Elección Vocacional, Selección Organizacional y Socialización

Alternativas y Orientación Vocacionales
€

Objetivo de la orientación y el asesoramiento vocacional: 
ayudar a las personas a tomar decisiones y

hacer los ajustes vocacionales necesarios y permitir el funcionamiento eficiente y efectivo, en términos de costos y funcionamiento, en las organizaciones mediante el aprovechamiento de los recursos humanos y sus capacidades.

La Psicología Vocacional
Se centra en lo que piensan las personas respecto a las carreras o profesiones, la preparación para las ocupaciones de su elección y el cambio de trabajo o incluso la salida del mundo laboral. Los psicólogos vocacionales ayudan a la gente a examinar sus objetivos personales y profesionales a largo plazo, a analizar sus fortalezas y debilidades personales.

tareas o fases del desarrollo. y Se trata de determinar la etapa que ha alcanzado la persona y el trabajo que es mas importante en dicha etapa. . generalmente como aspectos de un proceso de toda la vida.Teorías en Psicología Vocacional € ETAPAS DE DESARROLLO: y Teorías que se centran en etapas.

.€ NECESIDADES: y Las necesidades psicológicas de las personas se consideran como los determinantes sobresalientes. y Se trata de especificar todas las necesidades predominantes y relevantes y mostrar la mejor forma de satisfacerlas en diferentes trabajos. € PSICOANALÍTICA: y Se encarga de la dinámica de la personalidad. y Se centra en la necesidad de una interpretación dinámica completa del individuo y su posible actuación en las organizaciones.

y Entre dichos factores están el hogar. el conocimiento de si mismo y sus percepciones respecto de las retribuciones para tomar decisiones consecutivas implícitas en su desarrollo profesional. € TOMA DE DECISIONES: y Se centra en la forma en que el individuo utiliza la información. .€ SOCIOLÓGICA: y Los factores sociológicos son la influencia principal. la escuela y la comunidad.

tiene que ver con el desarrollo profesional.€ EXISTENCIAL: y Se relaciona con las decisiones y la realización de las potencialidades. .

.Adecuación entre el puesto de trabajo y la persona La adecuación radica en la congruencia entre las normas y los valores de la organización y los de las personas. Cuanto mayor sea el ajuste entre las necesidades individuales y los atributos del ambiente. mayores serán las posibilidades de satisfacción y desempeño de las personas.

pero lo hacen mal en oficinas cerradas.Furnham (1987) € Los individuos extravertidos: y Profunda necesidad de actividad y estimulas. en las que posiblemente no haya ningún tipo de estímulos sensoriales. el movimiento y las distracciones. con todo lo que implican los ruidos. . y Trabajan bien en oficinas abiertas.

. es decir en oficinas cerradas.€ Los individuos introvertidos: y Elevados niveles de estimulación cortical significan que trabajaran mejor en ambientes con menos estímulos.

y A(ambiente) percepción del ambiente (Furnham 1992). como las de logro y los valores personales. y los medios y las oportunidades del ambiente para satisfacerlas (Caplan 1983).Adecuación entre el puesto de trabajo y la persona La teoría de la adecuación entre las personas y el ambiente distingue dos tipos de adaptación: Necesidades. El segundo tipo de adecuación distingue entre características objetivas y subjetivas de las personas y el ambiente: a la correspondencia entre P(persona) autopercepcion. .

. 2. No se espera que cambie sus valores si no esta dispuesto a acatar las influencias. Son 9 proposiciones: 1. Cuando alguien con valores discrepantes entra en una organización caracterizada por fuertes valores es probable que sus valores cambien si esta dispuesto a aceptar las influencias y posiblemente se comporte de acuerdo con las normas especificas de la organización. tal vez abandone la organización. 3.Chatman (1989) ha demostrado que es posible plantear y probar hipótesis especificas con base en el modelo de adecuación entre las personas y las organizaciones. Y obtiene altas calificaciones en autoeficacia o cuando muchos nuevos miembros ingresan al mismo tiempo y comparten los mismos valores personales pero no los de la organización. a la larga los valores y las normas de la misma serán como los de estas personas.

tendrán perfiles y valores. semejantes a los de las empresa cuando entren a la organización.4. 6. Las posibles personas reclutadas que pasan. es probable que los valores de las personas se mantengan constantes. 5. antes de su contratación. no cambiaran en función de pertenencia de la Organización. En Organización caracterizadas por valores débiles. La adecuación entre la persona y el trabajo se relacionara de manera positiva con el comportamiento ajeno a las funciones. .

