fasse de la meilleure manire et au moindre cot La dfinition de Taylor est critique par Fayol pour qui elle dcrit uniquement l art de commander, c est dire de choisir, d organiser et de diriger le personnel de manire en tirer le meilleur parti possible.

Taylor/Fayol

Pour Fayol certes l art de commander fait partie du management

Commandement = consiste raliser ses objectifs par l intermdiaire d autres personnes. Cf. cette dfinition clbre du management : getting things done through people Cf. l italien maneggiare qui veut dire diriger un cheval dans un mange

Fayol

Mais : L art de gouverner c est l art de tirer le meilleur parti possible toutes les ressources dont l entreprise dispose. L art de commander fait partie de l art de gouverner

NB : le sens gouverner n est pas pris ici comme gouvernance mais comme celui de direction L art de gouverner combine donc le commandement et la gestion (tirer parti des ressources dont l entreprise dispose)

Taylor/Fayol/Anthony
1988 : un manager doit atteindre des objectifs par l intermdiaire d autres personnes On retrouve dans cette dfinition l ide d objectifs qui dpasse la simple gestion
Le binme anticipation/ralisation ( atteindre des objectifs ) Le binme spcialisation/mobilisation ( par l intermdiaire d autres personnes )

Fayol

Le management est l art de gouverner l entreprise. Il combine :

la direction (dfinir et atteindre le meilleur parti pour l entreprise) le commandement (mobiliser les hommes) la gestion (utiliser les ressources dont l entreprise dispose)
Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie le management

Dfinir et atteindre le meilleur parti Faire concorder les objectifs de chacun et les objectifs de l entreprise Utiliser au mieux les ressources
Les trois axes du management

la conduite des hommes L utilisation des moyens La stratgie de l entreprise
Contrles de gestions : la signification du terme

Que signifie gestion Gestion vient du latin gerere qui signifie :
Excuter, et le plus souvent excuter pour le compte d autrui
Le grant gre pour le compte d autrui
La gestion
S applique l activit courante Avec un horizon temporel assez court
Contrles de gestions : Signification du terme Que signifie management control

Le terme control dsigne ici moins la matrise elle-mme . que ce qui aide la matrise :
cruise control : dispositif permettant de matriser la vitesse
Donc management control :

Ce qui aide la matrise du management
Contrles de gestions : Signification du terme Le management control /contrle de gestion est ce qui aide matriser :
La gestion des moyens La conduite des hommes La ou les stratgies de l entreprise

La ralit du contrle de gestion
Dpend du degr de recherche de matrise qu il permet d obtenir
Son socle de base
est de donner des informations synthtiques sur la structure L activit premier paramtre essentiel de l entreprise Les rsultats financiers Les cots qui sont l autre paramtre essentiel de l entreprise
Son tage suprieur

Consiste se doter d objectifs impliquer et suggrer des mesures corrective prendre toucher d autres domaines que activit, rsultats et cots

Le contrle de gestion mis ou mettre en place doit tre situ quelque part dans cette grille :
Gestion Contrle Control
Management

Le terme controle de gestion est en dfinitive polysmique . Il peut viser la gestion :
Ce CG vise dcrire le fonctionnement de l entreprise dans ses domaines basiques de gestion Il peut inclure la mesure de ralisation d objectifs de gestion (notamment budgtaire) ou un benchmarking
Les instruments de contrle de la gestion (au sens franais de ces deux termes)
Les instruments de matrise de la gestion (au sens franais du terme)

Ce CG est ax sur les objectifs de gestion (activits, rsultats) Il peut inclure l actualisation de ces objectifs
Contrles de gestions : Signification du terme Il peut viser le management de l entreprise/organisme :

Ce peut tre le contrle (au sens franais) du management
description de l activit et des rsultats (gestion) Information relatives
Au management RH et Moyens de l organisation A l environnement extrieur la performance (pour les collectivits publiques)

Ce peut tre la matrise d ensemble du management
Auquel cas le CG incluera (outre la base du contrle de gestion ) La mesure des rsultats atteint par rapport aux objectifs :
Rsultat : le cash flow a atteint x par rapport obj y performance globale : Dans ce domaine d activit, l entreprise a obtenu le rang n qualit : la notorit de l entreprise est conforme son image stratgique environnement : volution de l environnement favorable

Ce peut tre la matrise d ensemble du management
des mesures correctives et de renouvellement des objectifs
De dcision, orient vers la ralisation
Voire de dcision, orient vers la rorientation des objectifs :
Des objectifs de rsultats : une baisse des salaires de tant permettrait d assurer le financement de De tout autre objectif: du type si la mesure a est prise alors le rsultat b sera atteint
l volution x conduit proposer une stratgie de politique salariale dynamique long terme La baisse des rsultats s explique par tel phnomne et conduit proposer d abandonner ce march
Niveau C Systmes rtrospectifs (phases 1 et 2) Niveau B Systmes prospectifs (phases 3 et 4)
- comptabilit gnrale et analytique - tableaux de bord sur le pass - aucun outil prvisionnel Comprennent galement : - outil budgtaire un an - suivi mensuel des rsultats - plan stratgique peu formalis, dconnect du budget Comprennent en plus : - plan oprationnel pluri-annuel connect au plan stratgique et au budget - outil de reprvision dynamique chances annuelle et pluri-annuelle
Niveau A Systmes intgrs (phases 5, 6, 7)
Contrles de gestions : le secteur public

La fonction du contrle de gestion dans le secteur priv :
Le rle du conseil de gestion et d assurer la rentabilit et le dveloppement de l entreprise en presenting the significant facts concernant
l activit et les rsultats les cots les objectifs de dveloppement la mobilisation des ressources humaines Tout autre domaine relevant de l entreprise
Contrles de gestions : le secteur public Pourquoi l entreprise doit-elle tre rentable ?

