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Cartera estratégica

Estrategia y competitividad.

Introducción
n

Debido a que las matrices son más operativas y ofrecen un enfoque complementario (estrategia) a continuación presentamos las matrices estratégicas puestas en práctica por tres de las principales empresas de consultoría en gestión americanas: el Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) y McKinsey (McK).

Matriz del Boston Consulting Group
n

Se articula en torno a dos variables estratégicas:
• La tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado. • La cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento. •

n

La elección de la segunda variable hace referencia a la teoría de efecto de experiencia.

_____Cuota de mercado de la empresa_____ Cuota de mercado del principal competidor

Matriz del Boston Consulting Group
n

La tasa de crecimiento (primera variable) es el factor esencial de la dinámica del segmento del negocio. Solamente los negocios en crecimiento experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creación de ventajas competitivas duraderas a diferencia de los estables donde los costes y las cuotas son fijos.

Matriz del Boston Consulting Group

. •Aut ofinanciable. •Poca inversión.Estructura de la matriz •Segm ent os de débil crecim ient o. •Equilibrio financiero. •Elevado crecim ient o. •Rápido crecim ient o. •Exigen pocas inversiones nuevas. •Negocios deficit arios en cuant o a flujo financiero. •Exigen inversiones im port ant es. m aduros o en declive. •Poca rent abilidad. •Liberan un flujo financiero inest able. •Liberan un flujo financiero im port ant e. •Pot encial de desarrollo débil. •Act ividades rent ables. •Mejor rent abilidad. •Rent abilidad escasa o nula.

Abandonar o mantener sin inversiones los puntos muertos Mantener la posición dominante de las estrellas Doblar la apuesta.Prescripciones estratégicas n n n n n n n Rentabilizar las vacas lecheras. re segmentar o abandonar los dilemas .

crecimiento madurez y declive). El segundo criterio la posición competitiva mide la fuerza de la n n n . • El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida de un negocio (inicio. Little n ADL estructura el análisis estratégico a partir de las dos siguientes variables: • El grado de madurez del negocio.Matriz de Arthur D. • La posición competitiva de la empresa en el área de negocio.

Matriz ADL .

Cuanto más marginal es la posición. en cambio. pocas necesidades. Los negocios maduras o en declive crean. Una posición fuerte se traduce en pocos n n n n n n n n .Estructura n En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandes inversiones. Solamente una posición fuerte o dominante permite autofinanciarlas. más importantes son el déficit de liquidez y el riesgo.

Se le opone el desarrollo selectivo en negocios con una posición competitiva media o incluso débil.Prescripciones estratégicas n n n n n n El desarrollo natural. El abandono es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posición competitiva de la n n n n . corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posición competitiva.

Ejes estratégicos n El enfoque más orgánico del ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad de la estrategia a seguir según el posicionamiento de los negocios: n • La posición competitiva dicta la intensidad y la duración del esfuerzo a realizar. • • La fase de madurez indica la naturaleza y el objeto principal de la .

Ejes estratégicos del ADL .

mediante la combinación del valor intrínseco del negocio. . • • El valor del sector da cuenta del atractivo que tiene un negocio para una empresa determinada.Matriz de Mckinsey n n Este modelo esta construido a partir de dos variables: • La posición competitiva está calcada del modelo ADL.

Matriz de Mckinsey .

§ .Prescripciones estratégicas n n n n • § Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y población competitiva son interesantes. § § Mantenerse rentabilizado las zonas medias por su valor o su posición competitiva.

.Gestionar una cartera de negocios Estrategia y competitividad.

Su método puede resumirse en cuatro fases: Ø Descomponer o recomponer según el caso. la empresa en áreas de negocio que constituyan segmentos estratégicos independientes. n n n . en una perspectiva de equilibrio. las estrategias de cada uno de los negocios.Similitud de los tres modelos instrumentales n Su objetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboración de una estrategia global de empresa que integre.

que son de hecho comunes. Ø Ø En la última etapa queda por practicar un análisis de la estructura de la . Ø Ø Posteriormente estos segmentos (representados por círculos de una superficie proporcional a su cuota en la cifra de negocios total de la empresa) se sitúan en un cuadro de doble entrada.Similitud de los tres modelos instrumentales Ø Cada uno de los modelos evalúa los segmentos estratégicos retenidos según dos criterios de base. llamado matriz.

se debe analizar la estructura y el valor de su juego. Antes de elegir una estrategia. .Bases de la gestión de la cartera n Para una empresa que posee una cartera de negocios determinada y opuesta la de sus competidores. en primer momento. del algún modo. y lo hace de acuerdo a dos dimensiones interdependientes: n n n n Análisis dinámico de la cartera. la matriz representa. un tablero estratégico.

vinculada a la experiencia. Es en esta fase en donde la distribución de las cuotas de mercado. Los negocios <vacas lecheras> constituyen un estancamiento. los negocios estrella constituyen una oportunidad de crecimiento. son susceptibles a cambiar. En esta fase n n n n . Únicamente el crecimiento es portador de una dinámica. Los negocios se renuevan con el tiempo.Análisis dinámico de la cartera n Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y. sumándolas. la de la cartera global.