Que las experiencias de socialización. . 9. El resultado del comportamiento de la alta adecuación entre la persona y la org.7. se asociaran de manera positiva con la adecuación entre las persona y la organización y originara mayores cambios en los valores individuales. lo cual se traducirá en un ajuste mas estrecho a lo largo del tiempo En las primeras etapas de la integración a una org. 8. En las organizaciones con valores fuertes. una variedad y una cantidad mayor de procesos de socialización. Las experiencias de selección explicaran mas la variación en la adecuación de la persona y la org. En el momento del ingreso será que el individuo se adherirá a las normas fundamentales de la Organización.

Holland (1973) sugiere que se puede clasificar a las personas por su parecido con seis tipos de personalidad: € Realista € investigadora € Artística € Social € Emprendedora € Convencional Producto de la interacción característica de diversas influencias culturales y personales. .

Estos grados de uniformidad influyen en la satisfacción laboral y el bienestar general. . Holland sugiere que dentro de una persona o ambiente. algunos pares de ³tipos´ se relacionan de manera mas estrecha que otros. uno de los problemas mas importantes de la bibliografía de la adecuación PA ha sido la medición de los parámetros P y A. No obstante. se ha sugerido que algunos ambientes son mas satisfactorios que otros sin importar la personalidad del individuo y que algunos trabajos simplemente son mas deseables que otros. Las personas suelen buscar ambientes que les permitan poner en practica sus habilidades y capacidades y expresar su personalidad. sin embargo. buen desempeño y mayor salud mental y física.Hay muchas evidencias para sugerir que la adecuación positiva entre una persona y su ambiente laboral se traducen en satisfacción.

se sienten mas satisfechos. seguidos de los tipos convencionales y realistas. lo cual se refiere a una persona y un tipo de empleo muy parecidos. quizá la única forma de medir la adecuación PA. . seguidos de los tres tipos inferiores. Es posible que una persona o ambiente sea dominado por un solo tipo o que se parezca a muchos tipos. La tercera medida es la congruencia o compatibilidad. Según la teoría. La congruencia es la mejor. los tipos sociales. lo que significa que algunas personas y ambientes se definen con mas claridad que otros. En términos generales.Un segundo concepto es la diferenciación. estos tres tipos superiores eran mas productivos y se sentían mas satisfechos que los otros.

Es posible que se empiecen a clasificar las ocupaciones y las vocaciones en términos de los 5 grandes.En otra investigación quienes mostraban un mayor nivel de congruencia tendían a sentirse menos insatisfechos que los del nivel inferior de congruencia. como lo ha hecho Holland en términos de sus 6 tipos. .

La teoría de la expectativa sostiene que la elección vocacional depende de lo que uno valora o desea de un trabajo y de la expectativa de que realmente se encontrara un determinado empleo o que se formara parte de un grupo vocacional en particular. .

Vroom supone que la fuerza de una tendencia a actuar de determinada manera depende de la fuerza de la expectativa en el sentido de que el acto será seguido por determinada consecuencia (o resultado) y del valor o atractivo de esa consecuencia (o resultado) específicamente en el actor. La preferencia ocupacional es considerada una función de la atracción por una ocupación. El segundo modelo predice la fuerza hacia las ocupaciones o la elección de ellas. La fuerza que lleva a una persona a elegir determinada ocupación se considera una función de la valencia de una ocupación y que es posible satisfacer las expectativas de la persona respecto de esa ocupación. .

. El termino se refiere al hecho de que las personas buscan y disfrutan algunas actividades mas que otras. Sin embargo.Niveles de Interés Es evidente que las pruebas de intereses miden el grado en que las personas se interesan por determinadas actividades en los puestos de trabajo. los intereses no necesariamente se correlacionan con las habilidades ni explican la motivación.

Los reactivos se relacionan con profesiones. A quienes se les aplican se les asignan calificaciones A. El cuestionario de intereses vocacionales de Strong . ³indiferente´ o ³desagradable´. B y C para cada ocupación. diversiones. materias escolares.La prueba de Strong consta de 400 reactivos. actividades y tipos de personas. Se pueden calificar a mas de 40 ocupaciones masculinas y mas de 20 femeninas. cuyas opciones de respuesta son ³agradable´.

. Una calificación A significa que los intereses de la persona son muy parecidos a los de quienes participan en ese campo. B quiere decir que son algo parecidos y C que no son parecidos.La calificación para cierta ocupación se determina comparando las respuestas de la persona con las respuestas típicas que la realizaron activamente y con éxito.

€ Las personas se enganchan a si mismas pensando que tienen intereses cuando no es asi. . € Los empleados han cambiado. es necesario modificar los criterios. y. por tanto.Kline puso en tela de juicio la utilidad del cuestionario de intereses vocacionales de Strong. por varias razones: € Parece menos aplicable fuera de los Estados Unidos. € La prueba larga no es mejor que simple hecho de pedir a la persona que se refiera a sus intereses vocacionales.

persuasivo. computacional. mecánica. científica.Las pruebas de Intereses de Kuder La encuesta general de Intereses de Kuder es adecuada para individuos de 13 años de edad en adelante. de servicio social y administrativa. . música. califica 10 aéreas de interés: al aire libre. artística. literaria.

debemos destacar una vez mas que. no es extraño que las metas y los intereses explícitos ayuden al pronostico con la misma eficacia que los cuestionarios de criterios establecidos.Klein critica esta prueba y plantea objeciones básicas: No existen evidencias en el sentido de que las calificaciones de Kuder ayudan a predecir mejor que el simple hecho de preguntar a las personas sobre sus intereses o metas. € Las calificaciones por elección forzada pueden ser engañosas y se requieren mas datos para su interpretación. Tampoco son validos para los análisis estadísticos de variables múltiples necesarios para investigar los intereses. con nuestra definición de interés como algo simplemente derivado de una actividad voluntaria. € Se tiene evidencias de que las dimensiones de interés no son las que supuestamente se midieron con la prueba de Kuder. € Finalmente. € .

concretamente para realizar determinadas tareas.Selección de Personal La selección de personal trata sobre la adquisición de recursos humanos. Hay muchas limitaciones éticas y legales en relación con el libre reclutamiento. El reclutamiento es la actividad mediante la cual se reúne a un grupo de candidatos que desean incorporarse a una organización y entre quienes se puede elegir a los mas idóneos. . La selección ocurre cuando una organización aplica uno o mas métodos con el fin de evaluar a los individuos y decidir sobre la posibilidad de integrarlos a ella. los cuales son diferentes en distintos países y épocas.

. Son dos las clases de errores de selección que pueden disminuir el índice de éxito de una organización.La utilización de pruebas de selección de personal esta plagada de problemas. A la contratación de empleados cuyo rendimiento pueden ser bajo se le conoce como error falso positivo. a la situación contraria se le conoce como error falso negativo. pero muchas menos sobre los empleados potencialmente buenos que nunca contrataron. Todas las organizaciones tienen evidencias de sus decisiones falsas positivas.

€ La Elección de Métodos de Selección entre los distintos métodos que existen. que es la definición precisa de las tareas y funciones que se deberán llevar a cabo.Características comunes en Modelos de Selección de Personal € Un Análisis de Puestos. . € La elección y verificación del comportamiento real relacionado con el trabajo para validar los procedimientos.

el margen mínimo necesario de habilidades básicas necesarias y quizá los rasgos ideales de las personas que los desempeñen.Análisis de puestos Casi todos los aspectos de la administración de recursos humanos deben empezar con el análisis de puestos. Los datos del análisis de propuestas proporcionan información valiosa sobre las características deseables de los ocupantes de los puestos: el conocimiento profesional requerido como mínimo. El análisis de puestos se basa en la descripción (escrita) de los puestos y en el análisis detallado del comportamiento esperado de cada puesto. .

Objeciones respecto a la selección basada en el análisis de puestos 1. La validez de la selección basada en el análisis de puestos debe conservarse más tiempo y siempre que pueda mantenerse bajo control cuando cambien los requisitos. Transparencia del proceso de diagnóstico y la decisión de personal por el candidato y por las personas en las organizaciones. . 4. Se espera mejorar la validez cuando se modifican los índices base. con lo que se mejora la aceptabilidad. Determinación de dimensiones relevantes aunque no se establezca una diferencia entre ejecutantes verdaderos. 3. 2. Dirección de las dimensiones nuevas y relevantes en distintos niveles de abstracción como base de diferenciación entre empleados y solicitantes.

3. 5. Contexto laboral. Requerimientos personales. etc. aptitudes. incluidos los comportamientos individuales y los resultados laborales. como materiales procesados y conocimiento aplicado. 4. Máquinas.Información que se busca durante el análisis de puestos 1. 2. como educación. Aspectos tangibles e intangibles relacionados con el trabajo. equipo y otros apoyos utilizados. Actividades laborales. 6. herramientas. Normas de desempeño del trabajo. experiencia. . respectivamente.

El producto final del análisis de puestos consiste en una definición basada en hechos. Todas las actividades idénticas en una organización integran un puesto en la misma. Las tareas que lleva a cabo una persona definen su posición específica en la organización. El análisis de puestos es un proceso para describir lo que se hace en un puesto. Los grupos de puestos semejantes se conocen como familias de puesto. responsabilidades y condiciones de trabajos de determinado puesto. de las tareas. ni la importancia de llevarlo a cabo. . no la mejor forma de hacerlo.Todo puesto en una organización debe existir porque el puesto hace una contribución significativa a los objetivos generales de la organización.

Entrevistas de observación (el analista entrevista y observa) Participación laboral (el analista desempeña realmente el puesto) .Técnicas para recabar información de análisis de puestos: € € € € € € € € € € Cuestionario Lista de verificación (los trabajadores indican si en sus puestos se realiza o no determinadas actividades) Entrevistas individuales Entrevistas en grupo. Diarios (los trabajadores registran sus actividades cotidianas) Conferencias Técnicas Conferencias técnicas (se reúnen expertos para identificar todos los aspectos de dicho puesto) Incidentes críticos (a los trabajadores y expertos se les pide que describan los aspectos del puesto en cuestión que resultan cruciales para el éxito o el fracaso.

Estos elementos están organizados en seis categorías: € Entradas de información € Procesos mentales € Resultados del trabajo € Relaciones con otras personas € Contexto laboral € Otras características del puesto .Cuestionario de análisis de posición (PAQ) Consiste en 194 elementos o enunciados que describen los comportamientos humanos que podrían ser requeridos para determinado puesto.

Cuanto más pequeña sea la base de datos. A los expertos se les pide.Técnica de los incidentes críticos Se centra en comportamientos específicos que se consideran críticos o decisivos para el desempeño con éxito (o sin éxito) de los puestos. el analista elimina los casos repetidos y organiza los incidentes restantes. El término base de datos se refiere al número y la representatividad de los puestos analizados en el resultado de un análisis de puestos. Estas categorías reflejan las partes del elemento esencial del puesto analizado. por separado o en grupo. que conversen sobre anécdotas que hayan tenido un efecto profundo en la calidad de trabajo. más probable es que se cometan errores en la descripción final de los puestos. Después de recabar el mayor número posible de comentarios. .

Los entrevistadores también pueden malinterpretar los datos. a más de un analista y verificar la información. de ser posible. no solamente proviene de los empleados u otros entrevistados que participan en el proceso.Fuentes de Error La información incompleta o distorsionada. Otros posibles errores en el análisis de puestos: € Presiones de tiempo € Condiciones ambientales físicas incómodas € Tecnología laboral rápidamente cambiante Una estrategia general para manejar las posibles causas de error consiste en recurrir a distintas fuentes de información acerca del puesto. . asignar.

. Un segundo inconveniente del análisis tradicional de puestos tiene que ver con el uso de la información resultante para la selección y la colocación. por sus siglas en inglés). También implica el ajuste entre las necesidades del individuo y lo que ofrecen la organización y el puesto. Durante algún tiempo se ha reconocido que la adaptación exitosa es más que una cuestión de destrezas.Descripción Orientada a Resultados Los procedimientos convencionales de análisis de puestos no especifican las condiciones en las que se ejecuten las tareas de los puestos. porque es necesario escribir las ROD para cada puesto. Una alternativa para el análisis de puestos tradicional es la descripción orientada a resultados (ROD. La ventaja más importante de las ROD están en la relación explícita que establecen entre el dominio de las tareas (responsabilidades inherentes) y el domino del desempeño (trabajo real) del puesto. Su inconveniente práctico es la especificidad.

Métodos de Selección
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Discriminación (diferenciación): Los métodos de evaluación deben permitir la discriminación clara entre los candidatos. Equidad y efecto adverso: Las evaluaciones no deben discriminar injustamente. Conveniencia administrativa: Los procedimientos deben ser aceptables en la organización. Costo y tiempo de desarrollo: Es necesario que los costos y el tiempo estén equilibrados con los posibles beneficios.

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Grado de validez y diferencias promedio de subgrupo de distintos medios de predicción
MEDIO DE PREDICCIÓN VALIDEZ SUBGRUPO/ diferencia de promedio

Capacidad cognitiva y aptitud Personalidad Intereses Capacidad física Información biográfica Entrevistas Muestras de trabajo Antigüedad Evaluación de compañeros Verificación de referencias Desempeño académico Autoevaluación Centros de evaluación

Moderada Baja Baja Moderada alta Moderada Baja Alta Baja Alta Baja Baja Moderada Alta

Moderada Pequeña ? Grande ? Pequeña Pequeña Grande ? ? Moderada Pequeña Pequeña

Proceso de Validación de un instrumento de selección
Paso 1: Estudiar los resultados de los análisis de puestos Paso 2: Seleccionar un criterio Elegir un instrumento Paso 3: Administrar el instrumento Evaluar el desempeño con base a al criterio escogido. Observar las circunstancias extraordinarias que pueden afectar los resultados. Paso 4: Correlacionar o procesar estadísticamente el desempeño del puesto con los resultados del instrumento de selección. Paso 5: Aceptar el instrumento si existe una correlación significativa o de lo contrario rechazarlo. Paso 6: Repetir periódicamente los pasos del 1 al 5 sobre nuevas muestras para contar con la seguridad del instrumento. Si se rechazó el instrumento, probar con otros.

( C/P ).Brodgen sugirió por primera vez la formula. . La ecuación de este experto establece lo siguiente: Ahorro anual por empleado = ( r x SDy X Z ) . R: es la validez del procedimiento de selección (expresada como coeficiente de correlación) SD: es la desviación estándar de la productividad de los empleados media en libras o dólares Z: es el nivel de competencia de los candidatos reclutados (expresada como su evaluación estándar en la prueba de selección utilizada) C: es el costo de la selección por candidato P: es la proporción de candidatos seleccionados.

La selección da menores resultados: Cuando las personas reclutadas son uniformemente mediocres Cuando SDy es baja Cuando el método se Selección tiene baja validez. es decir. menos Costo de la selección entre el numero de candidatos seleccionados. La selección da mayores resultados: Cuando es alta la capacidad de los reclutados Cuando el valor de los empleados es muy diferente en la organización. por empleado reclutado.€ Es decir. es: Validez de la prueba por Capacidad de los candidatos por SD. cuando SDy es elevada Cuando el método se Selección tiene alta validez. por año. € € € € € € € € . el monto que puede ahorrar un empleador.

Alternativas organizacionales € ¿Qué es lo que lleva a una persona a elegir entre una organización y otra? Para responder a esta interrogante se ha utilizado la teoría de las expectativas. Los atributos de atracción de una organización pueden representarse como una formula algebraica: € Atributos de atracción de la organización = E Creencia sobre X X Importancia de cada resultado . Se combinan dos datos piezas de información de una manera peculiar para determinar los atributos de atracción relativa de las cuatro organizaciones: sus creencias acerca de los resultados asociados entre si y la importancia de cada resultado.

Si lo hacen una o mas. con frecuencia llamada la organización preferida. su elección se basara en los atributos de atracción de cada institución.€ Los atributos de atracción de una organización. la decisión final dependerá de las instituciones que lo admitan. Si solo lo acepta una. Esta teoría también especifica la forma en que el estudiante tomara su decisión final después de saber que instituciones lo aceptaran. € . Para saber en que institución educativa lo hará. no deberá tomar ninguna decisión. se necesita información sobre sus expectativas de ser admitido. pero insuficiente para determinar la universidad en la que el estudiante realmente presentara una solicitud de ingreso. Evidentemente. es una pieza de información importante.

Su objetivo fundamental consiste en mantener el control y asegurar que los novatos compartan las mismas normas y valores que el personal ya establecido. Intenta educar abierta o discretamente mediante la aplicación de cierta presión sutil para alinear a todos los miembros de una organización. funciones normas. En esencia. .Socialización organizacional € € € € Es la manera en que las organizaciones cambian al personal de ingreso reciente. Se centra específicamente en hacer que estas personas se adapten a la organización y se trata de un proceso que ocurre a lo largo de un lapso prolongado. la socialización organización trata de enseñar a las personas de ingreso reciente las nuevas reglas. valores y conceptos que se aplican en la organización.

por parte del personal de ingreso reciente. La primera etapa se refiere a la socialización en si y la etapa final a la transición de novato a experto. a su vez.€ € € € Este proceso toma tiempo y algunos investigadores han intentado describirlo. El ritmo al que el personal de ingreso reciente avanza a través de las diversas etapas lo determina principalmente el grado de contacto entre novatos y expertos lo que. Wanous ha tratado de integrarlas en un modelo sencillo. practicas y procedimientos organizacionales. se traduce en: Establecimiento. de una nueva identidad dentro de la organización Adquisición de un papel adecuado de comportamiento para el grupo de trabajo Adaptación a las normas y los valores del grupo de trabajo Dar sentido a las normas. .

Las tácticas que utilizan las organizaciones pueden clasificarse en seis dimensiones. costeadas) o informal Se llevan a cabo en una secuencia especifica o simplemente en forma aleatoria Se realizan de acuerdo con un programa fijo o variable Las llevan a cabo los empleados que desempeñan un puesto similar al del personal de ingreso reciente o por especialistas de recursos humanos Se hacen de una forma pensada para reforzar la identidad original del novato o para despojarlo de ella (como muchas veces sucede en las fuerzas armadas). dependiendo de si: € Se practican colectivamente en un grupo de personas de ingreso reciente o en el plano individual Se hacen de manera formal (explícitamente.Cuando es conveniente. los sentimientos. el comportamiento de sus nuevos candidatos. las intenciones y. calendarizadas. las organizaciones tratan de cambiar las creencias. € € € € € . fundamentalmente. a través de diferentes medios.