Rappel sur la comptabilit de l entreprise
Le rsultat (+ les amortissements) permet de :
rembourser le capital des emprunts payer les investissements financer le BFR rmunrer les actionnaires.
Si l entreprise n est pas rentable c est d abord son dveloppement qui est menac, ensuite son intgrit puis sa survie (cf. notion de bilan)

Dans le secteur priv, le rsultat (+ les amortissements) permet de :
INVESTISSEMENT DEVELOPPEMENT
rembourser le capital des emprunts payer les investissements financer le BFR rmunrer les actionnaires.
RESULTAT
L investissement fait augmenter les ventes (dveloppement) ce qui fait augmenter le rsultat

GESTION
VENTES (CA) Et COUTS
En outre, dans le secteur priv, la gestion et le management : dterminent les ventes dterminent les cots dterminent le rsultat
RESULTAT = CA-couts de production

VENTES (CA) Et COUTS
Enfin, le rsultat : Intresse la direction

-
MAIN D UVRE DIRECTION
Rmunration Rputation A contrario licenciement
RESULTAT = CA-couts de production
Intresse la main d uvre

-
salaires, primes A contrario, licenciement

La rentabilit du secteur public
Est mesure par le rsultat de la section de fonctionnement
Le rsultat (+ les amortissements) permet certes de doter la section d investissement et donc contribue :
rembourser le capital des emprunts payer les investissements
Son importance est relative :

Le recours l emprunt est facile La section d investissement peut bnficier de subvention La section d investissement peut bnficier d impt ou de taxe
Contrles de gestions : le secteur public La rentabilit du secteur public

En outre, il n est pas ncessaire :
De financer un BFR (le financement du fond de roulement a t constitu dans le temps) De rmunrer les actionnaires (le secteur public public n a pas pour mission d tre rentable) NB : La valeur ajoute dans le secteur public est constitue des dpenses de personnels et des achats

Par ailleurs si une collectivit publique n est pas rentable
Les consquences sur le dveloppement conomique et sociale sont tales dans le temps car l excution des services publics est peu sensible la rentabilit Les consquences politiques sont possibles mais le dbat politique n est pas fonction des seuls rsultats financiers L intgrit est rarement menace (vente d actifs) La survie n est jamais en cause

Et la rentabilit de la collectivit
N intresse pas la main d oeuvre dont l emploi et les salaires sont garantis Intresse peu le management Intresse un peu plus la direction politique mais le dbat politique n est pas fonction que des seuls rsultats financiers

DEPENSE : PRODUCTION DE SERVICES
RESULTAT = PO-DEPENS
FINANCEMENT : P.O
Enfin, le secteur public produit des SP = activit d intrt gnral dont les modalits en font un SP : leur dveloppement fait augmenter la dpense sans augmenter le chiffre d affaires et augmenter l activit sans augmenter le CA Le chiffre d affaires est procur par l impt et n est donc pas li la qualit de la gestion La gestion interne volue en fonction de nombreux paramtres La gestion n a de lien avec le rsultat que lorsqu elle permet de diminuer les dpenses

Les objectifs recherchs par le contrle de gestion du secteur priv taient depuis longtemps dja en partie obtenus dans le secteur public par :
la rglementation budgtaire le droit de la fonction publique Les droits s appliquant aux diffrents organismes publics Les contrles internes : rapport annuel, inspection, audit interne les contrles externes : assemble dlibrante, juridictions financires, mdias

L implantation d un controle de gestion tourne vers la recherche de rentabilit apparat peu adapte :
Parce que le service public poursuit des objectifs propres aux missions de service public et aux grands principes du service public
Rolland : Egalit, continuit, adaptation, accessibilit Charte de 1992 sur les services publics : Neutralit, transparence, fiabilit, confiance
La recherche de la rentabilit n est pas centrale dans la culture du service public

La formation des lus ignore la rentabilit La formation des dirigeants est plus juridique et macroconomique que financire et micro-conomique Les agents sont peu sensible au discours sur la baisse du cot de revient
Contrles de gestions : le secteur public En outre, la production des collectivits se prte mal la notion de cot de revient :
Multiplicit et non rptitivit des tches Poids dterminant des cots de main d oeuvre Caractre majoritairement indirect et fixe des cots Dtermination de la production non en fonction de la technique mais du droit

Toutefois :
La crise actuelle des finances publique
Rhabilite la logique des cots de revient
pour maintenir le niveau de service rendu pour financer le dveloppement du service rendu Pour contrebalancer des pertes de recettes
Cette logique doit tre cependant adapte

Dans le secteur public, les cots directs sont souvent contrebalancs par des gains indirects et vice versa Diminuer les dpenses de voirie Fait augmenter l accidentologie Le cot collectif augmente L ensemble des cots et des gains doivent tre mesurs
Contrles de gestions : le secteur public Le controle de gestion dans le secteur public est un moyen de :
De reporting (compte rendu)
Reporting simple :
Description synthtique des activits de l organisme
Reporting analytique :
Description synthtique des activits de l organisme + identification par enqute d autres domaines d activit (cf. infra comptabilit analytique)
Contrles de gestions : le secteur public Ce reporting peut inclure

Une dimension qualitative :
Lie aux principes des services publics
Principes dclins au niveau de l organisme dans une stratgie
Et lie au cas par cas, la nature de l activit objet du contrle de gestion
Contrles de gestions : le secteur public Ce CG sur les activits de l organisme public :

Peut se limiter l analyse et l expos des rsultats dans ces domaines (simple reporting) Il peut viser un systme de pilotage par la dfinition d objectifs et la mesure des carts
Pilotage : agrgation d informations qui permettent de prendre une dcision.