Los recursos son limitados.Análisis financiero de la cartera. es el objetivo fundamental de la empresa. La búsqueda de la maximización del beneficio liberado a largo plazo por el conjunto de la cartera de negocios. n Una cartera está compuesta por negocios que generan un flujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones. La optimización de flujos financieros debe respetar el equilibrio financiero inmediato. actuales o potenciales. n n n n .

n .Grupo Chargerus n Grupo que presenta un perfil industrial original con negocios muy diversos. Ø Protección de superficie: Novadel. Ø Comunicaciones: Recompra de Pathé Cinéma y toma de participaciones en las sociedades de producción y de distribución de imágenes en la cadena inglesa B Sky B. Ø Transporte de vehículos: Causse y Walon. Ø Turismo: Grupo Accor y los Cruceros Paquet. Ø Textil: Adquisiciones en el área textil (recompra del tejedor Roudiere y del grupo Provoust).

a medida que el negocio entra en declive. situada desde un principio en una posición débil. a medida que avanzan en el ciclo de vida. Ø Ø La empresa. un negocio marginal en una vaca lechera. Ø Consiste en la adquisición desde el inicio del negocio. de una posición competitiva fuerte y en el mantenimiento y consolidación de esta posición. n n n n n n n Las trayectorias del éxito son las que transforman. compensa rápidamente su retraso durante la fase de crecimiento y aprovecha la .Concepto de trayectoria estratégica.

ya sea por insuficiencia de medios financieros. aunque son importantes. los medios puestos en práctica para superar le foso competitivo durante la fase de crecimiento.Trayectorias al fracaso n Las trayectorias de fracaso son las que envían a la marginación del negocio al término de su madurez: n • En un caso. ya sea debido a un mal análisis de los factores clave del negocio o de una modificación brutal de estos datos. la empresa no ha sabido dotarse de los medios suficientes para mantener su ventaja competitiva de partida. más grave (financieramente hablando). son insuficientes y la empresa n n . En otro caso.

Gestionar el equilibrio de una cartera: Indicadores de equilibrio n n Podemos determinar el equilibrio o desequilibrio de una cartera con los siguientes indicadores: Indicadores primarios: • El grado de madurez de la cartera. El grado de riesgo puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el • . • El nivel de posición competitiva. que depende a la vez del nivel de rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras del negocio analizado. n n Indicadores secundarios: • El nivel de flujo de fondos netos.

Hacia una estructura equilibrada de la cartera n n n n n Una cartera se puede dividir en tres zonas distintas: vZona 1 vZona 2 vZona 3 Madurez – Decliveient o Crecim Inicio .

.Límites de los modelos de cartera Estrategia y competitividad.

• Han incrementado la calidad de las estrategias elaboradas.Limites de los modelos cartera n Los modelos de cartera han mejorado el análisis y la reflexión estratégica por distintos motivos: • Han proporcionado un marco y un método simples para el análisis y la comparación de negocios diferentes. tanto al nivel de la dirección de un grupo como al de los cuadros responsables de los negocios. • Han permitido una asignación selectiva y rigurosa de los recursos n .

n n n n .Límites y campos de aplicación del modelo BCG n Este modelo presenta ser el más operativo por dar prioridad a la cuta del mercado relativa y a la tasa de crecimiento del negocio. El efecto de experiencia tiene un fuerte papel. La lógica financiera de este modelo facilita el análisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias.

• n n .Límites y campos de aplicación del modelo BCG modelo no corresponde a toda la n Este realidad. de innovación tecnológica escasa. n n Su principal campo de utilización corresponde a los negocios maduros. sino que únicamente se adapta a determinadas situaciones.

estructuras competitivas y medios de acción n n n n . El modelo hace corresponder a cada fase características financieras. Es una variable que la tasa de crecimiento instantánea porque no solos e cuenta con el pasado y el presente si no que se puede prever el futuro.Límites y campos de aplicación del modelo ADL n La elección del ciclo de vida como medida del valor de un sector introduce una dimensión esencial en el análisis de cartera.

de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares. Es una excelente herramienta para el análisis e la cartera de empresas muy diversificadas. . n n n n para Permite subjetividad y empirismo.Límites y campos de aplicación del modelo ADL tiene método científico n No evaluar la posición competitiva. y concretamente.

esencial para las empresas con una elevada integración que gestionan negocios vinculados y muy útil en el estudio de una diversificación eventual. n n .Límites y campos de aplicación del modelo McKinsey n n n Utiliza el mismo modo de evaluación de la posición competitiva que ADL. Introduce la noción de sinergia. La noción de sinergia se opone a la de la cartera.

