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Os FATORES MOTIVACIONAIS estão ligados ao "algo mais", aquilo que a empresa faz
embora não seja entendido como obrigação dela. Se não acontecerem, passam
desapercebidos e se ocorrerem, causam motivação.
“TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES"
FISIOLÓGICAS
As necessidades ligadas à SUBSISTÊNCIA,
também chamadas BÁSICAS e
FISIOLÓGICAS, compreendem tudo que
mantém viva a pessoa: alimentação,
repouso, abrigo, etc.
SEGURANÇA RECONHECIMENTO
Entende-se a proteção contra todo tipo de Mais conhecido como AUTO-ESTIMA,
ameaça a violência, a privação das entende-se a necessidade de que nossas
condições de subsistência, instabilidade ações sejam aceitas, validadas e elogiadas
no emprego, etc. pelas outras pessoas.
60
50
NÍVEL DAS NECESSIDADES INSATISFEITAS
40
30
20
10
0
FISIOLÓGICA SEGURANÇA ASSOCIAÇÃO AUTO ESTIMA AUTO REALIZAÇÃO
TIPOS DE NECESSIDADES
"A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS"
continua
continuação
DESCRIÇÃO
DE
CARGOS
AVALIAÇÃO HIERARQUIA
DE SALARIAL
CARGOS ADEQUADA
CURVA INTERNA
DE
SALÁRIOS
PESQUISA
SALARIAL
EXTERNA CORRESPONDÊNCIA
COM SALÁRIOS DO
MERCADO
NOVA TABELA
SALARIAL
ORÇAMENTO
SALARIAL
ELABORAÇÃO
DE
PROCEDIMENTOS OPERACIONALIZAÇÃO
DO
SISTEMA
PLANOS
DE
INCENTIVOS
POSICIONAMENTO
DO
PESSOAL
“A LEGISLAÇÃO TRABALHISTA EM CARGOS E SALÁRIOS"
CLT
Artigo 461: "Sendo idêntica à função, a todo trabalho de igual valor, prestado
ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá a igual salário,
sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade”.
Parágrafo 1º: "Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo, será o
que for feito com igual produtividade e com mesma perfeição técnica,
entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois
anos".
Continua...
continuação
CONSTITUIÇÃO
Artigo 7: "São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que
visem a melhoria de sua condição social:
Continua...
continuação
CONVENÇÕES COLETIVAS
O que elas estabelecem tem força de
lei. Muitas delas têm fixado piso
salarial, salário-substituição, adicional
por tempo de serviço e outras
condições que interferem diretamente
na política salarial da empresa.
“SISTEMA DE REMUNERAÇÃO”
Informação sobre os
Cargos
Estrutura de Cargos
O Sistema de Remuneração
é composto basicamente Informação sobre o
Mercado
dos seguintes elementos:
Política Salarial da
Empresa
Estrutura Salarial
Procedimentos
“SISTEMA DE REMUNERAÇÃO”
As descrições variam de configuração de uma empresa para outra, segundo o modelo que
adotam. Em geral, as descrições contêm pelo menos a identificação do cargo, um sumário das
suas funções e uma descrição mais detalhada das funções. A parte chamada de "ANÁLISE",
onde são especificados os requisitos, os contatos, as condições de trabalho, a complexidade e
outros pormenores do cargo, nem sempre é encontrada na Descrição. Depende de se querer
uma descrição mais completa ou não e de se agrupar num mesmo documento informações
úteis às várias áreas de Recursos Humanos.
A forma mais usual de levantamento de dados para elaborar descrições é a entrevista, mas
outros meios existem e pode-se até usar mais de um simultaneamente.
“TÓPICOS DE UMA DESCRIÇÃO DE CARGO”
Elaborar descrições não é tarefa fácil, pelo contrário, exige muito raciocínio e, sobretudo,
MÉTODO. Um erro comum que cometemos ao elaborar uma descrição é querer desenvolver as
idéias e a forma ao mesmo tempo. Esse mesmo erro costumamos cometer ao escrever cartas
e relatórios.
Portanto, primeiro devemos deixar as idéias brotarem livremente e ir colocando no papel do
jeito que elas vem: tópicos, observações, etc. A tarefa seguinte consiste em dar forma para
aquilo que "jogamos" no papel. Assim, as coisas fluem naturalmente.
Não devemos ter a pretensão de, nesta altura, termos já produzido a forma final e irretocável
da descrição. Devemos, sim, considerá-la ainda uma "minuta" sujeita a correções e melhorias.
É com esse espírito que devemos encaminhá-la ao ocupante do cargo ou a quem nos forneceu
as informações.
A parte mais complexa da descrição consiste na redação das tarefas, pelo fato de que depende
de, antes, entendermos os assuntos tratados pelo cargo. Uma forma de tornar essa missão
menos penosa consiste em "captar" a idéia-síntese da tarefa, colocar no QUE FAZ e, depois,
desenvolver o COMO e PARA QUE FAZ.