En outre, le controle de gestion peut tre le moyen de :
Dynamiser le contrle budgtaire par
Une analyse de la productivit des services Une analyse de leurs cots La dfinition ventuelle d objectifs dans ces domaines
De dynamiser la gestion des ressources humaines par :

Une analyse des facteurs de mobilisation de la RH Une mesure de la mobilisation de la RH La dfinition ventuelle d objectifs dans ce domaine
De dynamiser tout autre domaine de gestion de la collectivit
Contrles de gestions : le secteur public Enfin .:

Le contrle de gestion peut constituer un bon vecteur :
De communication interne De mobilisation globale des services
Ainsi que le support :

D une communication externe modernise sur l activit, les rsultats, la stratgie et l organisation du secteur public

Conclusion : 1. Pluralit : de contrles / de gestions 2. Unicit : le CG est une aide la direction 3. Spcificit : Adaptation au secteur public
Contrles de gestions : les composantes

1. 2. 3. 4. 5. Le cadre : l organisation interne Le moteur : les hommes Le(s) moyen(s) : les outils La cration : fonction, objets, agenda En aval : la communication et la prise de dcision
Contrles de gestions : l organisation interne

En amont : Un contrle interne performant
Dans l entreprise priv :
Il est constitu des procdures permettant de prserver la valeur/le patrimoine de l entreprise en la protgeant contre les risques Les trois axes du contrle interne priv
La matrise du pouvoir sur les actifs de l entreprise Affaire Kerviel : dfaut de contrle interne La matrise des processus de production Affaire BP : dfaut de contrle interne La fiabilit des procdures comptables Affaire Enron, Madoff : dfaut de fiabilit comptable

Dans le secteur public
Quelles sont les risques ?
Les risques de dtournement des actifs et de tromperies comptables sont faibles Les principaux risques sont les risques oprationnels et ceux lis aux satellites : Activit mal conduite affectant la scurit des tiers celle des employs ou crant des risques environnementaux Satellite non matris conduisant la collectivit des pertes financires ou autres

Mais la ncessit de contrle interne demeure pour assurer :
(dfinition officielle de l Organisation Internationale des Institutions Suprieures de Contrle des Finances Publiques ou Intosai)
l excution d oprations ordonnes, thiques, conomiques, efficientes et efficaces; le respect des obligations de rendre compte; la conformit aux lois et rglementations en vigueur; la protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.

Dans cette dfinition
Le contrle des oprations est essentiel
Les volets deux (compte rendu comptable) et quatre (protection des actifs) sont assurs par les rgles de la comptabilit publique Le volet trois est secondaire non parce qu il est d une importance mineure, mais parce qu il est, le plus souvent, respect Reste le contrle oprationnel et le problme des satellites

Les principaux lments du contrle interne :
Les rgles comptables et budgtaires propres la comptabilit publique
A la diffrence du secteur priv, ces rgles garantissent la fiabilit des informations financires : Comptes certifis par le compte de gestion du CP Contrle de la situation financire et budgtaire par le CP, les services de l Etat et les CRTC Transmission l assemble dlibrantes d informations sur la situation financire et budgtaire

Des rgles permettant de matriser les satellites
Des conventions dfinissant et/ou prcisant les objectifs poursuivre Un contrle interne et budgtaire dfini au sein des satellites Si possible, l application du contrle de gestion Tableaux de bord sur la situation du satellite Contrle de gestion mis en place en interne par le satellite

La dfinition des oprations effectues de manires ce qu elle soit :
Ordonnes : Rpertories dfinies dans leur objet thiques : conduites selon des procdures valides Procdures assurant le respect des principes du service public Reprage et limitation des risques oprationnels.

Les autres aspects de la dfinition du contrle interne par intosai relvent en fait du contrle de gestion :
Assurer l conomie, l efficience et l efficacit Assurer la capacit de l organisme rendre compte de ses activits (hors les aspects comptables) . Dans ce cadre, et sans contrle de gestion, il est souvent labor un rapport annuel voire des comptes rendus priodiques d activit sur un domaine prcis.

En amont : un contrle budgtaire articul au contrle de gestion
Les trois volets du contrle budgtaire :
Le volet basique le plus pratiqu : le suivi de la situation budgtaire et financire Le volet organisationnel : l allocation cohrente des ressources entre les secteurs Le volet oprationnel : l valuation de la rentabilit budgtaire
Au c ur du contrle budgtaire de l entreprise priv Important dans le secteur public pour valuer le cot d un quipement, d un projet (p. ex ZAC) Se situe la frontire de la comptabilit analytique

En amont, le contrle budgtaire comprend : Un suivi global de l excution du budget
Au niveau des crdits excuts Au niveau des crdits engags
Suivi dtaill par type de dpenses, par service dpensier, par statut juridique, tout autre dcoupage :
Importance de disposer d un dcoupage des dpenses par service Importance du taux d excution des dpenses d quipement Importance politique de certaines dpenses

Il peut et devrait comprendre galement :
Un suivi financier
Les rsultats La trsorerie L volution du patrimoine, de l endettement
Un suivi comptable
tat des comptes de tiers Dlais de mandatement, de paiement Problmes de recouvrement

Ce contrle budgtaire permet :
En gnral d valuer la pertinence de l allocation des crdits entre les services
Reprer un service qui sous-consomme ces crdits Peut permettre de rcuprer des crdits qui serait sinon perdus pour l excution budgtaire de l anne
Parfois d valuer sur le plan budgtaire :

Un quipement : diminuer son cot d usage Une politique publique : recadrer ses conditions d accs en fonction de son cot Un projet : trouver une solution de financement pour permettre sa poursuite

Conclusion sur l organisation interne
Un bon niveau d organisation interne est trs utile la mise en place d un contrle de gestion Le renforcement de l organisation interne est souvent le but recherch lors de la mise en place d un contrle de gestion Or, le rle du contrle de gestion ne devrait pas tre celui-ci

Conclusion sur l organisation interne
Idalement, le contrle de gestion devrait tre prcd d un audit organisationnel.
La nature de l audit dpend de l organisme Le but de l audit devrait tre de reprer ce qui doit tre mis en place pralablement au contrle de gestion Dans la plupart des cas, il conviendra :
De renforcer le reporting budgtaire : le contrle budgtaire existe mais il n y a que peu de compte rendu et de possibilit de requte De dfinir avec plus de prcision les missions, les activits et les procdures
Contrles de gestions : les hommes

La mise en place d un contrle de gestion ncessite une triple mobilisation de ressources humaines :
Celle des dirigeants Celle du contrleur de gestion Celle des services
Contrles de gestions : les hommes, les dirigeants