académicos). (ibid. mucho menos perjudiciales de lo que se cree. Hogan et al. mientras a los académicos les ha interesado este tema desde la década de 1920. A lo largo del siglo el péndulo ha oscilado entre diferentes grupos (profesionistas. .) han tratado de refutar el cinismo académico tradicional con respecto a la utilidad de la evaluación de la personalidad en la selección ocupacional: € Las reseñas clásicas bien citadas sobre validez ocupacional de la evaluación de la personalidad son. si se analizan con cuidado.Desarrollo Recientes Hogan et al. (1985) comentaron que los psicólogos han hecho "evaluaciones vocacionales2 en la industria desde principios del siglo xx.

construcción u objetivos de evaluación no son equivalentes.Hay demasiados instrumentos sobre "inventarios de personalidad" cuyo origen teórico. son conscientes de lo relevante que es que las organizaciones evalúen la personalidad. tanto los expertos en psicología aplicada como los gerentes suelen considerar la personalidad desde una perspectiva clínica y. € Muchos de los parámetros de la personalidad usados en ambientes ocupacionales se establecieron para detectar psicopatologías. de ahí los resultados ambiguos que se explican de modo relativamente fácil. € . € Desafortunadamente. para tomar decisiones delicadas en relación con la capacidad y la selección. como señalan Hogan et al. por tanto. de ahí su limitada utilidad en la selección. aplican parámetros clínicos en ese sentido.. Sin embargo.

selección y socialización del personal es absolutamente fundamental para el éxito de una organización. Por tanto el proceso de reclutamiento. Por lo general se cree que el análisis de puesto es considerado como lo mejor para comenzare a pensar en la selección. En la selección se utilizan diferente métodos. Una vez que los empleados son reclutados y seleccionados. Se puede considerar la puesta. intereses y personalidad.Conclusiones El costo principal para la mayor parte de las organizaciones son las remuneraciones del personal. La esencia de la psicología vocacional la constituyen las personas y los puestos y "la adecuación de los empleados a los puestos". en marcha de distintos programas de orientación para ayudarles a superar el efecto de la cultura corporativa en el nuevo empleado. El objetivo más importante de la psicología vocacional consiste en ayudar a orientar a los individuos hacia aquellos puestos que les resulten más adecuados de acuerdo con sus habilidades. . necesitan integrarse socialmente a la organización. Es una axioma y una verdad asegurarse que la gente es el recurso más valioso de una organización.

.Una perspectiva de investigación A la relación que existe entre el individuo e la organización se le puede describir como el contrato psicológico. Entraña un proceso de dar y recibir entre el individuo y la organización. sino de las expectativas reciprocas y la satisfacción de necesidades derivadas de la relación entre la gente y la organización. cabe aclarar el contrato psicológico no es un requisito legal de la organización. No se trata de un documento escrito.

€ € € € € .La expectativa y el grado de las expectativas del individuo varían de manera significativa. Hará esfuerzos razonables para brindar seguridad laboral Tratará de brindar puestos desafiantes y satisfactorios y reducir los aspectos enajenantes del trabajo adoptará políticas y procedimientos equitativos de personal Adoptara políticas y procedimientos equitativos de personal Permitirá la autentica participación de los empleados en las decisiones que les afecten Ofrecerá oportunidades razonables para el desarrollo personal y progresivo profesional Tratará a los miembros del personal con respeto Mostrará una actitud comprensiva y considerable ante los problemas personales de los empleados. al igual que la habilidad y disposición de la organización para satisfacerlas. Pueden incluir la idea en el sentido de que la organización: € € € Ofrecerá condiciones de trabajo seguras. cómodas e higiénicas.

Por ejemplo esperará: € Acepten los valores y se apeguen a las normas de comportamiento de la organización. € Trabajen con diligencia en la prosecución de los objetivos organizacionales € No abusen de la buena voluntad por parte de la gerencia € Preserven en alto la imagen de la organización € Estén preparados para adaptarse a las circunstancias cambiantes € Se apeguen a las normas y reglamentos y cumplan los convenios legales .Así mismo la organización tendrá expectativas implícitas respecto a sus miembros.

Otros autores como Allen y Meyer (1900) han establecido como diferencia entre: € Compromiso afectivo: identificación emocional de las personas con sus organizaciones. voluntad de esforzarse por la organización. Compromiso de permanencia: la percepción de la persona de los costos y los riesgos de la separación de su organización Compromiso normativo: una dimensión moral basada en el sentimiento de obligaciones y responsabilidad de la persona ante la organización en la presta servicios.El 2. (1979) han definido el compromiso organizacional como "la fuerza relativa de la identificación de un individuo con la organización y su involucramiento en ella´ Grifin y Bateman (1086) consideran que lo integran tres elementos: 1.Mowday et al.La deseo de mantener la pertenecía a la organización.La 3. € € . creencia y aceptación de los valores y metas de la organización.

Una perspectiva intercultural Cuando se emprende un nuevo negocio. . es necesario considerar las diferencias culturales: los deseos de los clientes y las condiciones en las que la gente del lugar esta acostumbrada a trabajar.

. la lealtad organizacional y la identidad relacionada con el trabajo.Una perspectiva de Recursos Humanos Yankelovitch (1982) recorrió a encuestas de opinión para demostrar que existe un movimiento que se aparta de la valoración de los incentivos económicos. y se inclina por el reconocimiento del trabajo significativo. la búsqueda del ocio. la identidad personal y la autorrealización.

4. Los entrevistadores toman decisiones más acertadas cuando cuentan con mejor información y análisis de puestos. Los entrevistadores suelen tener estereotipos del ³candidato triunfador ideal´. contra el que comparan a los aspirantes reales. Los entrevistadores interpretan y usan de manera distinta partes de la información para tomar decisiones acerca de los candidatos. 5.Las numerosas investigaciones sobre validez y confiabilidad de las entrevistas han permitido obtener las conclusiones siguientes: 1. 2. . 3. 6. Muchas veces los entrevistadores se van influidos por la información negativa sobre un candidato que por la positiva. Los entrevistadores se deciden por un candidato demasiado pronto en las primeras etapas de la entrevista. contra el que comparan a los aspirantes reales. Los entrevistadores suelen tener estereotipos del candidato triunfador ideal.

Las entrevistas estructuradas son mejores que las no estructuradas.Los entrevistadores con menos experiencia tienden a ser vulnerables al efecto contraste debido al cual al candidato promedio se le evaluara demasiado alto o demasiado bajo si la persona entrevistada antes que el obtuvo calificaciones demasiados bajas o altas. 10. Los entrevistadores utilizan pistas verbales y no verbales para tomar decisiones respecto de los candidatos. 7. la raza y el sexo del entrevistado y el candidato influyen en la decisión del primero. 11. 9. de las cuales no siempre son conscientes. 8. Por lo general. Las entrevistas de comité pueden aumentar la confiabilidad y validez de la información de las entrevistas. respectivamente. .

respectivamente. donde la información que surge en las primeras o en las ultimas fases de la entrevista. 17. Las preguntas de las entrevistas deben derivarse directamente del análisis de puestos o de otros datos pertinentes relacionados con los puestos. a las mujeres que se le evalúa de una manera menos favorables que a los hombres con cualidades equivalentes. generalmente se favorece a las personas más jóvenes. 14. Hay poca evidencia de que la raza se asocia con las decisiones favorables o desfavorables en las decisiones de los entrevistadores. La edad de os candidatos ejerce influencia considerables. sobre todo cuando el puesto que se trata es tradicionalmente un empleo masculino. no queda claro cuando se presenta uno u otro efecto. Sin embargo. A los candidatos minusválidos se les considera menos recomendables. Por lo general. Los entrevistadores se ven influidos por lo efectos de las impresiones iniciales y finales. 15. . 16. 13. Tal vez esta situación no haya cambiado y ni si quiera se haya revertido. afecta más que la información que se presenta en la parte media de la misma.12.

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