3 Metay Estrategia

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la Organizacin debe tener una META MISIN para saber a dnde va y una ESTRATEGIA para saber cmo llegar.
2
META o MISIN
D
Definimos META de la Organizacin, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. La META expresa la primera razn de ser de la Organizacin.
D
La META determina los lmites y el enfoque de la Organizacin Es el concepto alrededor del cual la Organizacin va a caminar.
3
La META de la Organizacin
Ejemplo de META
Empresa de servicios Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
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Nuestro Credo - J & J

D
Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios. Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad. Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con rapidez y precisin. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7

D
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe ser considerado individualmente. Debemos respetar su dignidad y reconocer su mrito. Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos. La compensacin debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares. Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas. Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estn capacitados. Debemos proveer una gerencia competente, y su gestin debe ser justa y tica.
8

D
Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porcin de impuestos. Debemos fomentar proyectos de mejoras cvicas, de salud y de educacin. Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

D
Nuestro ltimo compromiso lo constituyen nuestros accionistas. Los negocios deben generar una ganancia slida. Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores. Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos. Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirn justos dividendos.
10
Factores que influyen en la META o MISIN

Filosofa y valores Entorno Meta Clientes Imagen pblica Rentabilidad y crecimiento
Beneficios Beneficio para la para la sociedad Sociedad

11
Factores que influyen en la META o MISION

D Filosofa
y Valores
Los valores propios de una Organizacin son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definicin de las estrategias a elegir.
12

D Entorno
Cada organizacin se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos) Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organizacin que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.
13

D Rentabilidad
y Crecimiento
El objetivo final de toda Organizacin es la rentabilidad y sta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento. La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organizacin cuando se fija estos objetivos.
14

D Imagen
Pblica
Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pblica debe ser considerada en toda META o MISION.
15
El Propsito de la Organizacin
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Algunas Preguntas Bsicas

D Quin
es Nuestro Cliente? Compra?
D Qu D Qu
es Valioso para l?
17
Factores que influyen en la META o MISIN

Filosofa y valores Entorno Meta Clientes Imagen pblica Rentabilidad y crecimiento
Beneficios Beneficio para la para la sociedad Sociedad

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The Green Valley Inc.

Nuestra misin es
aumentar la productividad del campo Debemos tener el mejor departamento de I & D y contratar los mejores profesionales Para sostener esto debemos aumentar nuestras utilidades Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar nuestros costos. Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar nuestras ventas Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas participacin de mercado
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META Y ESTRATEGIA
D Meta: D Estrategia:
hacia dnde se va. cmo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
la Meta, se fija la Estrategia y su ejecucin D Es un plan diseado para alcanzar la Meta D Se asignan Metas a cada rea funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.
21
D Fijada
ESTRATEGIA
Plan diseado para alcanzar la meta. Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.
1995 Corel Corp.
22
Estrategia Corporativa
D
Definir la Misin o Negocio

D
Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
D
Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
D
Posicionar, en funcin de esas conclusiones, a la Organizacin

23
Anlisis FODA para desarrollar una estrategia

Meta Fortalezas Internas Estrategia Debilidades Internas Amenazas Externas Oportunidades Externas
Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva
24
Proceso del anlisis FODA

Anlisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores Determinar la META de la Organizacin Establecer la razn de ser y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Crecimiento - Participacin
Crecimiento de mercado
INCGNITAS
ESTRELLAS
PERROS
VACAS LECHERAS
Participacin en el mercado
26
Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Mercado - Producto
Productos Existentes Mercados Existentes Penetracin Penetracin de Mercado de Mercado Productos Nuevos Desarrollo Desarrollo de Producto de Producto
Mercados Nuevos
Desarrollo Desarrollo de Mercado de Mercado
Diversificacin Diversificacin
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Estrategia Operativa
D Competir D Competir D Competir
por Costo
por Calidad
por Flexibilidad por Velocidad
D Competir
28
D
Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisin no implica valor bajo o mala calidad.
29
D
Competir por Calidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisin implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.
30
D
Competir por Flexibilidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularizacin.
31
D
Competir por Velocidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rpida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
D La D La
Singularizacin.
primaca del costo. respuesta rpida
D Una
33
Competir en la Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las caractersticas fsicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciacin
34
Competir en el Costo
D La
primaca del bajo costo: la mayor cliente.
ventaja desde el punto de vista del

D Una
estrategia de bajo costo no implica
un valor bajo o una mala calidad.
35
Competir en la Respuesta
D Flexible. D Fiable. D Rpida.
Requiere la institucionalizacin en la Organizacin de la capacidad de responder.

36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGI A DE NEGOCIOS COSTOS CALIDAD VELOCIDA D FLEXIBILID AD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
D Saca
provecho de oportunidades y recursos peligros y evitan puntos dbiles
D Neutraliza
38
Proceso de la estrategia
D Meta
de la Organizacin
de Mercado
de cada rea funcional
de Marketing de Operaciones de Finanzas
39
DEstrategia
DEstrategias
D Decisiones D Decisiones D Decisiones
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
D Rivalidad
entre Competidores Sustitutivos
D Productos D Nuevos D Poder D Poder
Entrantes Potenciales
de negociacin de Proveedores de negociacin de Compradores

40
Productos Sustitutivos
Poder de los Proveedores
Rivalidad entre Competidores
Poder de los Compradores
Nuevos Entrantes Potenciales

41
D Rivalidad
D
entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando:

D
Aumenta el nmero de competidores Los competidores alcanzan uniformidad de tamao y capacidad D La demanda crece con lentitud D Mercados saturados D Los precios bajan
42
D Rivalidad
D
entre Competidores

Aparecen acciones agresivas para ganar posiciones de mercado
Aparecen movimientos estratgicos exitosos de alguno de los competidores

43
D Rivalidad
D D
entre Competidores

Las barreras de salida son altas Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciacin
D D
Los costos fijos son altos

44
Los productos son perecederos
D Rivalidad
D
entre Competidores

Los competidores son diferentes en origen, personalidad y empleo de estrategias
45
D Productos
Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:

D D
Los precios son atractivos
El costo por el cambio para el comprador es bajo Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores
46
D Nuevos
Entrantes Potenciales
Esta amenaza depende de:

D D
Las barreras de entrada existentes
La reaccin de las organizaciones ya
47
D
Las barreras de entrada

D D D D D
Economa de escala Tecnologa y know how Curva de experiencia
Requerimientos de capital Leyes y decretos nacionales
48
D
Las barreras de entrada

D
Desventajas en costos
D D D
Acceso a canales de distribucin Preferencias y lealtades (marcas) internacionales
Aranceles y restricciones comerciales e
49
D Poder
de negociacin de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:

D D
El mercado est dominado por pocos Sus productos son nicos o estn bien diferenciados
Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes

50
D Poder
de negociacin de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:

D
Existe la amenaza de integrarse hacia delante

D
La Empresa a la que abastecen no es lo suficientemente importante Existen diferencias significativas entre Proveedor y Cliente
51
D Poder
de negociacin de Compradores
D
Los Compradores son fuertes cuando:

Estn agrupados
D D
Compran grandes volmenes
Compran productos estndar o poco diferenciados
Existe oferta de productos sustitutivos

52
D Poder
de negociacin de Compradores
D
Los Compradores son fuertes cuando:

Son sensibles a los precios
D D
Sus costos de cambio son bajos
Sus productos no se ven afectados por la calidad
Existe la amenaza de integrarse hacia atrs

53
Productos Sustitutivos
Poder de los Proveedores
Rivalidad entre Competidores
Poder de los Compradores
Nuevos Entrantes Potenciales

54
Administracin de Operaciones
D Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas, como mnimo: D Procesos
Capacidad D Inventarios D Mano de Obra D Calidad

D
55
D Decisiones
- Procesos
Determinacin del proceso fsico o instalacin a utilizar en la produccin del bien o del servicio
D Equipo
y Tecnologa D Flujo de Proceso D Lay out de plantas y depsitos
56
D Decisiones
- Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto

D Largo
plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. D Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de turnos, acortamiento de la jornada laboral
57
D Decisiones
- Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administracin del flujo de materiales.

D Materias
primas D Materiales de empaque D Graneles D Semi-elaborados D Productos terminados D Otras

58
D Decisiones
- Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinacin con RRHH.

D Seleccin D Contratacin D Despidos D Capacitacin D Supervisin D Compensaciones D Incentivos
59
D Decisiones
- Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organizacin en todos sus niveles.
D Estndares D Diseos D Mtodos
- Especificaciones
- Procedimientos D Capacitacin D Inspecciones