Les lus et dirigeants administratifs de l organisme devraient tre :
Les prescripteurs du systme de CG :
Contribuent la dfinition de l objet et des domaines du contrle de gestion Fixent les objectifs quand des objectifs sont fixs Font voluer le systme de CG au fur et mesure de sa construction Dans les domaines couverts en permanence Ou ponctuellement Et dans la nature des objectifs poursuivis

Il devraient galement tre :
Les utilisateurs du systme de CG :
Ils peuvent prendre de meilleures dcisions grce : Au reporting de base (notion de contrle) Au pilotage de gestion (notion de control) permis par le CG Ils peuvent rorienter stratgiquement leurs politiques grce ces mmes informations La gestion des ressources humaines est facilite La communication interne et externe est dynamise

L implication des lus et dirigeants :
est une condition sine qua non d appropriation du contrle de gestion face quatre cueils :
Les services voit dans le CG une charge de travail supplmentaire Un risque de perte d autonomie Voire un risque de flicage Le C2G est un domaine inconnu

Or le C2G peut tre peru comme une remise en cause
De la comptence des dirigeants (pourquoi sinon faudrait-il une aide la dcision ?) Voire de leur pouvoir de direction (ne tend-t-il pas glisser vers le C2G? ) Alors que les outils actuels suffisent, notamment du point de vue des lus

Les lus et dirigeants doivent suivre un programme de formation gnrale sur le C2G Le poste de contrleur de gestion doit tre plac haut dans l organigramme Les objectifs de la mise en place du CG doivent tre clairs et ports les lus et les dirigeants Les consquences du CG sur la rorganisation des services doivent tre acceptes L initiative CG doit tre suivie dans la dure, titre permanent
Contrles de gestions : les hommes, le CG

Le contrleur de gestion :
Un profil complexe
Bon connaisseur des finances publiques Familier ou spcialiste de l informatique de donnes (excel, access, etc.) Auditeur interne (capacit d enqute et de diagnostic) Communiquant au sein de la structure (capacit rdactionnelles) Bousculeur d habitudes (comportement non hirarchique, aptitude contredire les dirigeants) Animateur au sein de la structure (bon relationnel, notamment vis--vis des agents)

Des missions lourdes
Annonce type pour un emploi de C2G
Collectivit : partir de 40 000 habitants
Missions centrales
Dfinir le dispositif de C2G Piloter ce dispositif (le faire voluer dans sa conception) Diriger la cellule C2G Concevoir et grer les TDB financiers et ou d activit Soutien aux services (qui alimentent le dispositif C2G)

Des missions lourdes
Missions priphriques
Assurer le suivi de l excution du budget Ralise des analyses de rsultat et labore des propositions Contribue la gestion de la dette et de la trsorerie Rpondre aux demandes ponctuelles d tudes ou d expertise Assure le contrle financier et d activits des organismes satellites

Des missions difficile articuler
Les missions priphriques tendent dtourner le C2G de ses missions centrales
Elles sont plus faciles mettre en uvre Elles sont consommatrices de temps Elles tendent s autoalimenter : la rponse une demande d tude ponctuelle en amne une autre
Le C2G empite sur les comptences

De la DAFI Du service tudes Voire du cabinet

Le positionnement idal du C2G
Les missions doivent tre prcisment dfinies
En distinguant ce qui relve du contrle de gestion et ce qui relve des autres formes de contrle et de l expertise
La place du C2G
S il fait partie de la direction des affaires financires, il risque d tre peru comme un auxiliaire :
Charg du suivi budgtaire et financier Du contrle des cots Peu autonome
Un rattachement direct la direction gnrale met en valeur son rle

Dans le management stratgique Dans le pilotage par objectif Autonome vis--vis des autres services

Le rle idal du C2G (pour info et sous toute rserve)
Contrles de gestions : les hommes, les services

Le C2G et les services
Les services font fonctionner le systme de C2G
Les agents recensent les donnes des secteurs objets du C2G
Ainsi, le dveloppement du contrle budgtaire et financier n est-il possible que grce aux nombreux agents qui recensent et transfrent les donnes comptables
Le C2G met en valeur l activit des services Le C2G permet d objectiver l valuation des agents
En dfinissant des objectifs quantifiables En alimentant le dialogue hirarchique (EAE)

Le contrle de gestion doit tre apprhend par les services comme n ayant pas pour objet leur surveillance mais leur autonomisation
cette fin, au moment ou le C2G se met en place, une formation gnraliste globale expliquant la fonction, les domaines/objets et l agenda du systme de C2G doit tre dispense aux agents et aux dirigeants
Paralllement, les services doivent
Une fois le contrle de gestion en place:
Participer la dfinition des donnes suivies (gnralement qualifies d indicateurs), si cela est possible Toujours tre mis au courant du dispositif de C2G mis en place, s il concerne leur service Des formations plus pointues, si ncessaire, pour les agents utilisateurs du C2G

Cf. les rgles d adhsion de la ville de Libourne pour viter le rejet du C2G mettre en place :
pas de technocratie. Utilisation d'un vocabulaire simple. Absence de discours incantatoire. Respect du rythme de chacun. Responsabilisation des agents.
Le contrle de gestion doit tre, si possible, l occasion d une responsabilisation dynamique des services
En crant des centres de responsabilits En prvoyant une redistribution des gains de productivit aux services Les critiques des services doivent tre coutes Les suggestions des services doivent tre prises en compte
Dans l volution du C2G
Contrles de gestions : le moyen : les outils

La mise en place d un contrle de gestion s appuit sur
Un systme d information Des documents de restitution
Contrles de gestions : les outils, systme d information

Le lien entre le systme d information et le contrle de gestion

Le recueil et le traitement de l information sont la base du contrle de gestion
L'criture apparat vers 3 300, date des 5 500 tablettes trouves en Irak. L objet de ces tablettes :
recensement de produits craliers, laitiers, de troupeaux et de personnel Dcision d attribution de lots de crales calculs prvisionnels sur les rendements des champs et des cheptels.
Cette information tait ncessaire pour que le roi gre la rpartition des ressources entre les campagnes et les villes (phnomnes nouveau l poque)
La volont du roi de contrler (matriser) les ressources A donc ncessit l apparition d un systme d information