Se trata de más de un cuadro de reflexión que de un modelo que permita definir una estrategia. n n . n n Filosofía: No hagas lo mismo que tu competidor y utiliza tus ventajas competitivas para diferenciarte.Límites y campos de aplicación del modelo McKinsey n El modelo McKisey difiere profundamente de los dos anteriores modelos y puede decirse que no es un verdadero modelo de cartera.

ya sea bajo el efecto de la crisis económica o con ocasión de una reflexión crítica.Límites de análisis por los modelos competitivos n La mayor parte de ellos ha salido a la luz a raíz de la utilización que se ha hecho de las empresas en los países desarrollados. Algunos han aparecido más recientemente. n n n n .

La dimensión geográfica a tener en cuenta en el análisis de los n n n n . que se reduce a un máximo de quince a veinte áreas de negocio diferentes.Límites técnicos y operativos n El principal problema que se han presentado las empresas es la segmentación estratégica. Existe un límite cuantitativo de la segmentación: La capacidad de gestión estratégica de los directivos.

n n n .Límites coyunturales n Los modelos instrumentales llevan a concentrar todo el esfuerzo en la fase de inicio o de crecimiento. que no habían sido gestionados con toda la atención que requerían. ¿Qué ocurre en la situación actual de crecimiento ralentizado? Ø La mayor parte de las carteras están desde ahora desequilibradas. Ø La costumbre de centrar el interés estratégico en negocios dinámicos es ejercida con frecuencia en detraimiento de negocios estables.

¿Qué hacer en las situaciones en que la competencia no existe (monopolio legal) o está desvirtuada (poderes públicos.Límites estructurales n Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar. se confisca (legislación social y fiscal) o es aleatoria (sectores agrícolas)? n n Ø . proteccionismo)? ¿Qué ocurre. espionaje). en definitiva cuando la experiencia se desbarata (copia. El límite más grave de los tres modelos está en la ideología de la libre competencia. alianzas. únicamente el modelo McKinsey.

.Integrar la tecnología en el análisis de la cartera Estrategia y competitividad.

Integrar la tecnología en el análisis de la cartera n La tecnología es un factor muy importante en los modelos de análisis estratégico. tienen un efecto decisivo sobre su situación frente a sus competidores. Las mayoría de las evoluciones tecnológicas. Caso de Graphoplex. n n n n .

La estructura de la competencia.Impactos estratégicos de la tecnología n El impacto de la evolución tecnológica sobre la situación competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles: 1. n . El negocio en su conjunto 2. Las posiciones competitivas respectivas de las empresas del sector. 3.

La evolución tecnológica afecta a la segmentación estratégica. n n n n . Algunas evoluciones realzan el crecimiento del negocio mientras que otros pueden ralentizar su crecimiento.Impacto de la tecnología en el negocio n Las evoluciones tecnológicas influyen en la tasa de crecimiento del negocio. y a largo plazo. en la fase de madurez y su potencial desarrollo.

asistimos a una evolución de este tipo en las áreas de la informática. claramente n n . La evolución tecnológica puede llevar a la re segmentación de la actividad en áreas más limitadas.Impacto de la tecnología en el negocio n n n La evolución tecnológica puede llevar a un nuevo segmento único. de las telecomunicaciones y de la ofimática. Actualmente.

n El recurso a tecnologías con mayores prestaciones puede permitir que la empresa mejore o mantenga su estructura de costes y obtenga así una ventaja global sobre sus competidores.Impacto de la tecnología en las posiciones competitivas. Permite una ventaja a los competidores más pequeños per n n n n . Es una de las causas del efecto de experiencia y no uno de los motores de reducción de costes.

Impacto de la tecnología en las posiciones competitivas. neumático con carcasa n n . n La tecnología es también una de las fuentes más importantes de diferenciación para las empresas. Michelín: radial.

n n • .Impacto de la tecnología en la estructura de la compañía n Las evoluciones tecnológicas son susceptibles a provocar la desaparición de algunos competidores existentes y la aparición de nuevos competidores. Empresas que no dominen la tecnología vs. Empresas que sí la dominan.

3. 2. El ciclo de vida de las tecnologías. El patrimonio tecnológico. La tipología competitiva de tecnologías y la cartera tecnologías.Elecciones tecnológicas n Tres nociones fundamentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologías: 1. n las de .

. 3. Las tecnologías emergentes.Patrimonio tecnológico n n No todas las tecnologías tienen el mismo impacto competitivo. n n v Una misma tecnología puede ser aplicada en las tres: diseño y fabricación asistidos por ordenador (DFAO) en la aeronáutica. el automóvil y el textil. La empresa consultora ADL propone una distribución de las tecnologías en tres grandes categorías: 1. Las tecnologías base. 4. 2. Las tecnologías clave.

los avances son más rápidos.Ciclo de vida de las tecnologías n n n Primera fase: La empresa debe invertir constantemente en el desarrollo de la tecnología. puesto que la empresa . Segunda fase: cuando la empresa se ha acumulado una determinada masa de conocimientos y de competencias. Tercera fase: éstos se ralentizan de nuevo.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN .