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TECNOLOGÍA PARA LAS

DECISIONES
MOMENTO PARA RECORDAR

DECISIÓN PROCESO DE
DECISIÓN

Tipo de Niveles de
Decisión Decisión
ESTILO EN LA TOMA
DE DECISIONES
Influirá al momento de tomar una decisión
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES.

Los estilos de la toma de decisiones varían en dos


dimensiones:
1. La forma de pensar. Algunos son mas
racionales y lógicos.
2. La tolerancia a la ambigüedad del individuo.
Necesitan que haya constancia y orden en la
forma en que estructuran la información para
reducir al mínimo la ambigüedad
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES.

Mucha

Poca

Racional Intuitiva
ESTILO DE TOMA DE
DECISIONES.
Estilo directivo
Toleran poco la ambigüedad
Forma de pensar es racional
Eficientes y lógicos.
Su eficiencia y prontitud en
la toma de decisiones hacen
que cumplan esta función
con mínima información y
que evalúen pocas
alternativas
ESTILO DE TOMA DE
DECISIONES.
Estilo Analítico
Toleran mucho más la
ambigüedad
Forma de pensar es racional
Eficientes y lógicos.
El estilo analítico se caracteriza
por su capacidad de adaptarse o
enfrentar situaciones únicas
ESTILO DE TOMA DE
DECISIONES.
Estilo conceptual
Toleran mucho más la ambigüedad
Tienen una forma intuitiva de
pensar.
Tienen miradas muy amplias y
buscan muchas alternativas.
Se enfocan en el largo plazo y son
muy buenos para encontrar
soluciones creativas a los
problemas
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES.

Estilo conductual.-
Toleran poco la ambigüedad
Tienen una forma intuitiva de pensar.
Los que toman decisiones bajo este estilo
trabajan muy bien con los demás.
Se interesan en los logros de otros
Aceptan sugerencias
Tratan de evitar conflictos
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Los gerentes no solo ejercen su estilo


particular sino que también siguen reglas
prácticas o métodos para simplificar el
proceso.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Exceso de confianza

Percepción Retrospectiva Satisfacción inmediata

Egoísmo Efecto de ancla


Errores y prejuicios en
La toma de decisiones
Costos Incurridos Percepción Selectiva

Casualidad Confirmación

Representación Contextualización

Disponibilidad
Prejuicios y errores en la toma de decisiones.

Exceso de Confianza
Cuando los gerentes piensan que saben mas de lo que en realidad saben.
Satisfacción Inmediata.
Cuando los gerentes buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos.
Efecto de Ancla.
Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como
punto de partida y no se adaptan a la información siguiente.
Percepción Selectiva
Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan
acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas
Prejuicios y errores en la toma de decisiones.
Confirmación.
Los gerentes buscan información que confirma sus ideas
preconcebidas y se muestran críticos y escépticos de la
información que arroja dudas sobre esas ideas
Contextualización.
Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de
una situación al tiempo que excluyen otros.
Disponibilidad.
Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos mas
recientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Representación.
Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que
ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros
sucesos
LAS
PROBABILIDAD
ES Y LA TOMA
DE DECISIONES
¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

• Un campesino tiene un fundo, en el que puede plantar papas o


tomates. Si se plantan papas y llueve, el agricultor gana solo
$500.000 por cargamento, pero si no llueve gana $1.800.000. En
cambio, si planta tomates y llueve, gana $1.200.000, pero si no
llueve, gana solo $300.000. ¿Qué le conviene plantar al
agricultor?.
• Para analizar el problema, debemos identificar los elementos del
mismo
• Dos acciones: sembrar papas o sembrar tomates.
• Dos eventos del clima: llueve o no llueve.
¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

Papas Tomates

Llueve 500.000 300.000

No llueve 1.800.000 1.200.000


¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

Para que el campesino decida, debe contar


con un criterio o regla, que basándose en
la información disponible, le permita
obtener el “mejor” resultado.

Pero no todos deciden de la misma


manera. Por una parte existen los que son
arriesgados u optimistas y otros que son
más adversos al riesgo o más pesimistas.
¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

Una persona conservadora tratará de sacar el mayor


provecho frente a la adversidad, es decir, sacará “lo mejor de
lo peor”, y se dará cuenta que en el caso de plantar papas, lo
peor que puede pasar es que llueva y obtenga una ganancia
de solo 500, mientras que si planta tomates y no llueve gana
300. Lo mejor de estos dos escenarios es plantar papas, ya
que en el peor de los casos se queda con 500 que es mejor
que 300.
Un enfoque menos conservador es descontar el mejor pago
que se pueda obtener para cada evento climático de cada
decisión y construir una matriz de pérdidas, y sobre esa
sacar el mejor provecho con el criterio anterior. En este caso
lo conveniente sería plantar tomates.
¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

Papas Tomates

Llueve $500.000 1.200.000

No llueve 1.800.000 300.000

¿Pero que pasaría si el campesino supiera que la


probabilidad de lluvia es de 0,75?
¿CÓMO USAR LAS PROBABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES?

Papas Tomates

Llueve $500.000 1.200.000

No llueve 1.800.000 300.000

¿Pero que pasaría si el campesino supiera que la


probabilidad de lluvia es de 0,75?

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜=𝛼 ∗ 𝑉 1+ ( 1− 𝛼 ) ∗𝑉 2
0,25*1.800.000=825.000

0,25*300.000=975.000
TEORÍA DE LA DECISIÓN
CON INCERTIDUMBRE O
RIESGO
• Es difícil tomar una decisión cuando las
consecuencias de las decisiones no
pueden ser controladas, sino que están
sujetas a la aleatoriedad.
• Esta aleatoriedad puede ser para todo
el proceso o por una falta de
información.
• Entonces el decisor ha de tomar una
decisión ante una situación con
diversos estados gobernados por el
azar.
TEORÍA DE LA DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE O RIESGO

• Los elementos que intervienen en un proceso de decisión donde


el azar está presente son:
TEORÍA DE LA DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE O RIESGO

• En ocasiones las probabilidades también intervienen a la hora de tomar una decisión:

• Si estas probabilidades son conocidas (o han sido estimadas) antes de tomar la


decisión, se dice que es un proceso de decisión bajo riesgo
• Si son desconocidas se habla de decisión bajo incertidumbre.
• Cuando el proceso se define en una sola etapa, es decir, hay una única decisión que
tomar en un momento dado, y los conjuntos de estados y alternativas son finitos, para
facilitar la comprensión de la situación se representa el problema mediante una tabla
de decisión-
TEORÍA DE LA DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE O RIESGO
Ventas Ventas Ventas
Bajas Medias Altas
0,3 0.4 0,3
Inversión 200 300 340
Alta
Inversión 260 320 320
Media
Inversión 272 280 300
A la matriz central formada por las
Baja
consecuencias se le suele denominar matriz
de pagos o consecuencias.
CRITERIOS UTILIZANDO LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA

• Criterio del valor esperado:


• Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago
esperado o medio sea mejor (si los pagos son beneficios, la de mayor
beneficio esperado, y si son costos, la de menor costo esperado).
• Este criterio es el más común cuando las probabilidades son
conocidas.
• Este criterio es apropiado cuando el proceso se va a repetir muchas
veces, pero puede no serlo cuando se presenta una situación única en
la que el proceso no va a ser repetido
EJEMPLO
Una empresa dedicada a la fabricación de calzado tiene que analizar entre diferentes estrategias de
producción, aquella que le proporcione más ventas, y, en consecuencia, más beneficios.
Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias. La decisión la debe tomar en función de las
predicciones del tiempo que haga en los próximos meses, ya que esto determinará que se venda más un
producto u otro.
Los estados de la naturaleza previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido. En el momento de tomar la
decisión el empresario no sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados
climáticos de los últimos años llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30%
de probabilidad de que el tiempo sea frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cálido.
Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto a ventas, y
esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La fabricación de botas le daría unos
beneficios (en euros) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. La
fabricación de zapatos le daría unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el tiempo es frío,
normal o cálido respectivamente. La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en euros) de -5.000,
7.500 y 50.000, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
EJEMPLO