Le systme d information
moyens mis en place pour pouvoir utiliser les donnes Il se compose :
de systmes d extraction et de stockage de systmes de traitement des donnes de systmes de consultation

Le systme d extraction et de stockage
C'est l'ETL ou Extract, Transform and Load ou encore datapumping
La saisie des donnes est le plus souvent lie l activit

Inhrente l activit : tenue de la comptabilit Automatique : nombre de photocopies par utilisateurs Juxtapose l activit : saisie d information sur une interface d extraction de donne en plus de l activit
Elle peut tre autonome

donnes d environnement non lies une activit
L extraction comporte souvent des transformations (codage, classement, harmonisation) notamment :

Si la base est oriente vers un objet particulier (cf. base)

Le stockage des donnes
Les banques de donnes oprationnelles
Simples : enregistre les donnes propres aux oprations Transactionnelles : elle ne contiennent que les oprations arrives en fin de transaction (ensemble d tapes homognes) Dans ces bases, les donnes sont structures par processus fonctionnel tous les comptes en banques tous les mandats

Les banques de donnes orientes
Afin d viter que l utilisation des bases oprationnelles soit perturbe par leur utilisation fin d information
a t cr la technique de l infocentre, duplication totale ou partielle d une BDO et rservation de ce centre d informations au traitement de l information Les infocentres sont des BDO plus ou moins retraites Ce sont chronologiquement les premiers types de bases de donnes orientes et ce sont les moins perfectionnes

Les banques de donnes orientes
Les nouvelles bases sont structures en fonction de leur usage
Le datawarehouse ou entrept de stockage de donnes est structur en fonction des donnes suivies par le contrle de gestion et des outils informatiques d aide la dcision propre l organisme (trs rpandus dans le secteur priv) Tous les comptes bancaires dbiteurs Tous les mandats ayant rencontr un problme Les datamarts sont une portion d ESD. Il est destin des utilisateurs spcifiques.

Les datawarehouse
En aval du datawarehouse se place l'outillage de restitution et d'analyse des donnes en vue de la dcision
c est l informatique dcisionnelle en anglais : Business Intelligence
Les outils de requtage Les outils de reporting La modlisation multidimmensionnel des bases de donnes (cubes et hypercubes : On line analytical processing OLAP) Les outils dcisionnels La recherche d informations ou datamining ou extraction de connaissances partir de donnes (Knowledge discovery) Tout dispositif automatis proposant des solutions

La modlisation multidimensionnelle des bases de donnes
La technique OLAP consiste agrger les donnes selon diffrents critres et calculer toutes les solutions possibles en croisant ces critres.
Une cellule est l'intersection de deux ou plusieurs critres. Le calcul de chaque cellule est ralis au chargement. Le temps de rponse est ainsi stable quelque soit la requte.

La technique OLAP : ex. de cube

Il permet d analyser l'indicateur vente suivant le temps, les catgories de produits et les rgions.

La technique OLAP : ex. de cube

des hirarchies peuvent tre dfinies (l'anne, trim, mois et semaine). l'outil OLAP propose des mthodes de navigation dans les donnes : drilldown/drill-up, rotate, slicing, scoping.

Le data mining
Il extrait des connaissance partir des donnes, par des mthodes automatiques ou semi-automatiques Il permet :
De rsoudre des problmatiques : p. ex la constitution d un ESD contenant toutes les informations relatives la fraudes, et l application d un logiciel de datamining fera peut tre apparatre des corrlations explicatives. De dcouvrir des problmatiques
NB : Ce sont des donnes elles-mmes que sont dduites les corrlations intressantes, le logiciel n'tant l que pour les dcouvrir Et : (le data mining se situe la croise des statistiques, de l'intelligence artificielle et de la gestion des bases de donnes)
De dcouvrir et d analyser des risques

Les outils dcisionnels automatiss en gnral (la BI)
Leur rle
Ils analysent le domaine revue en rpondant aux questions : Ils analysent les scnarios futurs en rpondant la questions Ils peuvent intgrer des scnarios dcisionnels en rpondant la question :
Que va-t-il se passer ? Pourquoi est-ce que cela s est pass ? Que se passe-t-il en ce moment ?
Leur dveloppement tend modifier le rle du contrle de gestion :
Que devrait-il se passer si ?
Perspectives
Moins porte proposer des analyses et des solutions de gestion ou de cot Plus lgitime dans un rle d animation stratgique L volution concerne d abord le secteur priv dont les problmatiques sont simples et porte des DW et du Datamining
RLE DU CONTRLEUR DE GESTION . Globalement : - soriente plus vers la DG - dlaisse les oprationnels - se concentre sur plan / budget / suivi . Travaille plus avec le DG sur tous les sujets - plan / budget / suivi / forecast - tudes sur-mesure - volution des performances des collaborateurs . Travaille plus avec les oprationnels sur - llaboration du plan pluri-annuel - les forecasts de fin danne . Son autorit directe diminue sur - comptabilit analytique - informatique de gestion - audit interne - comptabilit gnrale
1998 77 % 40 % 30 % 30 %
2004 50 % 25 % 15 % 6%

Le traitement des donnes dans le SP
Il est souvent manuel
Les donnes sont extraites des bases par copiercoller Elles sont retraites sur excel ou autre logiciel de traitement de donnes
il pourrait tre effectu par les logiciels de traitement de base de donnes

Reporting automatique li l actualisation de la base Hypercube Datamining

Le traitement des donnes dans le SP
Il peut tre effectu par des logiciels spcialiss dans un domaine particulier
Le systme d information gographique (SIG) couple un ou des logiciel cartographiques des bases de donnes Il permet de modliser les phnomnes et les simulations dans l espace Pour les dcideurs publics, la dimension spatiale est trs importante Les logiciels de comptabilit analytique Ceci implique un choix pralable du type de comptabilit analytique

Les logiciels spcialiss
Les progiciels de gestion intgr (PGI) Les PGI (Entreprise ressources planning ERP)
Runit en un logiciel plusieurs fonctionnalits Permet de suivre tous les domaines de gestion avec un seul logiciel Sa mise en place est l occasion pour le prestataire du progiciel de : Rexaminer l ensemble des processsus Remettre plat le systme d information
Chorus est l exemple d une dmarche PGI applique l Etat