60
10 decisiones estratgicas
Planificacin de bienes y servicios. D Calidad. D Planificacin del proceso y de la capacidad. D Localizacin. D Organizacin. D Recursos humanos y diseo del trabajo. D Compras. D Inventario. D Programacin. D Mantenimiento.
D
61
Contribucin de OM a la estrategia
Decisiones sobre operaciones Ejemplo s
Producto
Estrategia especfica empleada
Ventaja competit iva
FLEXIBILIDAD: Innovacin constante de los nuevos productos Sony Diseo Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Proceso Servicio sin elementos superfluos de BAJO COSTE Southwest Airlines ENTREGA: Localizacin Pizza Organizacin Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Formalidad CALIDAD: Sistema de encendido de los productos automotores humanos de Motorola Conformidad Compras Localizadores de Motorola Buen Resultado Singularizaci n (mejor) Primaca del coste (ms barato) Respues ta (ms rpida)
Recursos
Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA centrales Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria Programacin Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO de Fidelity
Inventario
Mantenimiento 62
D cision s e e d e op ra e e cion s Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Bie e ns Se rvicios
Norm ente el alm El producto no es tangible. producto es tangible. Muchos estndares de calidad objetivos. Muchos estndares de calidad subjetivos.
El cliente puede estar Estrategia de El cliente no est im plicado en la m ayor directam ente im plicado en proceso parte del proceso. el proceso. La capacidad debe adecuarse a la dem anda para evitar prdida de ventas.
63
D cision s d e e e
op ra e e cion s Estrategias de Puede ser necesario localizacin estar cerca de las
Bie e ns
Se rvicios
Puede ser necesario estar cerca del cliente. Puede m ejorar el producto y la produccin. La m de obra directa ano necesita norm ente alm poder relacionarse con el cliente. Los estndares de trabajo varan segn las exigencias del cliente. 64
m aterias prim o de la as m de obra. ano Estrategias de La organizacin puede ejorar la eficiencia. organizacin m
Recursos hum anos
Mano de obra centrada en habilidades tcnicas. Los estndares de trabajo pueden ser constantes. Posible sistem salarial a basado en resultados.
10 decisiones de estratgicas
D cision s d e e e
op ra e e cion s
Bie e ns
Se rvicios
Las relaciones de com pras son im portantes, pero no vitales. La m ayor parte de los servicios no se pueden alm acenar. Tiene que ver en prim er lugar con satisfacer el plan inm ediato del cliente.
65
Gestin de Las relaciones de abastecim iento com pras son m uy im portantes para el producto final. Gestin de Las m aterias prim as, inventario los productos sem iacabados y los acabados pueden inventariarse. Program acin La capacidad de inventariar puede perm nivelar la tasa itir de produccin.
D cision s d e e e
op ra e e cion s
Bie e ns
Se rvicios
El m antenim iento es Mantenim iento habitualm ente preventivo, y se da en el lugar de produccin.
El m antenim iento es norm ente alm una reparacin, que se realiza en el lugar donde est el cliente .
66
Planificacin del proceso

Alta
Atencin al proceso
Personalizacin a gran escala. Personalizacin con mucha cantidad Enfoque repetitivo (modular) (PC de Dell Computers )
Variedad de productos
Lugares de trabajo
(Taller de impresin, taller de mquinas, restaurante alto nivel)
Moderada
Cadena de montaje
(Coches, Atencin al producto electrodomsticos, televisores, Continuo restaurantes (Acero, cerveza, de comida rpida) papel, pan)
Moderada Grande
67
Baja Poca
Cantidad
Matriz Hayes- Wheelwright

Continuo Modular Estrategia Inadecuada Enfocado al Producto Enfocado a la Repeticin Volumen Intermitente Enfocado al Proceso
68
Variedad
Estrategia Inadecuada
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacuticas

Bra N m D nd a e rugs, S.A.
SINGULARIZACIN VENTAJ A COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Ge e D Corp n ric rug .

BAJ O COSTE
Diseo y seleccin del producto Calidad
Fuerte inversin en I+ Poca inversin en I+ D; D. grandes laboratorios. La calidad es la prim era Cum los requisitos ple prioridad; los estndares reglam entarios, si es necesario, superan los requisitos los de cada pas. reglam entarios.
69

B a dN m Du s, S . r n a e r g .A
P o so r ce Pro som d la d la ce ou r e p d cci yd l p d cto ro u n e ro u ; p cu te e g n e ro ra n r ra d s p d ccio e d u f a ro u n s e n rm co e in la n s n sta cio e e e liza a t n u a sp cia d s; ie e n ca a a su e r ala p cid d p rio d mn a e ad. See cu nrato a ae la n et dv n ciu a e q esefu d . dd n u n
G n r Du C r . e e ic r g o p
At n na p ce ; p ce s e ci l ro so ro so g n ra s d p d cci e e le e ro u n tra a e ta r; b jo stilo lle p d cci aco op zo sece tra ro u n rt la , n e loq em s seu . n u se
Lo liz ci ca a n
P o r m ci Pla ifica nd lap d cci r ga a n n ci e ro u n ce tra d . n liza a
Seh tra d d a sla a o re n m n au azo a cie te e te n n co p cap si fisca y n o re n l m n d o rab ra . a o e b a ta Lag nca t a d ra nid d e p d cto aco p zod lt nla ro u s rto la ificu a p g m ci . ro ra a n
70