Tiempo Tiempo Tiempo


frío Normal Cálido
0,3 0,45 0,25
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000
CRITERIOS UTILIZANDO LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA

• Criterio del valor esperado:


• Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago
esperado o medio sea mejor (si los pagos son beneficios, la de mayor
beneficio esperado, y si son costos, la de menor costo esperado).
• Este criterio es el más común cuando las probabilidades son
conocidas.
• Este criterio es apropiado cuando el proceso se va a repetir muchas
veces, pero puede no serlo cuando se presenta una situación única en
la que el proceso no va a ser repetido
EJEMPLO
CRITERIOS UTILIZANDO LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA

• Criterio de lo más probable:


• Este criterio supone elegir la alternativa con mejor valor para el estado más
probable, es decir, visto cuál es el estado más probable elegir la alternativa
con mejor valor en ese estado. Este criterio se suele utilizar más cuando el
proceso de decisión no es iterativo, es decir, se lleva a cabo una única vez.

Tiempo Tiempo Tiempo


frío Normal Cálido
0,3 0,45 0,25
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE
LA NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

• Criterio de Wald, minimax-maximin o pesimista:


• Para cada alternativa se supone que va a pasar lo peor y elige aquella
alternativa que dé mejor valor. De esta forma, se asegura que en el
peor de los casos se obtenga lo mejor posible, que corresponde a una
visión pesimista de lo que puede ocurrir.
• En el caso de que los pagos sean costes, esta filosofía supone elegir el
mínimo de los máximos denominándose minimax, mientras que si son
ganancias será el máximo de los mínimos, denominándose maximin.
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE
LA NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

Tiempo Tiempo Tiempo


frío Normal Cálido
0,3 0,45 0,25
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000

Los valores mínimos de cada opción son 2.500 (botas), 5.000 (zapatos), y –5.000 (sandalias).
Según este criterio el directivo elegiría la estrategia que le presentara el valor máximo de los
mínimos, por ello la opción elegida sería la de zapatos porque asegura como mínimo unas
ganancias de 5.000 unidades monetarias.
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

• Criterio optimista:
• Es el criterio justamente opuesto al anterior, para cada alternativa se
supone que pasará lo mejor, y se elige la que dé mejor valor. Este
criterio apenas es utilizado ya que no tiene en cuenta en ningún
momento los riesgos que se corren al tomar una decisión.
Tiempo Tiempo Tiempo
frío Normal Cálido
Los valores máximos de cada opción son 60.000
Botas 60.000 15.000 2.500 (botas), 30.000 (zapatos), y 50.000 (sandalias); por
Zapatos 5.000 30.000 10.000 ello la opción elegida sería la de botas que supone el
valor máximo entre los máximos de las tres
Sandalias -5.000 7.500 50.000 alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las
opciones es el superior).
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

• Criterio de Hurwicz:
• Al utilizar este criterio se consideran sólo los valores máximos y mínimos de cada estrategia, ya
que se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de optimismo
(α), con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo (1 - α). El
coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la persona que toma las
decisiones.

Tiempo Tiempo Tiempo


frío Normal Cálido Suponga que el coeficiente de optimismo es 0,7
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

• Criterio de Laplace:
• En este caso al no conocerse las probabilidades de cada uno de los estados de la
naturaleza, se asigna a cada uno la misma probabilidad. A continuación se calcula
el valor monetario esperado de cada estrategia, y se elige la que ofrezca un valor
más alto.

Tiempo Tiempo Tiempo


frío Normal Cálido
33% 33% 33%
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000
CRITERIOS SIN UTILIZAR LAS PROBABILIDADES DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA, ES DECIR NO SE CONOCE LA PROBABILIDADES

• Criterio de Savage:
• Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa elaborar una matriz de coste de
oportunidad. Para ello, en cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opción, en el resto
de las opciones se halla la diferencia en relación con la mejor.

Tiempo Tiempo Tiempo Costo de Oportunidad


frío Normal Cálido
60.000 15.000 2.500
Botas 0 15.000 47.500 62.500

Zapatos 5.000 30.000 10.000 95.000


55.000 0 40.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000 87.500
65.000 22.500 0

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