La communication des donnes du SI
Elle concerne les rsultats du C2G
Les retraitements statistiques des bases de donnes Les tableaux de bord
Elle peut inclure la possibilit de requtes Elle peut comprendre :

Des systmes de commentaires bottom up Des systmes de commentaires top down

Le systme d information des collectivits publiques
Le c ur du SI des collectivits est constitu par le systme informatique comptable et budgtaire
La mise en place de l instruction comptable M52 pour les provinces et le territoire va faire voluer leur systme d information
Des applications mtiers sont en gnral utiliss par la collectivit Des recueils d information au fil de l eau existe sous forme papier ou bureautique Certains domaines d activits ne font pas l objet d un recueil des donnes

Le systme d information des CP et le C2G
L utilisation du SI existant
Le SI doit tre diagnostiqu pralablement au C2G
Par exemple : mthode SWOT Strengths (forces) Weaknessess (faiblesses) Opportunities (opportunits) Threats (menaces)
Le rsultat du diagnostic montrera en gnral que de nombreuses informations peuvent tre rcupres et utilises dans l optique d un C2G P. ex.
Province-sud : rcupration des donnes issues de l utilisation des cartes de carburants

L adaptation du systme d information des CP au C2G
Elle est quasi obligatoire
Sur le plan de la mthode : pour ne pas rendre le C2G tributaire du SI existant Dans la pratique :
Mais sa modification globale par implantation de logiciels spcialiss ou d un logiciel global de type PGI
par l adaptation des applications de suivi informatique de l activit dj en place Par la mise en place de systmes de rcolte pour certaines informations
Est coteuse N est pas forcment ncessaire Peut tre cependant souhaitable si le systme d information en place n offre que peu de potentialits en terme de contrle de gestion

L adaptation du systme d information des CP au C2G
La mise en place d une comptabilit analytique et le C2G
Elle est quasi obligatoire dans le secteur priv
En raison du lien entre rentabilit/cots
Elle est de plus en plus utile dans le secteur public (cf. supra)
conomies budgtaires Passage d un budget de moyens un budget de mission (de l utilisation d argent l utilisation de ressources) valuation des nouvelles mesures : cf. art. 209-3 Aucune disposition susceptible d entraner des charges nouvelles ne peut tre adopte tant que ces charges n ont pas t values et autorises par une dlibration budgtaire. Les mmes rgles sont applicables lorsque des dispositions doivent entraner des moins values de recettes

La problmatique gnrale de la CA
Les notions de base
Les cots (somme de charges comptables)
Fixes variables : salaires, consommation d essence Directs / indirects : cot de l agent de police, cot du secrtariat du maire Les cots de dysfonctionnement : faible salaire = faible productivit (cots cachs) L unit d uvre : talon de mesure d un cot par exemple : l heure de travail
L objet de cot L inducteur de cot

Un objet de cot correspond tout lment pour lequel une mesure spare du cot est juge utile
Cot d'un produit : un vhicule de service Cot d'un service : l'expertise d'un sinistre Cot d'un projet : grand tuyau Cot d'un usager : un demandeur de logement social Cot d'une signaltique : le nouveau logo de la province sud Cot d'une activit : la formation des agents de la province Cot d'un dpartement : une direction, un service, un quipement

Un inducteur de cot
est un facteur susceptible d'avoir un impact sur le cot de l'objet de cot il renvoie donc une ide de causalit Il permet donc
Une comprhension des cots ventuellement une action sur les cots

Il s agit d imputer des cots aux objets de cots
Ceci est facile pour les cots directs, cela l est moins pour les cots indirects
Les principales mthodes

Les cot complets
Tous les cots sont affects l objet de cot : les cots directs et les cots indirects. Le systme ncessite des cls de rpartition. Cette rpartition est comptabilise comme une vente par la mise en place d une comptabilit analytique parallle la comptabilit

Structure d une comptabilit analytique
Produit 1 1 500
Salaire
Salaire rflchi 2 000 1 500 500
2 000 2 000
Produit 2 500 "Affectation"
"Montant rflchi" Comptabilit Gnrale Comptabilit analytique

Les principales mthodes
Les cots variables
seules les charges variables sont prises en compte dans le calcul du cot de revient de l objet de cot. NB les cots directs fixes ne sont pas compts. La marge sur cot varialbe doit tre suprieure aux cots fixes.
La mthode ABC

La mthode Activity based costing
Une entit consomme des ressources pour effectuer une tche
changement des bougies La direction des services techniques bougies, temps de travail d un ouvrier des services techniques, autres charges indirectes
Les tches peuvent tre regroupes en activit

entretien des vhicules
ensemble de tches complmentaires et coordonnes pour fournir une prestation identifie

Les activits peuvent tre regroupes en processus
ensembles d'activits complmentaires et interdpendantes orientes vers une finalit commune
Entretien des moyens (hors btiments) scurit publique
Les processus concourent directement ou indirectement l offre de services de la collectivit

Activit
ENTITE PROCESSUS
Activit Activit Activit Activit Activit
Activit
A
Activit
PROCESSUS
Activit
Activit
Services de la collectivit

Charges classes par nature (matires, salaires)
Les entits consomment des ressources
Charges classes par entits

Les entits fournissent des activits
Charges classes par activits

Les activits sont consommes directement ou indirectement par les politiques publiques
Charges classes par processus (politique ou action publique, services internes)

Le premier tage de la comptabilit ABC est constitu par les charges des services Ces charges correspondent des activits
Tout le travail de la mthode ABC est de les identifier
Activit nettoyage des locaux

Le cot de ces activits est mesur
Cette activit cote un prix jug trop lev Comment rduire le budget nettoyage ?
Les activits sont ensuite regroups par processus

Le processus entretien des moyens
Les activits/processus
Correspondent des cot directs (scurit publique) Ou des cots indirects (interne) : gestion gnrale, formation, entretien des locaux, uvres sociales