Bra dN m D g n a e ru s, S.A. Recursos hum anos
Contrata al m ejor, bsqueda por todo el pas.
Ge e D gCorp n ric ru .
Com pras Inventario
La direccin corre a cargo de altos ejecutivos con experiencia; el resto del personal recibe salario inferior a la m edia industrial. Relaciones a largo Suele com prar plazo con proveedores. com petitivam ente para encontrar gangas. Mantiene La concentracin en el proceso principalm ente un buen eleva el inventario de bienes inventario de bienes sem iacabados; el de los acabados para acabados suele ser escaso. asegurar que satisface todas las dem andas.
71

Brand Nam Drugs, e S.A. Mantenim ientoPersonal bien
entrenado am ; plio inventario de com ponentes.
Generic Drug Corp.
Personal bien entrenado para satisfacer la dem anda cam biante.
72
Cambios en la Estrategia
D Cambios D Fases
en la organizacin. producto.
del ciclo de vida del en el entorno.
D Cambios
73
Ciclo de vida del producto
Introduccin
Ritmo de crecimiento
Crecimiento Madurez Declive

74
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Introduccin
Estrategia de la compaa / cuestiones
Mejor periodo para Mejor periodo para aumentar aumentar la cuota la cuota de de mercado. mercado. Es vital planear la Es vital planear I+D la I + D.
Crecimiento
Buen momento Buen momento para cambiar el para cambiar el precio o la imagen precio o la de calidad. imagen de calidad. Fortalecer el
Madurez
Mal Mal momento para cambiar cambiar la imagen, el el precio o la calidad. calidad. Los Los costes competitivos competitivos son ahora ahora muy Faxes Faxes. importantes. importantes.
Declive
Es vital Es vital controlar el controlar coste. coste el
segmento elde Fortalecer mercado. del a color Impresoras segmento Defender Defender Restaurantes la posicin mercado. CDRestaurantes para en en el mercado. para comer en ROM Ventas comer en el Internet el coche. coche Internet Impresoras de color DVD Estandarizacin. Standardization Cambios de Less rapid product producto-menos changes more rpidos; menos minor changes cambios anuales de modelo. capacity Optimum Capacidad ptima. Increasing stability of Estabilidad creciente process del proceso de produccin. Long production runs Grandes lotes de produccin. Product improvement and Mejora del producto cost cutting y reduccin de costes.
Discos Discos blandos blandos de 3 1/2 3 1/2 Furgone Cassett ta e
Estrategia de OM / cuestiones
La planificacin y desarrollo del La planificacin y producto son desarrollo del producto vitales. son vitales.
Muy importante la Muy importante la previsin. previsin. Fiabilidad del Fiabilidad del producto y producto y proceso. Cambios frecuentes en proceso. en planificacin del Posibilidades y planificacin del Posibilidades y mejoras del producto y proceso. mejoras del producto producto Lotes de produccin competitivas. competitivas. pequeos. Aumento de la Aumento de la capacidad. Altos costes de capacidad. produccin. Cambio de Cambio de tendencia para Nmero de modelos tendencia en el para centrarse en el centrarse limitado. producto. producto. Atencin a la calidad. Atencin a la Atencin a la calidad. distribucin. distribucin.
Poca Little product singularizacin del differentiation producto. Cost Minimizacin de minimization costes. Overcapacity in Sobrecapacidad en the industry la industria. Prune line to Eliminacin de eliminate que no productos items not returning proporcionan un good margin margen aceptable. Reduce capacity Reduccin de capacidad.
75

Introduccin
s
Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. cuestiones de la La planificacin y desarrollo del producto empresa son vitales.
Cambios frecuentes en planificacin del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de produccin pequeos. Trabajo de alta calidad. Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado. Atencin a la calidad. Eliminacin rpida de los defectos de 76 la
Estrategia y cuestiones de OM

Crecimiento
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsin. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atencin a la distribucin.
77

Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy la empresa
importantes. Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la organizacin y de la distribucin. Estandarizacin. Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad ptima. Estabilidad creciente del proceso de produccin. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de produccin. 78
Estrategia y cuestiones de OM