Nas características, aptidões, contatos, etc., a dificuldade maior está na identificação e não na
descrição. Essa identificação pode ser feita na entrevista, no questionário, com a ajuda do
pessoal de Seleção e Treinamento. No que depender do Analista, essa identificação pode ser
feita analisando cada tarefa, função do titular e atividade do "escopo".
Para melhor aproveitar o trabalho feito na entrevista, deve-se procurar fazer a descrição logo
em seguida para não esquecer nenhum ponto importante. Enquanto desenvolve a descrição, o
Analista deve ir anotando as dúvidas que surgem e procurar esclarecê-las em seguida. O
Analista não pode ficar com dúvidas não resolvidas.
“RECOMENDAÇÕES PARA BOAS DESCRIÇÕES”
A boa descrição é a base para uma correta avaliação do cargo e outros usos.
1.Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e sobretudo, sem
"enfeitar".
2.Usar terminologia adequada ao nível do cargo. Palavras pomposas em cargos simples
podem distorcer o sentido.
3.Suprimir toda expressão vaga; ela só ocupa espaço e não serve para nada.
4.Dizer o necessário e não mais que o necessário. Tudo que puder ser eliminado sem
prejudicar a clareza deve ser feito sem hesitação.
5.A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo que é importante
para o cargo deve constar.
6.A descrição deve ser específica e circunstanciada para ser entendida por pessoas não
familiarizadas com o cargo. Dizer "doce de coco de coqueiro da Bahia" em descrição de cargo
não é exagero.
7.Siglas, termos técnicos ou estrangeiros devem ser evitados, a menos que sejam de
conhecimento geral.
8.A especificação dos contatos, complexidades, condições de trabalho e outros aspectos
considerados na avaliação do cargo não devem repetir enunciados usados no Manual de
Avaliação, sob pena de não esclarecer e ainda induzir os avaliadores.
9.Finalmente, o cargo deve ser visto como um fato organizacional, independente das pessoas.
“AVALIAÇÃO DE CARGOS”
Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e,
mais especificamente, o valor intrínseco do cargo. É necessário portanto, que a empresa tenha
uma idéia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de um cargo em relação aos
outros.
Muitas empresas procuram ajustar o salário dos seus empregados exclusivamente através de
pesquisas de mercado. Essas empresas, logicamente, nunca resolverão plena e
satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se
consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está
sujeita a erros de comparação e de cálculos. Portanto, se a empresa não dispuser de uma
classificação interna, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e
não poderá avaliar se esses dados são confiáveis ou não.
A hierarquização pode ser obtida através de um simples escalonamento dos cargos segundo
os usos e costumes da empresa ou através de uma avaliação organizada, utilizando descrição,
critérios pré-determinados e comitês de avaliação.
“MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
MÉTODOS
MÉTODOS GLOBAIS
MÉTODOS ANALÍTICOS
PONTOS COMPARAÇÃO
DE FATORES
Cada cargo é avaliado em uma série Cada cargo é escalonado em uma série
de fatores como escolaridade, de fatores pré-determinados e definidos:
experiência, complexidade, etc., escolaridade, experiência,
previamente definidos e subdivididos complexidade, etc.
em graus.
“MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
MÉTODOS
SISTÊMICOS
Esses métodos são propriedades das respectivas consultorias e somente elas podem utilizá-los.
“BALANÇO DOS SISTEMAS CLÁSSICOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
SISTEMA DE ESCALONAMENTO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Relativamente simples Avaliação de modo
superficial
Baixo custo
Inexistência de padrões
Não depende da formação
de especialistas O salário atual da função
influencia o avaliador
Os empregados
compreendem e aceitam O avaliador pode
escalonar o ocupante ao
invés da própria função
“BALANÇO DOS SISTEMAS CLÁSSICOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
VANTAGENS DESVANTAGENS
Menos simples que o Definição dos Graus ou
Sistema de Escalonamento classes imprecisos
Não é muito oneroso nem Excessiva valorização da
demasiadamente complexo função na descrição do
cargo
Maior flexibilidade
Descrições muito gerais
Empregados e
provocam objeção do
representações sindicais
trabalhador.
têm preferência
“BALANÇO DOS SISTEMAS CLÁSSICOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
SISTEMA DE PONTOS
VANTAGENS DESVANTAGENS
Vantagem de trabalhar com Difícil de construir
valores numéricos
Exige pessoal
abstratos não se deixando
especializado
afetar por valores salariais
Difícil de explicar aos
Julgamento mais objetivo
funcionários
Maior coincidência de
Dispendioso e toma muito
opinião dos avaliadores
tempo
Facilidade de preparar
Considerável volume de
avaliadores.
trabalho
“MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS”
MÓDULO I