Les activits/processus
Sont directs (scurit publique) Ou indirects (interne) : entretien des locaux Les activits/processus indirects sont consomms par les activits/processus directs
Les activits sont induite par :

Des inducteurs d activits
La rflexion ne porte pas sur les cots mais sur les inducteurs d activit

La mthode Activity based costing par exemple : entretien des vhicules
Constat : budget entretien des vhicules importants au sein du budget des services techniques
Mthode des cots complets
Inducteur de cots = nombre d heures mcanicien, cots des achats de matriel, cots de l essence, autres cots directs et indirects Rduction des cots : sous-traitance un professionnel, affectation du mcanicien l accueil des jeunes la maison de la culture

Les constats ABC : Activit : entretien des vhicules Activit indirecte consomm par diffrents services Inducteur d activit = nombre de km, ge des vhicules Inducteur de cots = identique ceux identifier en cots complets Constat final
nombre de kilomtres parcourus par certains vhicules trs levs Vhicules utiliss par la direction de l quipement et la direction de la culture

La mthode Activity based costing Causes
la libre utilisation des vhicules de services le week-end autorise par le directeur de l quipement la localisation excentrs des services culturels de l organisme
Dcision
suppression de l utilisation des voitures le WE rapatriement des services culturels dans un seul btiment

La cration d une CA dans le SP
Son objet : calculer le cot des services publics
Soit en calculant le cot par service oprationnel (cot complets) Soit en calculant le cot par politique publique (ABC)
Le calcul par service suppose

Repose sur la rpartition des charges des services non oprationnels sur les services oprationnels Permet de dfinir un budget de fonctionnement par service et par nature de charges Ne peut dboucher que sur un contrle des inducteurs de cots, c a d, des charges par nature. Ceci n est pas trs original pour un cot de mise en place excessif

Doit donc se faire selon l esprit de la mthode ABC
Ceci peut se faire par l adoption d une budgtisation par fonction (cf. nomenclature fonctionnelle de la M52) Le croisement aux niveaux les plus fins permet de dfinir des cots de processus approche trs dtaille (hypercube)

L adoption d une vritable comptabilit analytique ABC
Ncessite un diagnostic d activit des services Permet de mesurer le cot de ces activits Abouti rorganiser les services
De les hirarchiser selon leur cot
Qui dterminera pour chaque service les activits qu il effectue
En regroupant des activits En limitant certaines activits coteuses et non essentielles En dveloppant les activits rentables c a d utiles et peu onreuse

La difficult
Identifier les activits et les processus Audit d activit Enqute au sein des services
L avantage
L action sur les inducteurs d activit Porte sur la source du cot Et non sur sa manifestation externe
Le risque
La mthode peut perturber la vie des services

L intrt d une comptabilit analytique isole
L intrt d une dmarche de mesure isole des cots est certes important
Pour l information sur l usage des deniers publics Pour le management des cots des services Voire pour une meilleure organisation des services
mais il est limit

Par l absence de point de rfrence

La mise en place d une comptabilit analytique dans le secteur public
L intrt d une comptabilit analytique comparative
Est de pouvoir juger de ses cots en valuant s ils sont bas ou trop levs C est un ainsi un levier de modernisation en favorisant la transposition des expriences des collectivits les moins coteuses
Contrles de gestions : les outils, documents de restitution

Les principaux documents
Comptes rendus de rsultat par agent ou service Tableaux financiers et budgtaires Tableaux de bord Analyses rtrospectives, de situation et prospectives Propositions Divers travaux (soutien informatique, formation )

Les tableaux de bord
Le tableau de bord est un document dynamique
C est un instrument
d information (fonction premire et essentielle) et de dcision
Il permet au contrleur de gestion

d informer un responsable un tableau de bord ne concerne pas, a priori, un agent ou un groupe d agent mais un centre autonome ou l organisme tout entier sur des points cls et par suite, de prendre des dcisions

Quel responsable, quels points cls ?
Le niveau de responsabilit
Chef d un service, d un centre de responsabilit dirigeant oprationnel, type DGS ou SG dirigeant stratgique, dircab maire, prsident de CA, CA etc.
Les points cls renseigns peuvent concerner

L activit Les cots De nombreux autres domaines (cf. infra)

Le lien entre TDB et dcision
Lien direct : le TDB est un tableau de pilotage : une aide la dcision. En ce cas le TDB est du type prvisions/rsultat/cart et sera accompagn, idalement, de propositions d actions Lien indirect : en ce cas le TDG ne fait pas rfrence des rsultats par rapport des objectifs mais apporte des informations de synthse. Son commentaire sera moins orient vers la dcision que vers la rflexion pralable la prise de dcision

Les autres fonctions du tableau de bord pour le dirigeant
L animation, le TDB support de rflexion : La rflexion stratgique
entre les acteurs d un service entre les niveaux stratgique et oprationnel L effet de synthse favorise et est parfois indispensable la rflexion sur les grandes problmatique de la collectivit Pour dynamiser et mobiliser les services Pour fixer des orientations pluriannuelles Ces deux secteurs tant des axes majeurs de la modernisation des politiques publiques
Ces deux fonctions intresse potentiellement le secteur public

Elaboration d un tableau de bord : la mthodologie FFSOM
Sa forme Sa fonction Son sujet Son ou ses objets Son ou ses modes d information

La forme du tableau de bord
Sa forme habituelle

La forme du tableau de bord
N exclue aucune prsentation
Schma graphiques Cartographique Sous forme de diagramme Cf. trois exemples de tableaux de bord RH
Micro absentisme Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur
Nbre dabsences de de 3 j Nbre dheures travailles
Dparts des Nouveaux entrants Dparts de moins d1 an Entres correspondantes
Trimestre 1 Trimestre 2
Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts
MicroMicro-conflits Revendications Dlgations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre
Petits incidents Affectant les salaris Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre
Taux d encadrement
Effectif FRH / effectif total Moins de 1,2% 1,2 1,7% 1,7% 2,0% 2,0% 2,5% Plus de 2,5% FRANCE EURO PE 22% 26% 14% 17% 22% 23% 23% 11% 15% 28%
Part des effectifs FRH dans l effectif total salari FRANCE Reste EUROPE Allemagne Hongrie Italie Portugal Suisse 1,7% 1,7% 1,5% 2,1% 1,9% 1,4% 1,2%
Rpartition des missions