Declive
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM
Es vital controlar el coste.
Poca singularizacin del producto. Minimizacin de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminacin de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reduccin de capacidad.
79
Determinar factores bsicos

Marketing
Servicio Distribucin Relacin Promocin deudas/capital Precio Coste de capital Canales de Capital circulante distribucin Deudores Posicionamiento Acreedores del producto Control (imagen, financiero funciones) Decisiones Ejemplos de opciones Lneas de crdito Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas Proceso Tamao de las instalaciones, tecnologa Localizacin Cerca del proveedor o cerca del cliente Organizacin Clulas de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro nica o mltiple
Finanzas/Conta bilidad
Produccin/Oper aciones
80
Factores fundamentales para el xito de Microsoft y Compaq

D D D
Se centra en un solo negocio. Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida activamente en la definicin y mejora del proceso de desarrollo del producto.
D
Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

81
Southwest Airlines
Anlisis de un caso
82
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Viajes de corto Pocos recorrido, sin empleados escalas, , pero productivo Ventaja competitiva: normalmente a aeropuertos s. bajo coste secundarios. Aprovechami ento del avin al mximo. Vuelos regulares frecuentes y fiables.
83
Flota estandarizada de aviones Boeing 737.
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Mquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.
84
Southwest Airlines
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.
85
Southwest Airlines
El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo as en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables
86
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene slo en un tipo de avin. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque slo hay un tipo de avin. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiacin. Flota estandarizada de aviones Boeing 737
87
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y los planes estndar ayudan a la programacin. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avin. 20 minutos de carga y descarga.
Aprovechami ento del avin al mximo
88
Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato segn actitud; luego entrenamiento. Alta indemnizacin a empleados. Empleados con poderes delegados. Mquinas expendedoras de billetes.
89
Southwest Airlines
Pocos Viajes de corto empleados, recorrido, sin pero escalas, productivos Ventaja competitiva: normalmente a . aeropuertos bajo coste. secundarios. Aprovechami Vuelos ento del regulares, Flota avin al frecuentes y estandarizad mximo. fiables. a de aviones Boeing 737.
90
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

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Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

Ejemplo de meta : Merck

Nuestro Credo - J & J

Nuestro Credo - J & J

Nuestro Credo - J & J

Nuestro Credo - J & J

Factores que influyen en la META o MISIN

Beneficios Beneficio para la para la sociedad Sociedad

Factores que influyen en la META o MISION

Factores que influyen en la META o MISION

Factores que influyen en la META o MISION

Factores que influyen en la META o MISION

Algunas Preguntas Bsicas

es Nuestro Cliente? Compra?

Factores que influyen en la META o MISIN

Beneficios Beneficio para la para la sociedad Sociedad

The Green Valley Inc.

hacia dnde se va. cmo llegar a la meta.

1995 Corel Corp.

Definir la Misin o Negocio

Posicionar, en funcin de esas conclusiones, a la Organizacin

Anlisis FODA para desarrollar una estrategia

Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva

Proceso del anlisis FODA

Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Desarrollo Desarrollo de Mercado de Mercado

por Flexibilidad por Velocidad

Competir por Costo:

Competir por Calidad:

Competir por Flexibilidad:

Competir por Velocidad:

primaca del costo. respuesta rpida

primaca del bajo costo: la mayor cliente.

ventaja desde el punto de vista del

estrategia de bajo costo no implica

un valor bajo o una mala calidad.

Requiere la institucionalizacin en la Organizacin de la capacidad de responder.

provecho de oportunidades y recursos peligros y evitan puntos dbiles

D Decisiones D Decisiones D Decisiones

entre Competidores Sustitutivos

D Productos D Nuevos D Poder D Poder

de negociacin de Proveedores de negociacin de Compradores

Poder de los Proveedores

Rivalidad entre Competidores

Poder de los Compradores

Nuevos Entrantes Potenciales

Tiende a intensificarse cuando:

Tiende a intensificarse cuando:

Aparecen movimientos estratgicos exitosos de alguno de los competidores

Tiende a intensificarse cuando:

Los costos fijos son altos

Los productos son perecederos

Tiende a intensificarse cuando:

Su amenaza es fuerte cuando:

Los precios son atractivos

Esta amenaza depende de:

Las barreras de entrada existentes

La reaccin de las organizaciones ya

Las barreras de entrada

Economa de escala Tecnologa y know how Curva de experiencia

Requerimientos de capital Leyes y decretos nacionales