Enqute 2003 Rpartition des effectifs RH par domaine 1996 2000 2003
Administration - Paie Paie GTA Gestion Frais Formation Recrutement Politique et GRH Politique RH Gestion RH Contrle Budgtaire CHSCT Partenaires Sociaux Communication interne TOTAL
43% ND ND ND 14% 8% 16% 6% 10% ND 9% 5% 5% 100%
40% ND ND ND 14% 8% 16% 6% 10% ND 9% 6% 7% 100%
36% 28% 5% 3% 17% 8% 23% 6% 14% 4% 8% 5% 2% 100%

La fonction et le sujet
La fonction rpond la question quoi sert l information ? :
au reporting En ce cas, incluse-t-il un benchmarking au pilotage Objectifs, rsultats, inclue-t-il des prconisations
Le sujet rpond sur un plan gnral la question quoi se rapporte l information ?

C est soit une politique publique Soit une autre activit externe de la collectivit Soit une activit ou une politique de management interne

L objet peut porter sur quatre domaines :
Les rsultats de l activit, qui sont soit :
oprationnels financiers
Les cots
Sur la base d une comptabilit par service D une comptabilit analytique par fonction ABC budgtaire D une vritable comptabilit ABC D un mix des trois dfinir

L objet peut porter sur quatre domaines :
Les autres donnes internes la collectivit
Qualit du service rendu Performance sociale des services Ralisation d une ou de stratgies Management des RH Management des moyens
Les donnes externes intressant la collectivit

Elles peuvent concerner : Son activit, ses rsultats Ses cots Les autres questions internes l organisme

Le mode d information se situe entre deux ples :
Le mode neutre
C est le mode propre au reporting Le reporting peut toutefois inclure des formulations de mode orient
Le mode orient
Ce mode prsente des informations destines favoriser la prise de dcision
Contrles de gestions : La cration du C2G

La cration d un contrle de gestion ncessite de dfinir :
Sa fonction et ses objets/domaines
C est par ces deux dfinitions que l initiateur du C2G et le contrleur lui-mme dfinissent les tableaux de bord
Son agenda
La cration du C2G doit suivre un agenda la fois prcis et rvisable La vie du C2G doit tre rythme par un agenda prcis
Contrles de gestions : L utilisation du C2G

Un C2G doit :
Donner lieu des prises de dcisions
Un C2G qui ne donnerait lieu aucune dcision serait simplement un C2G d information de confort l attention des dirigeants Les dirigeants et le C2G doivent lister les dcisions issus de leur C2G
Donner lieu de la communication

Il permet de diffuser des informations dans le public Il permet aussi d irriguer les services Il peut d ailleurs s agencer dans une politique de communication dont les axes peuvent tre intgrs au C2G

3. Exemples de contrle de gestion

1. Le concept de contrle de gestion 2. Les composants d un contrle de gestion 3. Exemples de contrle de gestion 4. Elaboration par les stagiaires de leur contrle de gestion
Contrles de gestions : exemples de contrle de gestion

1.
2. 3.
La direction des services fiscaux de Nouvelle-Caldonie La LOLF La LOLF du gouvernement de NC

4. Elaboration de leur contrle de gestion par les stagiaires

Contrôles de Gestions - Reporting, Résultats, Décision

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Contrôles de Gestions - Reporting, Résultats, Décision

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Contrles de gestions : reporting, rsultats, dcision

Thomas Govdarica IFAP Formation catalogue secteur IDF

Contrles de gestions : reporting, rsultats, dcision

Contrles de gestions : reporting, rsultats, dcision

Contrles de gestions : reporting, rsultats, dcision

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise OST

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise A la mme poque

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Dlgation et autonomie des diffrentes branches Centralisation des trsoreries du groupe

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Approfondissement du concept de rentabilit Dconcentration Diversification

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Il affirme cette vocation en liant

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Importance du systme d information dans le contrle de gestion (J2)

Contrles de gestions : Historique du contrle de gestion dans l entreprise

Eclatement ou maturit du concept ?

Contrles de gestions : la signification du terme

Contrles de gestions : la signification du terme Le controle de gestion n est pas

C est un lment du contrle interne

Contrles de gestions : Signification du terme Le controle de gestion n est pas

Contrles de gestions : Signification du terme Le controle de gestion n est pas

Contrles de gestions : Signification du terme Le controle de gestion n est pas

Contrles de gestions : Signification du terme

Contrles de gestions : Signification du terme

Contrles de gestions : Signification du terme Control = vrifier (sens franais)

Le mot s est transmis la langue anglaise : Controller = contrleur

Contrles de gestions : Signification du terme Control = vrifier (sens franais)

Contrles de gestions : Signification du terme Control = matriser/commander(sens amricain)

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Pour Fayol certes l art de commander fait partie du management

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie management

Le management est l art de gouverner l entreprise. Il combine :

Contrles de gestions : la signification du terme Que signifie le management

Les trois axes du management

Contrles de gestions : la signification du terme

Contrles de gestions : Signification du terme Que signifie management control

Donc management control :

Contrles de gestions : Signification du terme

Son tage suprieur

Contrles de gestions : Signification du terme

Gestion Contrle Control

Contrles de gestions : Signification du terme

Les instruments de matrise de la gestion (au sens franais du terme)

Contrles de gestions : Signification du terme Il peut viser le management de l entreprise/organisme :

Contrles de gestions : Signification du terme

Contrles de gestions : Signification du terme

De dcision, orient vers la ralisation

Voire de dcision, orient vers la rorientation des objectifs :

Niveau C Systmes rtrospectifs (phases 1 et 2) Niveau B Systmes prospectifs (phases 3 et 4)

Niveau A Systmes intgrs (phases 5, 6, 7)

Contrles de gestions : le secteur public

Contrles de gestions : le secteur public Pourquoi l entreprise doit-elle tre rentable ?

Contrles de gestions : le secteur public